加强成本控制--提升成本精细化管理水平概要

加强成本控制提升成本精细化管理水平

【摘要】在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。

一、A公司成本管理模式简介

A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2008年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。

A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算

管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。

1.实行成本预算管理。凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。

公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。

将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。

2．实行科学的成本定额管理。科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为

25000元，但实际执行起来，不能一概而论，因为有的单位部门出车任务很少，那么就不能按照25000元的标准统一下定额，要适当调整。

3．成本控制与资金控制相结合。资金好比是企业经营管理的血液，遍布全身各经络，而成本控制就好比是发生在企业全身的各个环节，成本控制和资金流控制相结合是公司成本管理的重要手段。公司在资金管理上实行预算管理，即按照项目预算和成本预算来安排资金预算，每一项资金支出都确保有项目预算，对没有预算的项目坚决不予支付资金。成本管理按照预算指标拨付资金，资金管理按照成本预算来安排，这样，就把成本控制和资金管理有效地结合起来，既保证了每笔资金支出有预算有项目，杜绝了无预算资金支出，也保证了资金安全，同时对加强成本控制，防止预算外支出或成本超指标都起到了绝对的控制作用。

4．实行全员、全过程、全方位的成本管理。实行成本全员管理，主要是通过细化成本指标到最基层的班组或是岗位，使每个人的工作都和成本管理相结合，充分调动他们的积极性、主动性、创造性，真正做到全员重视成本、全员抓成本。实行成本全过程管理，就是改变以前的事后核算型成本管理方式，管理前移，通过预算管理，做到事前、事中、事后都要进行管理、监督和控制。实行全方位的成本管理，就是财务预算和业务预算有效融合，成本预算要根据各单位、各部门的业务预算来安排，要和业务预算紧密结合。

二、成本管理上的主要做法

公司目前在成本管理上重点考核管理的有三项内容，即材料费、检修费、其它费用。材料费和检修费主要侧重于生产维护等方面的支出，其它

费用则主要是管理方面的支出。其它费用项目比较多，涵盖范围广，主要有办公费、水电费、电话费、差旅费、劳动保护费、外部劳务费、租赁费、绿化费、取暖费、业务招待费、实验研究开发费、安全经费、党团经费、业务费、排污费、土地使用费等等。

1．成本管理控制体系。

如下图，公司成本管理控制体系。公司总经理是成本管理控制的第一责任人，总会计师对总经理负责，全面负责成本管理和控制工作。财务部作为公司成本管理主业部门，负责编制和下达成本预算，并进行具体的考核控制，各基层单位、机关部室根据下达的具体成本项目负责对各自的成本项目进行考核控制和管理。各职能管理部门根据部门职责负责对全公司性的共性成本项目进行管理和考核控制，如人力资源部负责对各项社会保险费用进行考核控制，公安保卫部负责对车辆运输费进行管理考核控制，行政处负责对办公费、劳动保护费等进行管理和考核控制。

图1-1

2．成本管理控制流程。

2.1成本预算。年初公司财务部根据各单位上报的成本需求，按照成本

定额标准及省公司下达的成本预算指标，编制全年成本预算指标，经公司预算管理委员会审批后，下达给各单位执行。对差旅费、材料费、办公费、水电费等正常成本项目直接下达给相关单位和部门。对于一些专项费用则直接下达给相关责任部门，由该部门负责管理和考核，如防窃电改造资金，直接下达给营销部，由营销部负责组织实施和管理考核。

2.2成本控制。成本计划下达后，财务部结合日常成本核算对各单位、部门的成本进行管理控制。这种控制既包括事前控制也包括事中和事后控制。成本控制也包括对预算外支出进行控制。由于种种原因，年初成本预算不可能把全年所有业务都进行准确预算，预算外支出是不可避免的，但要对预算支出进行严格的审批。

2.3成本分析和考核。在成本管理控制的基础上，要求各单位按月上报成本预算执行情况表、材料费用调查表和单车核算考核表等报表，根据上报数据对各单位部门的成本发生情况进行分析和考核。通过成本分析考核结果对各单位成本进行控制，避免成本超预算进度或出现较大偏差。

图2-1是公司对各单位各部门按月考核成本的成本费用预算情况表。通过该表可以直接反映该单位全年的成本预算情况、进度预算情况、成本累计发生和本月发生情况以及上年累计发生情况。

图2-2是对各单位发生的材料费、差旅费、办公费、运输费按照费用的类别和班组进行的统计。通过各单位每月上报的成本费用调查表，可以对各单位材料费、差旅费用发生的分布状况进行分析，如通过材料费用分布情况可以分析出输电维护材料、配电维护材料费、变电维护材料以及营销维护材料的费用发生情况。

图2-3是公司单车考核费用情况表。公司对运输司车辆实行单车考核，每台车每年费用定额25000元。通过该表，可以清楚地分析该车费用本月发生情况以及累计发生情况。

图2-1

图2-2

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3．成本控制管理制度。没有规矩不成方圆。为加强成本管理，保证各项成本管理措施执行到位、考核到位。公司近几年制定和完善各项成本管理规章制度20多项，出台各种成本管理办法10多项。如公司制定了《A公司成本管理办法》和《A公司成本管理细则》，公司还根据实际管理情况分别制定了《A公司运输费管理办法》、《A公司招待费管理办法》、《A公司低值易耗品管理办法》、《A公司福利费管理办法》、《A公司差旅费管理办法》，通过这些管理办法的制定，使公司的每一项成本管理和控制都有章可依。

4．成本管理的具体方式。公司在成本管理上的具体方式就是预算管理、定额控制和责任考核。

4.1成本预算管理。预算管理就是把每年的成本费用全部纳入公司年初预算，依据计划进行考核成本的支出。年度内成本调整和计划追加也要通过预算和计划纳入全年安排。年底进行严格的考核，奖罚分明。

4.2成本定额管理。公司对各项成本费用实行严格的定额管理，不许超支。如对差旅费按照岗位类别分别制定不同的标准，办公费、水电费、劳动保护费、低值易耗品等费用分别制定不同的定额标准。定额一经确定，必须严格执行。

4.3责任考核管理。成本费用项目繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，财务部门如果事无巨细，凡事都要亲自抓、亲自管，不仅不会有好的效果，还会花费大量的人力、物力，管理成本也太高。而实行成本责任管理，则要求各部门按照职责该管什么管什么，谁管理谁负责，财务部门进行各个环节的监督。如对机关人员办公费用，实行由行政处负责，财务部年初根据定额管理把办公费指标全部下达给行政处，由行政处负责对该费用进行管理和考核。

三、实行成本精细化管理取得的主要成效

公司自实行成本精细化管理以来，成本管理工作的质量明显改变，无论从管理权限、职能分工、流程周转、制度建设，还是从资源配置、队伍向心力和工作热情上，都有了质的提高。其最直接的效果是不仅能完成正常的生产经营管理任务，而且还保证完成省公司每年下达的成本指标，成本管理水平有了显著提高，效果显著，为公司的经营管理做出了应有的贡献。

1．成本管理意识明显提升。由于实行成本精细化管理，成本管理控制到每个班组、每个岗位，使公司员工的成本管理意识明显改变，尤其是改变了以往花钱大手大脚的习惯，每花一分钱都要想到有成本控制和监督，督促广大干部员工养成良好的节约意识。

2．成本管理得到完善和提高，改变了原来租方型的管理局面，事前预算、事中控制、事后分析考核等各个环节的制度建设已成规模，制度管理已成为公司成本管理的常态，成本管理做到了有法可依、有章可循。

3．成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理，全年的所有经营活动都能通过年初预算来安排，按既定的工作程序和步骤完成各项任务，预算外支出得到有效控制，从根本上杜绝了成本安排的盲目性、随意性和主观性。

4．各项可控费用逐年降低。由于实行成本精细化管理，公司近三年来，在差旅费、车辆运输费、办公费、水电费等可控费用上逐年降低，节约了大量成本资金，确保了生产经营管理的正常需求。

四、现行成本管理模式存在的问题

1．企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主，既重生产、轻管理的经营模式依然存在，还没有完全过渡到以经济效益为中

心的管理模式。

2．成本控制目标简单化。从现在各级供电企业的成本管理模式上看，在成本控制目标上存在问题，不是真正站在加强成本管理出效益的理念上，而是为了完成上级下达的指标，既不要超支，又不要节约。这种思想可以说是一直延伸到基层供电企业或是班组。

3．成本控制责任单一化。从公司现在成本管理工作看，就是财务部门在控制和管理成本，一些职能部门或是各单位成本管理的观念淡薄，有事都往财务身上推，使得财务部门在很多成本管理工作上被动。

4．成本控制手段指标化。目前，公司在成本管理上的主要考核方式就是按照年初预算指标考核，超支不予报销。而对于成本过程和支出的合理性、规范性缺乏有效的控制程序。

五、今后加强成本管理的主要措施

成本管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进。今后，结合企业资源管理系统（ERP）的应用，在公司内逐步推行标准作业成本管理，通过划分有效的成本中心确定责任中心，利用标准成本进行成本控制、分析和考核。实行标准成本管理，可以既重指标分配又重过程管理。因为标准要下达，就要进行指标分配，而有了标准的制定，就有了事前的反应和控制，有了系统而规范的过程控制，而不只是目前的事后反应；另外，实行标准成本管理，也是既重会计核算又重业务控制。

1．要树立大成本理念，继续实行全员全过程全方位的成本控制。将组织的管理需要和各项成本管理指标分解到基层班组和员工，采用兑现效益工资的方式调动每个员工的积极性。树立成本效益理念，不能把成本管理简单地理解为就是成本节约，主要看重投入产出的效

益。

2．改善企业预算成本管理方法，使预算真正发挥作用。企业成本预算可以有效降低和控制企业成本，从而提高经济效益。企业的预算基础是各种业务、生产、工程、营销、人资等管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右，因此成本预算管理需要有企业内部各部门的配合参与，这样才能编制出适合企业经营管理需要的最优预算方案。

3．抓好企业成本管理的各项基础工作。成本的基础管理工作是成本预算管理、成本控制的前提和保障，提供数据支持。成本管理的基础工作，包括建章立制、定额标准、核算方法等，并要做到成本控制的四个凡是，即凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。

4．完善成本管理的监督和考核控制机制。成本预算编制和下达后，在执行过程中要对成本发生的全过程进行严格的事前事中事后的控制监督，及时发现工作中的偏差。要强化成本管理的责任意识，做到人人有指标人人关心成本。除此之外，要把成本价监督考核的结果和企业绩效管理相结合，将企业成本管理的考核结果直接和个人业绩考评等利益挂钩，成本管理管理必须做到有奖有罚，这样才能调动各单位、各部门和全体员工的积极性。

成本精细化管理是对粗放管理的挑战，它全方位、全过程地贯穿企业管理之中。成本精细化管理是建立在创新基础上的管理，并随着我们观念的转变、技术的进步、员工素质的提高而不断地深入。同时也是我们电力企业应对各种新的挑战，提升企业竞争力的内在需求和必然选择。成本精细化管理是为企业的发展战略和发展目标服务的，只有搞好成本精细化管理，我们的企业才能成为机制灵活、管理科学、

效益优良的一流供电企业。