花旗银行内部控制和风险评估

花旗银行内部控制和风险评估

通过“内部控制和风险评估”这门课学习，我们知道风险管理包括内部控制建设、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个方面。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个方面。从风险管理和内部控制的主要因素来看，内部控制是风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的识别和管理。相反，如果没有良好的内部控制系统，往往会导致企业无法对风险进行有效的识别和防范，最终可能导致破产甚至倒闭。为了进一步了解认识“内部控制和风险评估”的意义与作用，我决定去调研一家500强企业---花旗集团。

以下文章分为2个部分，我们在第一个部分把花旗集团的发展历史和发展现状作一个简单回顾；第二个部分就主要分析花旗集团的内部控制和风险评估管理模式及对我们启示。

花旗集团

花旗集团（Citigroup Inc.，以Citi为商标）总部位于美国纽约市，为世界上最大的银行及金融机构之一，于1998年由花旗公司及旅行家集团合并而成，并于同期换牌上市。花旗集团的历史由花旗银行的成立为起点，花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成。花旗集团是美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。

一、发展历史

花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第十四。

1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。数十年来，花旗银

行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95%以上，80年代以后有所下降，但也在85%左右。花旗公司共辖13个子公司，提供银行、证券、投资信托、保险、融资租赁等多种金融服务（按照当时法律要求，非银行金融业务所占比例很小）。通过这一发展战略，花旗公司走上了多元化金融服务的道路，并在1984年成为美国最大的单一银行控股公司。

1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。

2014年4月8日，花旗集团宣布，该集团将支付11.3亿美元，了结有关该集团在金融危机期间出售抵押贷款支持债券的指控。

花旗集团在2014年《财富》世界500强企业最新排名中排名全球第82名。

二、企业文化

“以人为本”是花旗银行自创业初始就确立了的企业文化的核心战略。他们十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO桑迪·维尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是中国同等“职级”的几倍甚至几十倍。

“客户至上”是花旗银行企业文化的灵魂。花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。2006年花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗” 两字代表了一种世界级的金融服务标准。

“寻求创新”是花旗银行企业文化的升华。在花旗银行，大至发展战略、小

到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。

三、品牌

花旗集团有很多品牌，他们基本覆盖了生活的方方面面，而且花旗银行在中国也有了长足的发展。

具体品牌如下：

* 花旗银行－提供商业银行服务

* Banamex－墨西哥最大的银行

* Banco Cuscatlan－萨尔瓦多最大的银行

* Banco Uno－中美洲最大的信用卡机构

* 花旗贷款

* 花旗保险－提供保险服务

* 花旗资本

* 花旗财务

* 大来信用证* Primerica

* 史密斯·巴尼·希尔森－股票承销商、投资银行和资产管理公司

* CitiCard

* Credicard Citi－巴西信用卡业务

* Egg Banking plc－英国投资银行

* CitiStreet

花旗集团在中国的历史可追溯至1902年5月，是首家在中国开业的美国银行。至2006年，花旗银行已是中国顶尖外资银行，为客户提供最广泛的金融产品。花旗银行分别在北京、上海、广州、深圳和天津设立企业与投资银行分行；在上海和北京设立个人银行营业网点；在厦门和成都设有代表处；中国区总部也设在上海。作为花旗集团在全球100多个国家网络的一部分，花旗银行是中国最具全球性的外资银行。花旗银行在中国主要为跨国公司、合资企业、本地企业和个人提供广泛、多样的金融服务。花旗银行通过不断创新，始终站在行业发展的前沿。2005年，花旗集团国际投资有限公司负责在中国的投资业务推广。花旗

银行在中国多年，获得了良好的发展。2003年8月，被Euromoney中国授予"中国最受青睐的外资银行"和"中国受欢迎的资金管理银行"；2004年6月3日，花旗银行成为首家在华开设财富管理中心(CitiGold Center) 的外资银行，花旗财富管理中心在上海新天地落户开张；

花旗银行内部控制和风险评估管理模式及启示内部控制和风险管理是商业银行经营管理中的两项重要内容,在当今银行业发展日益规范化、国际化的今天, 学习、研究西方商业银行先进的管理经验和模式, 对提高我国商业银行的竞争力和抗风险能力具有重要意义。

一、花旗银行内部控制和风险评估管理的双层构架

花旗银行通过建立内部控制和风险评估管理模式, 即C C R A

( Corporate Control and Risk Assessment ) 来实施风险管理, C C R A的总体目标是为了预替风险、控制风险, 促进业务的顺利进行和股东权益的增加。从组织框架看, C C R A 可分为两个层次的内容。第一个层次是指C C R A 工作组对花旗银行全球分支机构业务的审查、监控、纠错和评价。为保证组织机构的独立性和权威性,C C R A 工作组实行派驻制, 即由设在纽约总行的C C R A 工作组总部向全球100 多个国家和地区派驻3200 多个CCRA 代表处。花旗银行对CCRA 代表处员工素质的要求极其严格, 通常, 代表处员工分为全能人才、资深专家和负责代表处之间业务联系的全球协调员三类人才, 其中资深专家有零售业务专家、公司业务专家、政策制度专家、信息技术专家等。

CCRA代表处的工作是花旗银行风险管控的主体, CCRA代表处的员工素质决定了花旗银行风险管理的水平。

CCRA的第二个层次是花旗银行的整体风险控制管理, 这项工作由审计委员会、审计工作组和经营检查委员会三个组织来实施。审计委员会是花旗银行级别最高的风险管控机构, 它由花旗银行的一些董事组成, 直接对董事会负责。审计委员会实行每季例会制度, 对国家风险、银行战略风险等最高层次的风险进行讨论、分析, 并向董事会提交报告。审计委员会下设审计工作组和经营检查委员会两个组织, 审计工作组由花旗银行的部分高级管理人员组成, 它依据CCRA代表处的报告有针对性地对一些诸如重大风险、特殊风险等案例进行深人调查、分析

和监控; 经营检查委员会的成员也是一些高级管理人员, 它负责处理CCRA工作组总部提交的报告, 检查CCRA工作组的业务情况, 对一些严重违规或风险失控的分支机构作出最终处理决定。花旗银行CCRA的双层构架如图所示。

二、CCRA代表处的工作内容

1、风险分析, 风险分析是CCRA代表处的一项日常工作, 它包括两个方面的内容: 一是为花旗银行高层管理人员提交宏观风险分析报告, 这包括风险窗口中的18 项内容, 即国家风险、行业风险、产品风险、价格风险、房地产、自然灾害、人身安全、风险等级变动、竞争对手、技术发展、特许权、限制因素、资本实力、商品市场、销售状况、流动性风险、对外依存度、企业内控等; 二是对被检查单位内部环境的风险评估。花旗银行通过对被查单位的经营战略思想、规章制度、权力约束、企业文化、经营风险、财务风险、机构和人员风险信息系统风险等的了解和分析, 来确定被查单位的风险度( 花旗银行的风险度分为高、中、低三个档次)。此项风险分析的结果是CCRA人员确定检查范围、深度和检查周期的重要依据。

2、实施内控检查,CCRA代表处对被查单位的检查包括以下几个关键步骤: 首先是部署任务, 即确定审计检查的性质、范围和程度; 第二是组建审计小组, 明确人员分工; 第三是收集资料, 实施非现场审查, 如对业务动态、财务报告、以前的审计报告等进行分析审查; 第四是制定详细的检查计划, 对范围广、内容多的较大的审计项目, 还组织试点工作; 第五是实施全面的现场审计检查。在此基础上, 审计小组向CCRA代表处和纽约总部的CCRA工作组提交详细的报告( 花旗银行称这种文件为“红夹子报告”), 并就检查中出现的问题向被审查单位提出整改意见。此后, 审计小组还将对被审单位实施跟踪检查和监控, 提交后续的“红夹子报告” , 如果审查案例符合规定,CRA工作组还会向审计工作组或经营检查委员会作专门报告。

3、内控评级和持续检查,CCRA人员通过检查—报告—跟踪—再报告等一系列过程, 逐步了解被检查单位的管理水平, 从而对其内控水平进行评级。花旗银行的内控评级采用打分制, 得1 一2 分的单位属于内控水平不满意类型, 得3 分的位内部控制为中等水平, 得4一5 分的单位属于内控水平满意类型。CCRA代表处依据内控水平评级结果和风险度情况, 运用矩阵图原理确定对被审查单位

进行持续检查的频率, 如对内控水平不满意、风险度较高的单位, 实施12 个月一次的例行全面检查, 对内控水平满意、风险度低的单位而言, 这种检查的周期是42个月。

三、启示

花旗银行的CCRA模式对加强我国商业银行的内控机制建设具有很好的借鉴之处。

1、加强风险监控的组织队伍建设。首先, 要保证组织队伍的独立性,花旗银行的CCRA 代表处直接对纽约总部负责, 人员同其他经营管理人员完全分离, 薪金由总部直接支付,其组织形式是一种由上而下的垂直管理模式, 这保证了风险监控人员在免受权力和利益驱动的情况下, 客观、公正地开展工作、履行职责。其次, 要树立风险监控的严肃性, 花旗银行的CCRA组织对审查结果有较大的处置权, 尤其是审计委员会和经营检查委员会有权要求被审查单位限期纠正不当行为、对责任人进行处理。花旗银行认为, 对被审查单位的间题不及时处置并实施后续监控, 比未能发现问题的失控行为更严重, 花旗银行的这种观点是值得我们深思的。第三, 要树立风险监控队伍的权威性, 花旗银行的CCRA组织对人员有优先选择权, 因此, CCRA人员都是从业务线上选出来的优秀人才,他们精通各项制度和业务操作程序,熟悉经营管理活动中的风险环节, 他们对间题的判断和评级具有较高的权威性。

2、重视风险分析。商业银行的经营活动中存在着许多不确定因素, 防范和化解风险, 保护银行资产, 必须要有足够的风险意识和识别、量化风险的能力。花旗银行CCRA人员对风险窗口中的18 类风险进行分析,还具体评定被审查单位的风险度, 可见其对风险分析的重视。在当前的金融环境下, 我国商业银行不仅应该充分认识面临的来自外部、内部的各类风险, 而且要认真分析多年来风险失控的具体表现及原因, 使管理工作有的放矢, 防微杜渐。

3、客观评价内控水平。花旗银行把内控水平评级作为内部控制的一项重要工作来抓, 通过打分评级, 可以客观反映全球机构的风险管理水平, 而不象国内商业银行那样仅凭表面情况、甚至是主观感觉来判断分支机构的管理水平。科学的打分评级制度还有助于各级机构找出差距, 逐步提高内部控制和风险管理水平。花旗银行经过多年的努力, 其分支机构中内控水平得1 一2 分的仅占全球

机构总量的l %, 得分为3 分的机构比重在9% 左右, 得分为4 一5 分的, 即内控水平属于满意级别的, 比重约为90% 。

4、摆正内部控制与外部审计的关系。花旗银行的官员认为。商业银

行的内部控制和外部审计在根本目标上是一致的, 两者都是为了范和控制银行风险, 只是前者是从银行自身利益出发实施风险管理, 而后者侧重于银行的经营性风险和整个金融业的安全。对花旗银行而言, 其良好的内部监控机制有助于外部监管效率和质量的提高, 同时, 花旗银行也借助外部监管的力量来促进内控机制的完善, 美联储定期对花旗银行的内控机制进行检查、评价, 此外, 花旗银行还专门聘请毕马威国际会计师事务所定期检查CCRA的各种情况, 如CCRA的独立性、检查范围和方法、频率、控制手段等。