青岛啤酒人力资源管理战略分享

青岛啤酒人力资源管理战略分享

有着107年历史的青岛啤酒，至今依旧生命力旺盛，为什么？主要是因为青岛啤酒持续不断地做好了四件事情，即专注于保持青岛啤酒文化、组织、品牌、产品的新鲜度。

107年的时间里，青岛啤酒算起来只做了一件事情，就是给消费者提供“一杯好啤酒”。这期间有高潮有低谷，一百多年来专业化选择所形成的专注商业气质，最终练就了青岛啤酒的“定力”——专心啤酒行业，做酿造专家。也因此，这“一杯啤酒”的事业也是一杯沧海，有着深厚的内涵。她已超越了百年精炼的酿造技术，而用心解读了高品质的酒是用良心“酿”制而成的。从我个人的经历来看，三十多年的时间里，从一个洗瓶工成长为今天的董事长，我的人生也经历了无数次自我转型。而以此反观人力资源管理，我最深切的感受是：人才的培养关键在企业的文化和机制。

——金志国先生语

青啤如何看“人”

在中国5000年的文明史中，有着30多年的改革开放历程，正是这30年的发展让世界为之震惊。是什么使得中国用30年的时间取得了如此惊人的成绩？抛开政治体制、市场机制和中国文化、市场发育所处阶段等因素，最重要的因素还是人才。

中国在改革开放30多年的时间里，创造财富的速度远远超过欧美发达国家，说明我们不缺少人才。但从客观来讲，由于中国创造财富的速度和人才培养的速度不匹配（多是因为把人才放的位置不对），造成相对性的缺乏人才。确切地说，我们真正缺的不是人才而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制，特别是传统上对人力资源管理上的误区，即将业务战略放在首要位置，把人力资源战略作为一个辅助战略，导致我们难以发现人才、培养人才，而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。从深层讲，由一个企业将人力资源所放的位置，可以看出这个企业能走多远。

从形式上看，人力资源部最初在中国被称为劳动人事部/劳动人事处/劳动人事科，而这种称谓折射出的观念，其实是将人才视为成本。近些年逐渐开始改称人力资源部，但比称谓本身改变更重要的，应该是隐含的观念转变，即将人才看成为资本。

秉承这个观念转变，青岛啤酒遵循这样一个具体原则，就是二八法则，即在企业的价值创造中，是20%的人创造了80%的价值，其他80%的人主要做增值服务，因此，这20%的人往往被视为企业的智力资本，而另外80%的人则属于企业的劳动力资本。由此也决定：企业人力资源战略（管理重心），应该是为企业寻找、培养、激励和保留这20%的核心资本。

从更深层次来看，如何看待人实际上是一个企业文化的表现。如果将企业比作大树，企业文化好比土壤，企业人力资源战略则是这棵大树的树干，人力资源管理的能力好比树枝，人力资源管理的品牌和特点好比树叶，一般通过看“树叶”就能够知道一家企业是否以人为本，而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。至于企业的生长能力，要通过企业机制提供复制能力。

青啤的战略地基：三大机制

资本本身没有属性，关键在于机制。对于青岛啤酒而言，管理战略有赖于三个重要发展机制：

首先是以市场为导向的运营机制，也即是以顾客需要为导向的运营机制。如果销售收入不理想，问题在哪里？在于企业的内部顾客（员工）没有让外部顾客满意的主观能动性以及能力（包括员工具备需要的态度和原动力）。但内部顾客的满意度或原动力来自哪里？源自老板是否有办法让内部顾客认可并带来最高的效益、最低的成本，进而让外部顾客满意并带来最大的销售收入。最高的收入减去最低的成本，就可以实现股东价值最大化。

基于该机制，不仅可以看到有形资产的贡献，显现出人力资源对企业的价值贡献，还可以通过它考虑企业的组织结构，比如：基于供应链设计科学的组织模式，选拔人才并安置到需要的岗位上，进而将个人能力转化为组织的能力等。

其次是以能力为导向的用人机制。在这一点上，国企曾经有着严重的劣根性，诸如能进不能出、能上不能下、论资排辈等。相比这种机制，以能力为导向的用人机制创造了多种引进、培养和使用人才的通道，并构成一个体系最终实现把人用好、用活。

青岛啤酒也有自己的工具、方法评估和选拔人才，甚至可以测评出人才的一些潜在的能力。而具体的用人原则，首要的依旧是遵循“二八定律”，即维持占企业人才数量20%、企业价值创造80%的人力资本的稳定，并支持能人干大事，鼓励凡人干小事。

个人一直认为：人人都是人才，关键是怎么使用，放在什么位置上，在这个位置对组织的能力有怎样的贡献？而组织对这个人又是否有回馈？这是一种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。

最后是以业绩为导向的激励机制。这是成长分享的机制，分享的模式和方法可以不同，但是这个机制必须存在，因为需要通过它建立起企业与个人成长的关系，将整体与个体的利益长期、有效结合，将个人的能力转化成组织能力并实现协同效应。为此，管理战略需要对人力资源管理、整个企业的管理体系、流程进行疏通，建立秩序。

青啤如何打造完美团队

每个企业都有自己的价值体系，价值体系属于企业文化中深层次的东西。尽管我们不可能要求所有员工的价值取向和价值观完全相同，但必须要求员工认同企业核心的价值观。换成青岛啤酒内部常说的话，就是“一群人”不等于一个“好的团队”，因为一个好的团队一定有共同核心价值观，而一群人只不过是站在各自出发点考虑问题的松散组织。因此，团队建设中核心价值观的建设非常重要，一个好的团队，其成员在能力、性格等方面应该互补。

从现实来看，世界500强企业里很少有中国的企业，为什么？除了中国企业发展的时间太短，三十年的时间确实不足以让中国企业长成“参天大树”之外，还有一个重要的原因，就是从一群创业者转化为一个团队所要经历的转型对很多中国企业而言太难。如创业成功之后如何进行传承和继续发展，原有的文化如何适应企业成长等。

当然，不仅仅是从一群人转化为一个团队会面临转型问题，任何企业的持续发展，在不同的时期也会面临不同的需要。应该说，一个企业的可持续发展，归根结底在于文化要改良、机制

要创新、人才要用对，其中尤为重要的，是结合企业发展的阶段、职位的需要、人才的特点要量才适用。

对青啤而言，高管团队特别是董事长和总裁职责的精准定位与否【图1】，对企业的组织能力有着深刻影响，因为企业的高层管理团队合力决定了企业的组织能力。

在青岛啤酒，我们倡导：没有完美的个人，只有完美的团队。团队要明白：每个个体都有其不完美的地方，但关键在于团队需要利用的是成员的哪一方面，组织又是否将其放在了适合的位置。任何人都是人才，但是放错了位置就没有办法发挥真正的作用，就好比做风箱用梧桐木最好，放衣服的箱子习惯用樟木，做门窗要用松木，单独就某一块木料来说，它们都是材，但如果用错了位置就很可能不是。

那如何量才适用呢？青岛啤酒的做法，是在考量每个人的能力和性格之外，还尤其要明确企业未来需要由什么样的团队引领。换言之，首先是考量企业需要什么样的团队，然后才是考虑团队成员的组合。

我们一般将人才分成四个类型，分别是影响型、支配型、稳健型、服从型（分类当然只是突出每个人才的强项），对不同类型特点的人会安排在不同的岗位，如影响型兼具人格魅力的适合做领导者，管理企业方向；支配型的人才风格比较强，支配他人会比较果断、霸气，适合大刀阔斧改革和创新；稳健型的人才适合负责梳理流程、职责等；服从型的人则适合承担支撑部门的工作。

青啤三代操盘手选择的启示

青岛啤酒高层管理者的变革实践，堪称是上述观点的贴切注脚。而今回首青岛啤酒挑选三代“操盘手”（总裁）的经历，则恰如对其阐述的生动案例【图2】。

1995年左右，青岛啤酒已经发展了90多年，但是年产量仍然不过30多万吨。当时，青岛啤酒的品牌效应其实已经非常好，在全球都可以说拥有很好的影响力、知名度以及美誉度。但好比一艘帆船，青岛啤酒那时候是一艘船小帆大的帆船，随时都有翻船的风险，因为青岛啤酒的规模没有上去，年产量30万吨对于青岛啤酒这样一个传统企业和大众型产品来讲，规模竞争力在当时的市场大潮中显得太小了。因此，壮大企业规模、提高年产量成为青岛啤酒的当务之急。

1996年，青岛啤酒开始使用三年前就已经募集到的资金（三年前尽管拿到了钱，但是不知道如何才能更好地利用），并选任了彭作义（青啤集团原副董事长、总经理，被称为青岛啤酒的“彭大将军”）带队，开始青岛啤酒的扩张期，进行大刀阔斧的兼并收购。5年后，青岛啤酒的年产量增加到200多万吨，迅速解决了品牌与企业规模不匹配的问题。

但与此同时，企业也面临着新的风险：青岛啤酒在这个过程中，从一个地方性的企业成长为一个跨区域经营的企业，不再单纯是看得见、摸得着的管理，还需要强有力的远程管理。如何改变青岛啤酒的管理模式，提升管理能力，特别是提高管理的控制力，成为必须解决的新难题。不过，与资本的释放在很短的时间就可以完成并见到效果不同，组织能力的成长和人才资本效力的发挥，需要更长的时间，二者的速度并不一样。

现实也表明，青岛啤酒需要再变革，因为2001年的青岛啤酒，利润已经被稀释，规模化后的管理效益等问题已经影响到了企业的经济效益，青岛啤酒亟需整合，进行“内涵式发展”。此时，青岛啤酒的股东和经营团队成员经过民选，选择由我来接管，原因是我在西安以及西北地区有过整合的经历，而青岛啤酒正急需一个能带领企业进入整合期、修炼内功，能够创新并擅长风险控制和内部控制的建设者。

经历十年的发展，今天的青岛啤酒不仅有了年产700万吨的规模能力，也已经积累了扩张、整合的经验。下一轮青岛啤酒需要的是什么样的操盘者呢？简单总结的话，应该是一个战略型的管理人才，也因此我们选择了孙明波先生（青岛啤酒现任总裁）。

从彭大将军到我，再到孙明波总裁，我们三个人不仅个性不同，而且能力、魄力等很多方面都非常不一样，但由于青岛啤酒不同时期的人才需要不同，我们分别发挥了自己的长项，满足了企业在不同时期的发展需要。而且，我们相互之间还建立了深厚的信任，有着深切的感情。

结论

就人才对于一家企业的贡献度而言，关键是要量才使用。此外，人才是一种资本，有付出也一定需要回报。一家企业的组建，实际是股东将资本转移给了一个团队，希望通过这个团队的人力资本将其保值增值，而这期间需要依靠人力资源管理战略与机制来保持团队的长期有效成长，并需要业绩分享以及增值转化（回报）。无论是民营企业还是国企，谁解决了这个问题，谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题，当然，激励的形式也需要不断变化，以跟上企业以及时代形势不断变化的需求。

嘉宾简介：金志国先生青岛啤酒公司董事长本文精选自《管理@人》杂志。

茅忠群：不妄为，无所不为

编者按：方太是一个另类的企业，茅氏父子却是两个一点都不另类的人。

六年前，茅理翔携茅忠群做客央视《对话》栏目，彼时茅忠群还稍显稚嫩。六年后，茅忠群将方太做成了国内厨房电器第一品牌，并在企业力推国学治企而备受关注，在各类纸质媒上频频现身，风头正劲。他不抽烟、不喝酒、不爱热闹、稍显内向；他唱得一出好越剧，却坦言不是兴趣所向，乃是耳濡目染。这个“爱学习”的新一代企业家，对企业、对自己，有哪些独特思考？

《管理@人》：您是1994年从上海交通大学研究生毕业，而方太1996年初才正式创立。中间这两年您都做了什么？

茅忠群：我父亲当时是想让我帮他处理飞翔集团面临的危机，后来我发现点火枪行业的市场容量太小，当时做得最大的也就两千万左右，加上产品的技术含量也不高。这对我来说成就感太小，于是开始寻找新项目。毕业后大半年时间都是在找项目，到当年年底基本就确定做抽油烟机了。1995年进行筹备工作，1996年初产品正式上市。我们将这个时间定为公司的创立时间，但在此之前的两年一直在做相关工作。

《管理@人》：上世纪九十年代初的国内市场机会非常多，为什么选择切入厨房电器行业，并且定位中高端？

茅忠群：我在交大本科硕士都是学电力专业的，调研的项目自然也基本上就都是“带电”的了。选择做抽油烟机，一是在国内家电行业都是跨国公司掌握核心技术，只有厨房电器行业，由于中西烹饪习惯的差异（中餐烹饪油烟大），跨国公司的技术很难复制到国内；二是当时这个行业处于转型时期，产品从薄型向深型转变，对于一个初创企业而言是难得的切入时机，大家都将处于同一起跑线上，我们当时以深型机切入，是国内第二家做深型抽油烟机的企业；三是我们通过调查发现，消费者对抽油烟机有六大不满，包括外观难看、吸力小、噪音大、油路不畅、拆洗麻烦、不安全等，说明这个行业还远未成熟，机会非常多。

至于定位，因为当时国内企业基本都是中低端，而跨国公司一进来就是高端。在抽油烟机这个行业，恰好没有中高端产品，用现在的话说，那是一个蓝海。其实当时也没想太多，看到机会就去做了。另外，当时国内电器企业普遍不重视工业设计。走进商场，不看商标就可以分出哪些是国产品牌，哪些是国际品牌，因为国产品牌外观都非常难看。这对我们来说是一个机会，我们在国内厨电行业第一个引入工业设计的概念。1996年我们第一款产品上市，市场反应就非常好，此后一直如此。

未来是专家型品牌的天下

《管理@人》：方太有一些基本治企原则，其中不上市、不并购、不贴牌最为有名，为什么会坚持这些原则？

茅忠群：对于不上市，在国内，我们是一家比较另类的企业。上市肯定有战略投资方进来，他们追求的是股价和利润，考虑的是三年后怎么退出，这就没什么意思了。相当于结识一个和我语言不通的人，他说他的，我做我的，这会出问题。不并购主要是出于两点：一是目前我感觉方太的组织能力还不足，贸然去并购高端业务来做还不是时候；二是国内目前也还没有能够让我们并购的高端业务。对于不贴牌，严格说是不卖牌，方太的定位是高端，随意贴牌很有可能损害品牌。

《管理@人》：方太此前是一直在做减法，从家用电器到厨房电器，再到嵌入式厨房电器。但最近，方太开创柏厨品牌做集成厨房，开创了米博品牌做热水器，为什么开始做加法了？

茅忠群：方太现在的战略是“专业化，多品牌”。方太现在有方太、柏厨、米博三个品牌，每个品牌只针对单个利基市场，体现专业化。方太做厨房电器，柏厨做集成厨房，米博做热水器。三者共通的地方是全部定位高端，只做高端。

之所以开始做多品牌，除了战略调整外，也是受到市场的影响。我们虽然不追求高速增长，但也要求每年要有20%-30%的增长。这两年高端厨房电器市场容量有所波动，我们的增长受到影响，而要保持这种增长，除了继续扩大高端厨电的市场份额外，拓展新的专业化品牌也是一种非常好的思路。集成厨房没有离我们的主业有多远，热水器则是由于我们做了多年燃气热水器，基础非常好。所以也不是贸然去做的，毕竟做高端不是那么的容易。

《管理@人》：为什么不把集成厨房和热水器也以方太的品牌推到市场，而要选择“多品牌”？