中国制造企业价值链管理
中国制造企业价值链管理
世界各地的企业家们都在努力寻找解决企业经营难题的良方妙药。其实答案并非遥不可及，那就是重新审视、设计和管理本企业的核心业务流程，增强价值链管理。 Internet、电子商务以及全球一体化的迅猛发展，正在对企业的管理造成巨大冲击，中国的制造企业开始重新审视和改进自己的管理模式了。企业改革的方向应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，并借用ERP系统使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链一“价值链”。
业务流程重组就是重新设计符合价值链管理的业务流程，是价值链管理的基础，也是价值链管理的核心部分。而业务流程重组打破了原有的职能和部门界限，企业的组织结构必然应该随着业务流程的改变而改变，重构适应价值链管理的组织体系，以支持价值链管理。新技术条件下，要有效实行价值链管理必然要借助ERP，建立贯穿于价值链全程的数据库管理。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、
企业价值链管理研究
企业价值链管理研究 【摘要】全球经济一体化趋势的加强，作为经济发展组成元素的企业如何能在竞争激烈的大背景下取胜，笔者认为只有不断提升企业的价值链管理才能确保在市场上永葆青春，因此笔者建议在管理和组织构建中充分发挥创新优势，同时通过核心研发保持企业的竞争优势从而确定核心竞争力。 【关键词】企业价值；价值链；管理。 引言 21世纪世界经济的竞争愈发激烈，作为世界经济的重要元素，企业如何在竞争中取胜。本文认为，只有不断提升企业的价值，加强企业的价值链管理才能使企业在市场上“永葆青春”，提升企业价值管理的方式很多，如可以通过显在的销售管理，也可以通过潜在的财务管理控制。笔者认为企业如果想获得了更多的发展空间，就必须正视现实认清形势，从战略的高度来规划企业的发展方向和经营管理活动，并且能够快速适应市场风云变化，并根据时代热点和商业发展趋势不断调整企业发展战略，调整创新思路。
目前我国企业所关注的仅仅是传统意义上的经营和销售，也就是仅能从企业的内部环境的分析入手了解和全面分析内部环境，充分的满足顾客的现实需要，这远远不够，笔者认为管理者只能从更高的视角去统筹企业的生产和经营，加强企业的价值链管理，只有清晰的审视企业的内外环境因素，才有可能确定企业的战略地位，明确企业的战略目标，从而制定战略计划，进行战略实施。价值链分析是根据企业整体的战略目标，以提高企业的整体价值为出发点，运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。 一、企业价值链和价值链管理的基本内涵。 公司的价值链是一个跨越公司边界的供应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。价值链管理就是核心企业将其自身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起来共同进行价值管理。 “价值链管理具有整体性和特异性两个特性，价值链的整体性是指企业的价值链体现在更广泛的价值系统中，供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。价值链的异质性则是
管理咨询公司的成本计算
管理咨询公司的成本计算 也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。 大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？ 价值悖论 我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。 客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。 在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B 公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。 各类成本量化分析 为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。 从成本模型说起 我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。 萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。 选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提
企业价值链管理与核心竞争力
企业价值链管理与核心竞争力 进入20世纪90年代以来，随着科学技术的进步，企业内外部竞争环境发生了重大变化。市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化需求增加、高新技术迅猛发展、产品寿命缩短和产品结构越来越复杂。因此，企业要创造出一种持续的竞争环境，就必须改变自己的战略思想，而价值链管理正好满足了企业改造的目的。价值链管理的基本思想是用系统的方法对原材料供应商，生产厂商，零售商，最终用户的整个链路的物流，信息流及服务进行有效管理。 其焦点在于所有环节的一切业务活动必须及时满足各方需求，并使整个价值链的成本降低。本文对价值链管理的基本理论进行了研究。解释了价值链管理思想产生的客观必然性，提出价值链和价值链管理的定义，类型。并通过对价值链管理的主要内容的说明和价值链管理的特征，指出了价值链管理所要解决的问题和要实现的目标。 本文通过引入核心竞争力的概念和特征，分析了价值链管理同核心竞争力之间的关系，并指出业务流程重组，组织结构重组，信息化对两者之间互动关系所产生的作用，从而为下面如何在增强企业核心竞争力的前提下，构建一条有效的价值链提供了理论基础。在价值链的构建中，本文提出了业务流程重组，组织结构重组和信息平台支撑体系建设三条途径，并根据价值链管理的特点，指出业务流程重组所要达到的目标和其主要内容，组织结构重组所要遵循的原则以及如何通过信息平台支撑体系的建设来实现信息共享，减少牛鞭效应。在拥有了渠道基础，信息化基础等前提下，价值链要实现良好运转还武汉理工大学硕士学位论文要依赖于对价值链上的关系管理，包括内部(合作伙伴)和外部(顾客)的关系。本文指出了顾客关系管理的主要内容，并强调顾客关系管理是有效实现顾客和企业一体化的有效途径，而不仅仅是去被动的满足顾客需求。 在对合作伙伴关系管理方面，提出如何通过价值链协议来建立合作伙伴之间的关系，通过激励机制来维护和推进合作伙伴关系的发展及如何通过绩效评价体系的建立从而实现对价值链的整体评价。最后引入了价值网协调人的概念，并解释了其作用和功能。
基于价值链分析的工程造价咨询企业发展思路研究
《基于价值链分析的工程造价咨询企业发展思路研究》 白维山 李磊 摘要：工程造价咨询业，已成长为第三产业的重要组成部分。随着市场经济体制改革的持续深化，工程造价咨询企业面临着新的机遇和挑战，原有的企业运营模式亟待改进和创新。本文以价值链理论为基础，解析工程造价咨询活动中的各个关键要素，提出工程造价咨询企业应遵循差异化、多元化的发展思路。 关键词：工程造价 价值链 差异化 相关多元化 ABSTRACT ：Project cost consulting industry, has gradually grown into an important part of the tertiary industry . As the Market economic system reform Deepening，the project cost consulting companies are facing new opportunities and challenges. Improvement and innovation on the original model of business operations needed urgently . This paper based on the value chain theory, analyse the key elements of project cost consulting activities . Proposed that project cost consulting companies Should follow the differentiation,related diversified development ideas. 一、引言 工程造价咨询企业是具有独立法人资格的社会中介机构，是我国经济建设中不可缺少的组成部分，它依据国家相关政策法规服务于经济建设的投资控制领域。经过近十年的快速发展，工程造价咨询行业已具备独立为我国经济建设各领域的工程项目决策与管理提供全面智力服务的能力, 成为社会服务行业中不可缺少的一员。作为服务行业，工程造价咨询业务处
价值链战略管理模式研究
价值链战略管理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区 价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。 1.价值链的内涵 每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。 图1价值系统 2.价值链管理的传统观念与误区
《基于价值链的财务管理(业财融合)》
基于价值链的财务管理（业财融合） 课程简介 互联网、账务系统越来越智能化对财会最明显的冲击就是：财会的人工工作岗位越来越少了，除非你是在极小的企业中工作。 在越来越多的财会人员感到工作危机的同时，企业对财务管理/管理会计期待和需求却越来越高，以财务的思维，工具和方法，帮助企业更好地达成目标！ 你准备好了吗？你是下一批被淘汰者，还是借此风口而腾飞？ 很多财务，无论学的，做的，想的，都十分狭窄僵化，导致在公司中成了"最讨厌的人""赚得最少的人""最没用的人" "鸡蛋，从外部打开是破坏，从内部打开是新生"，在改变他人之前，先改变自己！让我们先学习如何能够为公司做点有用的事情，帮助老板提升价值链的效果，降低价值链的风险！ 本课程将从以下视角为你解读财务如何参与到价值链管理之中，学习本课程，相当于财务迷你MBA，为你节省时间，节省金钱！ 1、企业的价值链各环节运营规律和管理规律 2、创新型企业价值链管理特点和应对
3、管理会计的工具和方法在业财融合中的应用 4、管理推进工作的计划，沟通方法的融合。 5、运营整体管理与协调的价值侧面解读等。 本课程，仅仅围绕企业经营管理中价值链的研产供销，以及项目，服务，新模式，以及整体协调等方面，面对实际工作中的问题，逐步展开。 为财务同仁打开思路，构建方法，传递心法！ 课程背景 1、你是否常被业务人员讽刺嘲笑？ 2、你是否除了记账，什么都做不了？ 3、你是否在企业中越来越被边缘化？ 4、企业日常管理，需要财务参与，你能参与多少？ 5、你的说法和做法是否毫无说服力？ 6、你是否感觉职业已经无法突破？那就先从参与经营的业财融合开始吧。
XX企业的价值链分析
XX企业的价值链会计分析 摘要 1985年，哈佛大学教授迈克尔·波特首次提出价值链的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，而所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链在现代企业的经济活动中处处存在，上游企业与下游企业之间存在行业价值链，企业内部各部门的业务之间也存在着联系，它们之间的联系构成了企业的价值链。随着价值链管理思想的迅速发展，价值链会计孕育而生，它突破了会计分析的传统模式，形成了我国会计分析的新变革，价值链会计由我国价值链著名会计学家阎达五教授提出并初步构建其基本框架，但目前尚处在初步阶段。 本文在前人的研究成果上，主要探讨两个问题，一.价值链会计的理论框架二.如何将价值链会计运用到实践中，强化企业的价值链管理实践的效果和财务管理的完善，从而利于企业战略的实践。 本文的研究思路如下：首先研究价值链基本理论，诠释价值链在企业管理中的优势；通过回顾阎达五教授以及其他前人的研究成果，解析价值链会计，探讨价值链会计理论和产生的动因：通过比较传统会计和价值链会计，论述传统会计理论的局限性，以此验证价值链会计是会计管理发展的必然趋势；研究阎达五教授的价值链会计理论框架，在此基础上完善价值链会计的理论框架；最后，通过真实的企业案例分析，探讨如何规避价值链会计在实际运用中可能面临的风险，运用价值链会计更好地对企业进行管理。
关键词：价值链会计；理论框架；作业增值法；分析方法；实践；风险 一．引言 1.1研究的目的和意义 1.1.1研究背景 自人类社会进入20世纪90年代以来，各国经济发展的国际化趋势明显加快，全球经济加速进程，再加之科技的飞速发展，使得企业之间的联系越来越紧密，同时企业之间的竞争也变得非常残酷，为了加强在市场上的竞争力，各国企业都将现代管理方法和管理手段放在首要位置。在当今社会，哪家企业最快掌握了现代化的管理手段和方法，哪家企业就可能在激烈的市场竞争中掌握主动权，占据竞争优势。这种背景下，价值链管理应运而生。随着价值链管理的发展，前人在价值链管理的基础上提出价值链会计，我价值链会计概念是由阎达五教授提出的，他认为传统的会计已经不适合新的企业环境，传统的会计管理模式变革成为一种必然的趋势，而价值链会计是这种变革下的一种很好的选择。 前言 1.1.2研究目的和意义 在我国，价值链会计还处在初步探索阶段，形成了基本的理论框架，在理论上具有一定的指导意义，但缺乏将价值链会计运用到实践中的研究，但传统会计在现代企业的运用中越来越局限，加之价值链会计的先进性和企业对其的需求越来越迫切，这就要求价值链会计能尽快形成完整的理论体系，并能够良好地运用到实践中，为企业管理服务。 本文将在前人研究的成果上，梳理并进一步完善价值链会计理论的框架，通过对比传统会计和价值链会计，发掘出价值链会计管理中的业性和优越性，同时一种分析方法—作业增值法。最后，通过分析真实的企业案例，探讨价值链会计在实际中的运用.以下是本次研究希望达到的几个目的:
管理咨询的业务范围
一、企业管理咨询策划 主要有：企业管理评估、企业管理制度设计、企业流程重组、营销策划、企业价值链管理策划、资产处置咨询、并购重组咨询等。 二、财务咨询策划 主要有：投资方案咨询、融资顾问服务、企业兼并咨询、会计核算制度设计、财务管理制度设计、企业内部控制设计、财务分析意见书、财务能力管理咨询、财务风险控制策划、项目筹资财务指导、项目筹资商业计划书编制等。 三、税收咨询策划 主要有：税收筹划、税收咨询、税收政策咨询等 四、投资咨询策划 主要有：投资项目分析研究、项目投资可研评估、项目商业计划书编制、大型工程项目资金管理咨询、大型工程项目成本管理咨询、大型工程项目投资控制咨询、项目筹资代理、项目转让代理等。 五、营销、品牌、活动咨询策划 主要有：市场调研、品牌策划、营销渠道策划、招商方案设计、促销方案设计、大型会展组织和文案策划、媒体宣传整合传播策划等。 六、其他业务 主要有：①内部审计服务；②编著出版财经类书籍；③合作培训。一、企业管理咨询策划 主要有：企业管理评估、企业管理制度设计、企业流程重组、营销策划、企业价值链管理策划、资产处置咨询、并购重组咨询等。 二、财务咨询策划 主要有：投资方案咨询、融资顾问服务、企业兼并咨询、会计核算制度设计、财务管理制度设计、企业内部控制设计、财务分析意见书、财务能力管理咨询、财务风险控制策划、项目筹资财务指导、项目筹资商业计划书编制等。 三、税收咨询策划 主要有：税收筹划、税收咨询、税收政策咨询等 四、投资咨询策划
主要有：投资项目分析研究、项目投资可研评估、 项目商业计划书编制、大型工程项目资金管理咨 询、大型工程项目成本管理咨询、大型工程项目投 资控制咨询、项目筹资代理、项目转让代理等。 五、营销、品牌、活动咨询策划 主要有：市场调研、品牌策划、营销渠道策划、 招商方案设计、促销方案设计、大型会展组织和文 案策划、媒体宣传整合传播策划等。 六、其他业务 主要有：①内部审计服务；②编著出版财经类书 籍；③合作培训。 推荐服务 企业规范化管理设计 企业管理评估 企业管理诊断 建立健全管理制度 企业运作流程规范化设计 企业价值链管理策划 市场调研 品牌策划 营销渠道策划 招商方案设计 促销方案设计 大型会展组织和文案策划 媒体宣传整合传播策划 纳税筹划 财务管理咨询 设计会计核算办法 设计财务管理办法 企业内部控制设计 财务分析意见书 财务能力管理咨询 财务风险控制策划 资产处置咨询 并购重组咨询 筹建经济实体可研报告编制 项目筹资财务指导 项目筹资商业计划书编制 项目投资分析研究
企业内部价值链概述
企业内部价值链概述 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
企业内部价值链企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。 基本信息 中文名称:企业内部价值链 时间:1985年 属性:企业内部各战略单元的价值链 提出人:迈克尔·波特 概述
内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。企业的辅助价值活动包括四项，即采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施 内容
企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。 2、企业的人力资源管理活动 人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动： （1）人的行为问题研究 现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。 （2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析 人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。 人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。
价值链战略管理模式研究
价值链战略治理模式研究 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致治理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程治理向战略治理转变；由内向治理向外向治理转变；由产品市场治理向价值治理转变；由行为治理向文化治理转变。毫无疑问，企业战略治理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在猎取竞争优势的战略治理模式——价值链治理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，猎取竞争优势的核心地位。 一、价值链治理及价值链治理的传统观念与误区 价值链治理确实是对价值链的治理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的打算、协调和操纵。为此，探讨价值链治理就须界定价值链的科学内涵。 1.价值链的内涵 每一个企业差不多上用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都能够用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式
反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的全然效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点讲明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由差不多增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条差不多价值链能够进行再分解，如作为差不多增值活动的市场销售就可再分为营销治理、广告、销售队伍治理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互阻碍的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，关于同一个企业而言，在不同的进展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链治理的有效基础。进行价值链治理就要摒弃关于价值链治理的传统观念与误区。 图1价值系统 2.价值链治理的传统观念与误区
价值链管理模式下企业财务管理研究 (2)
价值链管理模式下企业财务管理研究
摘要 在新的世纪，企业发展己经超越了品质、成本的竞争，不再只是单个企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争。研究表明价值链对企业的影响越来越明显，这时作为价值管理活动的财务管理也就自然而然地关注企业的价值创造活动，财务管理目标的定位己经从企业利润最大化发展到了企业价值最大化，对于财务管理的研究应该以价值为着眼点，把战略管理、战术管理、价值链管理和信息管理进行有机结合，把视线转移到价值链及其活动上，把管理目标锁定在价值链的每个环节上。迈克尔·波特的价值链理论为人们打开了财务管理的新思路，将价值链管理思想引入财务管理，一方面为财务管理学的研究提供了新的理念，另一方面，也为财务管理提供了分析与决策的有效工具，必然会对企业财务管理产生积极的影响，促进基于价值链的财务管理模式的发展。基于价值链的的财务战略是这一新的财务管理模式的核心部分，它是在经济学和管理学理论的指导下，围绕顾客价值创造目标，以市场竞争为动力，对影响价值链企业群发展具有全局性、长期性和重大意义的组织财务活动和处理财务关系的财务方针、原则和发展规划。 传统财务战略在企业竞争问题的研究上，往往局限于分析单个企业内部管理与外部环境对财务战略的影响，过于侧重单个企业角度的筹资、投资活动等问题的研究，而对基于价值链系统的财务管理问题，对于价值链竞争环境下价值链企业群的财务活动、财务关系问题的研究则相对较少。基于价值链的企业财务战略在价值链理论的指导下，运用价值链管理理念再造传统财务战略的程序和方法，从系统与动态发展的视角开展对企业财务战略问题的研究，构建面向21世纪的、符合企业战略发展需要的财务战略体系，有助于培育和发展企业的核心竞争力，有助于完善和发展现代意义上的财务战略理论与方法体系。 关键词：价值链管理模式；企业财务管理；财务战略
企业价值链管理中档案的实用性研究
企业价值链管理中档案的实用性研究 随着现代信息技术的高速发展，不少企业的管理结构和工作程序仍然停留在旧有模式，难以适应不断变化的外部环境。而企业价值链分析正是引导企业认识自己，认清环境的必要措施和手段。因此，论文联系企业价值链和企业档案之间存在的相互依存关系，探讨档案这种真实可靠的内部信息材料在优化企业管理结构和工作程序中所发挥的实际作用，以期促进企业的蓬勃发展。 【Abstract】With the rapid development of modern information technology，the management structure and work procedure of many companies are still remain the old modes，and it is difficult to adapt to the ever-changing external environment. Enterprise value chain analysis is just the necessary measure and method to guide enterprises to understand themselves and recognize the environment. Therefore，according to the interdependence relationship between the enterprise value chain and the enterprise archives，the paper probes into the actual role of the archives，which is a reliable internal information material in optimizing the management structure and work procedures of the enterprise，so as to promote the vigorous development of the enterprise. 标签：企业价值链；价值链分析；档案；联系 1 引言 随着我国经济发展方式的转变，给现代企业发展带来机遇的同时也带来了一系列挑战，使得企业内部运作难以适应变化的外部市场环境。企业价值链作为企业寻找自身战略优势环节的方法之一，对其进行重新审视和优化，是实现可持续发展的必然选择。而企业价值链管理的正常实施，必须借助一定的企业资源，其中，档案作为企业生产运作中可信程度高的信息资源之一，翔实完整地记录了每一个活动过程，是构建企业记忆不可缺少的信息资源之一，同时也是对企业價值链分析、优化和评价的必要条件之一。 2 企业价值链概述 企业价值链经历了企业内部价值链→行业价值链→虚拟价值链三个主要发展阶段，即企业价值链最初由美国学者Michael E·Porter率先提出[1]这一观点通常被认为是传统意义上的价值链，偏重于以企业作为独立个体的观点来分析企业的价值活动、企业同供应商和顾客之间的联系，因此常称为企业内部价值链。此后，Peter Hine将材料供应商和顾客纳入了价值链，改称为“集成物料价值的运输线”，将企业价值链扩展到了整个行业链上。[2]以上两位学者在其构建的价值链中，均将信息和信息技术看作是价值增值活动中的一个支持元素，不直接产生价值。但随着信息技术的快速发展，信息在企业价值创造中起着越来越重要的作用，并给企业带来竞争优势。因此，J·F·Rayport和J·J·Sviokla[3]随后对信息技术的重要性进行了强调，提出了虚拟价值链的观点。虽然企业价值链的理论研究随着时
企业价值链开题报告
一、课题的目的及意义 研究背景： 随着全球化的深入发展，中国制造业也开始起步，企业的经营的规范性科学性，员工的素质，产品的技术也不断地步入世界前列。在很多企业中，对于成本的管理一直局限在成本数 量上的降低，而不是对资源进行合理的整合。并且很多企业的对成本的控制都是事后的计算，仅仅达到成本数量的计算，并没有进行事前的预算和生产过程中的的管控和及时的反馈调整。这样一种落后的成本管理理念，使得企业成本范围变的狭窄，不能消除成本发生的原因，不 利于企业的长远发展。 当前我国许多企业缺乏有效及时准确的成本信息反馈机制，使得企业不能及时搜集信息作出 有利于企业发展的决策，影响了企业核心竞争力的提升，无法实现企业整体价值增值。因此 制定科学的管理方法，采用科学的管理技术，培养新型的管理观念，已经成为当前企业发展 的必然趋势。企业要从全局的角度，从价值链的角度，对企业进行管理，将企业管理上升到 战略管理的高度。 研究意义： 1.理论意义 1985年来自哈佛商学院的美国学者迈克尔波特教授(Michael和Porter)在《Competitive Advantage》一书中提出价值链理论，提出用一条完整的价值链来表示企业在价值创造和产品 生产过程。在波特之后也有学者提出，想要发现企业的竞争优势就要对企业整个价值活动 （包括从设计研发到生产销售以及售后服务）进行探索，对企业竞争对手和标杆企业的价值 链进行分析。价值链理念的引入暴露了很多我国企业管理中的问题，之前的企业管理多是事 后的计算，缺乏对事前的预算，以及事中成本的控制，过去的成本管理意识已经不能完全适 应的当今经济发展。 企业想要改善旧有的管理模式还需要更加深入的探索，因此价值链对于企业管理具有非常重 要的意义。阎达五于2004年提出，价值链的成本管理能够对企业进行整体的成本管控，有利于提高企业的竞争力。价值链成本管理是一种全新的成本管理角度，为中国企业管理提供了 有效而快速的方法。这种方法使得企业更加全面地理解成本管理的概念，从理论上为企业提 供了更好的管理方法，丰富了成本管理的概念，具有一定的理论意义。 2.实践意义 对于企业而言，实施价值链管理至关重要，能够提高企业综合竞争力，改善企业经营管理， 降低成本，发挥自身特有优势方面具有非常现实的意义：(1)有助于企业摆脱过于陈旧的管理 方法。(2)能够扩大整个企业的项目，对企业所有项目都能够整体把控，使得管理更加全面， 有利于企业从价值链的各个环节对企业的成本进行控制。(3)更具有战略管理的优势，从整体 的价值链进行成本管理能够将企业的整体发展置于一个战略全局的角度，对成本的管理也不 仅仅是对于成本的降低，而是有利于企业从价值链各个环节对资源进行相应的整合，最大化 资源效率，减少不必要的材料的耗费和资源浪费。价值链成本管理使企业的发展更具有长远 性规划性，对企业有着十分重要的实践意义。 国内外研究现状： 价值链最早是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)在其 1985 年出版的著作《竞争优势》中提出的。波特在文中指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
企业价值链管理学年论文
企业价值链管理研究 [摘要]知识经济时代竞争将由目前的企业与企业之间的竞争转向基于价值链的企业集群之间的竞争。传统的企业价值链管理存在着诸多的局限,已无法适应新时代的要求。为此,企 业必须不断提升价值链管理水平,增强企业自身以及整条价值链的竞争力。 [关键词]价值链价值链管理外包战略战略联盟 自Michael E. Porter于1985年提出价值链概念,该理论在过去近20年中得到了很大 的发展。它一方面从过程和结构的角度对企业的生产经营进行了系统阐释,另一方面从价值创造的角度对企业经济效益的产生做出了分析说明,这些思想都可以应用于企业的管理实践。通过加强企业的价值链管理,可以了解企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况,帮助企业制定出正确的竞争战略以追求持续的竞争优势。 一、价值链和价值链管理的内涵 (一)价值链的概念 Porter认为,企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又相互关联连续完成的增值活动,这些活动构成了“价值链”[1]。 Porter的价值链通常被认为是传统意义上的 价值链,侧重于从单个企业的观点以及企业与供应商、顾客可能的联系来分析企业的价值活动,利润是主要目标。John Shank和V. Govindarajan描述的价值链比波特提出的价值链的范围更广一些:任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程。这个过程包括从最初的供应商得到原材料直到将最终产品送到用户的全过程[2]。后来Peter Hines把价值链重新定 义为“集成物料价值的运输线”,把原材料和顾客纳入了价值链,把满足顾客对产品的需求 作为主要目标,他还强调了基本价值活动间的交叉功能,并把信息技术作为辅助活动[3]。1995年Jeffery F. Rayport和John J.Sviokla提出了虚拟价值链的观点,认为企业是在可感 知的物质世界及信息构成的虚拟世界中竞争,后者指电子商务这一新的价值增长点[4]。价 值链确定了供应商、采购者、中间商和最终用户之间的联系和相互关系,并检验这些链节中给顾客创造的价值和公司带来的竞争优势。 如果把传统的价值链从生产与流通的角度进行整合和设计价值链结构,物流就会从幕后走向前台成为主角。基于此,美国作业成本科技公司(ABC Technologies)及美国供应链局(The Value Chain Authority)曾联合界定价值链:价值链是一种高层次的物流模式,内容由原 材料作为投入资产开始,直至为原料通过不同过程售予顾客为止,当中做出所有的增值活动 都可包括在价值链中的组成部分。 (二)价值链管理的内涵 价值链管理的概念源于这样一种观点,即企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而 不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运作连接在一起,以期实现市场机会的一个共同愿景。价值链管理旨在通过分析价值链上业务环节的增值来获得竞争优势,成为知识经济时代企业生存竞争的新模式。高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调,会使库存水平降低、物流作业更为有效,并能改善订单实现率及其他一些关键的业务功能。
基于价值链的企业财务战略研究
基于价值链的企业财务战 略研究 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
基于价值链的企业财务战略研究 摘要：在激烈的市场竞争中，企业之间的竞争已经逐渐演变为企业战略是否合理的竞争。价值链是企业在制定公司战略时必须要考虑的重要内容，通过分析企业在价值链上所处的位置，才能明确企业未来的发展目标，而根据价值链来制定企业相关的财务战略，则可以从企业财务管理的层面为未来的发展提供支持。财务战略是从属于企业战略的，在价值链管理模式之下，通过分析财务战略与价值链理论之间的已存关系，可以对企业如果实现利润最大化的目标有更为深刻的理解。 关键词：价值链理论；财务战略；企业战略 市场经济的发展将企业间的竞争由个体层面演化为价值链之间，这一现象直接导致了企业的财务战略的制定除了要基于市场和企业本身的情况，还要考虑价值链的情况。企业因为生产分工而存在一定的比较优势，这些比较优势是企业在价值链中究竟处于何种地位的决定性因素。企业过去只是从公司个体的角度单纯的追求利润的最大化，现今企业在整个价值链中的地位变化使其开始转换战略目标，努力实现价值的最大化以实现企业在价值链中的爬升，从低端低附加值上升到价值链的顶层获取更高的附加值。在这种背景之下，企业如何基于价值链理论来安排
公司的财务战略，就十分值得我们进行探究了。通过研究该课题，我们可以理顺财务战略的制定与价值链理论的关系，为企业制定财务战略获取竞争优势提供相应的理论指导。 一、基于价值链的企业财务战略的定义分析 企业如果要在价值链的基础之上实现财务战略的总体规划，离不开经济学和管理学等相关学科的指引。企业需要明白自身处于整个价值链的位置，在此基础之上以整体性、长期性的眼光对企业的财务战略进行研究。顾客是企业在制定财务战略中所必需要考虑的核心目标，因为从整个价值链来看，越靠近顾客的一端处于价值链的位置是越高级的，因而可以获得的经济价值也是最高的，企业需要紧紧地与产品最终的消费者紧密相连，缩短中间环节耗费的财务成本，才能保证财务战略与价值链的紧密结合。 （一）明确财务战略的目标 在制定战略之前企业以顾客价值的提升为终极目标，替代了原有的企业利润最大化的目标，从更深层次来说是企业考虑价值链理论之后对财务战略有所调整之后的结果。企业以顾客价值提升为终极目标，实则是以提升企业在价值链中的位置，只有处于价值链的顶端，才可以获得更多的竞争优势，保证企业在经济环境日益恶劣的情况之下得以存续。
价值链管理综述
价值链管理综述 袁勇富（yongfu_126.） 二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。当时，波特指出，任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价值链的作业，包括产品的设计、生产、营销和分销等构成。一定水平的价值链是企业在一个特定产业的各种活动的组合，虽然同一产业内的企业有相似的价值链，企业的价值链及其进行单个活动的方式，反应了该企业的历史、战略、实施战略的方法以及活动本身的主要经济状况。竞争对手之间的价值链常常有所不同，这种差别是竞争优势的关键来源。 但企业实践证明，价值链管理经过二十年的发展，它的意义已经完全超过了方法本身。与“价值链”相关的供应链、市场链、产业链、区域链、服务链、知识链、利润链、空间链等概念不断被提出，“价值链”作为一种思维方式影响了众多战略决策者，同时也带来了更多的困惑。 这些困惑主要表现在：1、在如此纷繁复杂的体系中，我们如何系统的掌握价值链管理？2、价值链管理是基于什么背景产生和发展的，它在目前使用的约束条件是什么？3、价值链管理具体应用到各个领域的方法有哪些？ 作为价值链管理的综述，本文主要是从笔者理解的深度试图这个错综复杂的网状系统理出一个头绪，由于体系的复杂性和个人修行的
深度，希望就此问题与大家展开深入交流。 一、价值链管理产生和发展背景，使用约束条件 价值链管理产生的背景有很多，但根据X继焦博士（《价值链管理》，中国物价）的理解，价值链管理与企业打破画地为牢的碉堡式组织，走向流程式组织（BPR）交相促进的。因为只有实现流程整合， 价值链管理和任何管理理论，在不同的环境下有其约束条件，对于价值链管理在中国使用的约束条件，从总体而言，前安达信公司在一份咨询报告曾有过这样的总结： 在进行商业活动时，在中国，有三个价值链管理的约束条件。一是“输－赢思考方式”在商业活动，特别是在处理外部价值链过程中占据了主导地位。二是诚信，这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提。三是部门主义，这是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。 二、对价值链管理的系统理解 对价值链管理的理解，可以说众说纷纭，根据我们的调研，我认为系统的理解价值链管理可以从三个维度进行。一是对“链”的理解，
某工程管理咨询公司职位体系咨询报告
中金国建工程管理咨询（北京）有限公司 职位体系咨询报告
目录
现实中存在的问题 中金国建在管理中存在的突出问题是执行力低下，公司下达的工作任务往往不能按时按要求完成，具体体现在： 1．人员不作为，没有切实履行自己应该履行的责任； 2．工作效率低下，包括办事效率、会议效率、沟通效率，甚至影响到了工程项目的进度； 3．控制不力。 4．员工缺乏工作热情和对企业的认同感。 从职位体系的角度看问题的原因 中金国建在管理中存在的问题，从职位体系的角度来看，主要原因是员工不知道自己应该干什么，除了自身的素质还需进一步提高外，下面也是造成工作效率低下的重要原因： 1．工作职责界定不明，造成了员工不知道自己应该干什么； 2．工作边界不清，造成了工作中的推诿、扯皮，效率低下； 3．在日常工作中，不按照工作分工工作的情况时有发生。 解决的思路与步骤 解决中金国建的问题，不能按照一般的做法就职责写职责，那样只能陷入到具体的细节中去而忽视了公司的整体业务走向，结构化的解决方式的基本思路与步骤如下： 第一步，根据中金国建的业务状况，进行职能分解，直至明确各个部门的主要职责； 第二步，将部门的主要职责分配到部门中的各个职位上去。 就目前的情况来看，中金国建的“职责不清”更多的体现在部门与部门之间的职责不清，因此，职能分解是职位体系咨询的重中之重。 职能分解 职能分解是根据企业的业务情况，将支撑企业业务的各项活动进行罗列、归并和分解，以期对企业的各项工作做到有限度的“穷举”，在将这些穷举出的工作按照相应的原则，分配到各个部门中去。 职能分解是一种结构化的组织设计方式，可以有效的解决组织设计中只见树木、不见森林的问题。 职能分解的方式有很多种，在本项目中，我们采取价值链分析法，即从分析、分解中金国建的主价值链入手，逐步实现各项职能分解的目的。 主价值链 中金国建的价值是通过一个个工程项目来实现的，因此所有有价值的活动都应该包含在其主价值链中，或者为主价值链的实现提供支持。中金国建的主价值链如下：
精益生产管理咨询公司给企业的几点建议
精益生产管理咨询公司给企业的几点建议 实行精益生产管理已是一个企业发展的必然趋势，精益管理咨询公司结合行业提供精益生产培训，推广精益生产改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链从而提高企业核心竞争力，实现各级规模企业的可持续发展。精益管理咨询公司助力企业成功推行精益生产管理，改善管理，提高效益。 但是，很多企业在推行精益生产过程中遇到难题，最终导致项目失败。那么，企业应该如何推行精益生产管理呢？管理咨询公司给企业几点建议。 首先，精益生产一定要系统性的看问题。精益管理咨询公司认为应该从企业文化的角度着手，从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识，强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式，从企业设计研发，订单管理，生产计划，制造流程，物流，客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。 然后，推行精益管理充分理顺企业各业务流程，分析各业务之间的关联，必要时进行业务流程重组，使得各业务流程之间尽可能以最快最全的形式互为传递，找出企业价值链所在，分析出构成成本的各种要素，通过流程的优化加强成本的控制。同时，精益管理咨询公司建议，辅之以信息化的手段提高管理水平，信息化的设计与启动一定要建立在自身行业的基础之上。 具体而言，首先需要将价值链进化为一个流的趋向，另外需要建立在以现场的基础上，进行柔性生产，在共线混流生产的基础上，提炼出一套生产均衡化的生产线布置，在物流以及供料上讲求建立在拉式效应的基础上的准时化体系，在生产计划上需要周密考虑，通过不断缩短原材料供给周期优化计划可调整的范围，从而更好顺应日益变化的顾客需求，在客户关系管理上强化交期管理意识，在保证质量的基础上强化产前产中产后的顾客服务意识。 精益管理咨询公司提醒，精益生产管理强调持续改善。如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的。这一点应该与企业文化建设密切结合，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升企业人力资源，管理来源于现场同时也服务于现场，所以现地现物立足现场是持续改善必须遵守的根本。 精益生产能否真正落地和持续改善，和精益管理咨询公司、精益生产咨询顾问有着密切的关系。企业在推行精益生产管理之初对于不了解，必须要有精益管理咨询公司给予培训和辅导，而好的精益管理咨询公司不单单是给企业讲诉精益生产的理念和方式，还必须能够帮助企业改变思想观念，把精益生产项目落地实处。 精益生产项目落实了还不够，重点是能够持续进行改善。有很多精益生产咨询公司虽然有很好的市场包装，但是精益生产项目实施完成后，顾问退出项目，很多公司就意味着项目的“终