目前品类管理在我国零售行业存在的问题

目前品类管理在我国零售行业存在的问题虽然品类管理顺应了国内流通领域的发展，但是在连锁零售企业的商品品类管理中还存在着诸多问题，这些问题阻碍了品类管理在国内的开展，如：

（一）组织结构的约束。在连锁零售企业的实际运营中，表现出市场部是以品类管理的模式进行运作，而其他部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类专业化的形式运作，其他部门则是以职能性的方式来运作，因此在人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求；另外，虽然职能型的运作可以节省资源，但却与品类专业化有冲突，形成了一种结构式的矛盾，使得协调不能解决根本的问题。品类经理没有权力命令其他部门的人员，只能进行协调，但这种没有权威性的协调很多时候是无效的。

（二）缺乏品类管理的专业人才。没有一定的专业的品类管理人才谈战略只能是一句空话。设计是一方面，但关键还是要有懂得品类管理的人才付诸于实施才行。品类管理在中国还处于摸索阶段，在很多方面还不成熟，整个品类管理模式仍处于在一个磨合的过程中，在人员专业能力的培养、操作方式上还有不少缺陷，因此在某些方面表现的不专业，这就造成品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制定的策略缺乏信心，从而影响了实际执行的效果。（三）不重视长期品类规划。品类规划虽说是一种市场技术，但是它通常需要3—10年才能实现。多品牌需要按顺序依次进入市场，较

长的时间，是品牌规划从一种战术演变成一种战略性的工作方法，进而发展成为目前目前世界方位内最为量化的战略规划制定方法。而当前企业采购人员只注重商品的引进，不能进行长期品类规划，使品类管理只停留在表面形式上。一些连锁零售企业更注重与厂商的谈判及厂商资源的争取，而缺乏对开发品种事先的战略分析与规划。（四）缺乏激励机制。在品类管理的过程中，在品类部门与其他部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。品类管理除了需要在工作流程上的保障外，还需要奖励激励机制的保障，但企业却不存在这种保障机制。如果相关部门没能按时完成工作，并不会承担相应的责任，而由于没有一种压力机制，就造成工作上的效率很低，从而也导致了品类管理部门的一些工作无法顺利开展，使得品类部门的工作经常延误，错失市场良机。

(五)供应商与连锁零售企业的利益冲突。供应商与连锁零售企业的合作，是品类管理的保障性要素之一。因为连锁连锁零售企业树立品牌依靠的是品类，而品类来自于供应商。从某种程度上说，品类的差异化决定了连锁零售企业的差异化。而差异化是企业竞争中制的关键。正确的品类管理，要把供应商和连锁零售企业双方的优点结合起来。首先，供应商与门店关注的都是购物的消费者，这是二者的契合点。门店不清楚为何他的客流量、客单价、利润在下降，需要对门店顾客进行调研。其次，供应商比零售商更会做市场，他们懂得创造需求、激发需求并生产消费者需求的商品、他们懂得如何吸引消费者，而另一方面，店长和店员最清楚周边商圈顾客的需求，这是供应商未曾了

解到的，双方可以共同投入到门店顾客需求的了解中来。由于供应商与连锁零售企业的获利领域不同，对衡量成功的指标的选择及侧重点也不尽相同，因此易于双方利益的冲突。

（六）信息化建设不足。实现品类战略离不开相应的信息化建设，品类管理需要快速及时获取顾客的需要信息，因此必须实现对客户需求信息的快速收集，快速整理并快速传递到品类管理部门，由品类管理并快速传递到品类管理部门，由品类管理部门，根据各个连锁门店的需求状态因地制宜制定有针对性的品类方案，从而定时、定量、丁类的配送到位。品类管理不一定需要沃尔玛的卫星系统，但就仅仅从已有的业务系统中整理，中国很多零售商准备品类管理所需要的数据至少需要一个星期，而且整理出来的数据还不一定准确，这样的信息系统是很难将品类管理的数据支持到位的，这些信息化的现状，如果得不到重视，对于热衷于品类管理的零售商而言，将会只停留在理念上、思路上，无异于空中楼阁，增加新的能支持决策和应用的数据分析系统，并对其他充分应用，成为品类管理能否成功的必要条件。

目前国内品类管理面临的挑战：目前国内零售业面临的三个瓶颈：首先是IT技术，信息化程度低，从技术上无法实现用数据说话，特别缺乏顾客分析研究的技术和工具，经营决策大量依赖于经验，风险不可控；系统数据不全，难于进行有效分析，各类数据接口不统一，难于在同一平台进行统计和分析，企业数据管理和驾驭能力差，讲不出数据背后的业务故事。

其次是人类资源管理，从业人员的素质还不能适应品类管理这种

系统化要求很高的工作方式，而且缺乏足够的技术培训。简单追求利益最大化的考核体系，把经营过程扭曲为费用最大化的过程，背离了不断提升顾客满意度和忠诚度的原则。严格讲这样的考核体制迫使我们大多数企业的商品结构都是供应商主导型的，卖完sku数量卖堆头，卖了堆头再卖货架空间，这基本就等于吸食毒品一样的慢性自杀。

最后是管理技术，大多数企业经营目标短视，费用导向型指标考核体系使每个人只关心目前的绩效表现，无法把以提升顾客满意度为中心的品类坚持下去，也无法实行各个业务版块的技术沉淀，各个部门之间因为考核利益冲突被完全割裂，只有斗争没有协调了。商品分类更多是按照公司架构而非顾客需求进行，品类管理却变成了企业内部部门之间利益争夺和博弈的工具，完全背离了初衷。

目前中国品类管理应该实施的六步战略：

波特的五力模型分析中国零售行业：

该模型认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即买方的竞价能力、供方的竞价能力、业内竞争的强弱、新进入者的威胁以及替代者的威胁。在一个行业里，这五种基本竞争力的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈强度。下面采用波特五力分析模型，分析全球化对中国零售企业的影响。

1、买方竞价能力分析。零售企业的买方直接是顾客，根据中国市场变化及人们的生活水平的不断提高，影响买方竞价能力的主要因素是：商品的质量及人们收入的稳定性。全球化对中国零售行业买方客户的影响主要体现在：第一，全球化会促使中国零售行业的商品结构大同，销售量有明显的增长。全球化的一个最明显的体现就是世界市场的进一步融合，区域经济一体化有长足发展。国际间的投资、融资业务趋于频繁。这意味着零售行业的销售量迅速增长。第二，世界市场的融合以及零售行业的全球化战略向中国零售企业提出了前所未有的挑战。因为在全球市场上进行战略投资的选择需要统一的、至少是可比的价格标准，而目前尚未形成一个完善的统一准则体系，全球化无疑会成为中国零售企业发展的巨大推动力，从而符合中国销费群体的心态，吸引顾客群，同时使买方具有很强的竞价能力。

2、供方竞价能力分析。零售行业的供应商主要包括商品、信息、人才、资金以及必要的专业仪器和设备。全球化对中国零售行业的供方的影响也是十分明显的。第一，零售行业需要大量的商品及市场信息作为竞争策略和经营状况的分析基础。目前，许多零售行业都设立

了专门的信息情报收集部门及新商品引进工作组，全球化的零售行业必然导致零售行业的信息也全球化，尽管信息技术特别是国际互联网技术及电子商务的迅猛发展，使取得价格信息成本明显降低。第二，零售行业的发展所需要的专业管理人才竞争越来越明显，市场服务水平的提高，无论是人才数量或人才质量的需求都随之提高，从而使行业中优秀人才的竞价能力明显增强。

3、业内竞争的强弱。随着经济全球化，中国市场对外企进入的条条框框逐渐被取消，国内零售行业与国外零售行业相比在规模、竞争能力、风险防范能力等方面存在着巨大的差异，国内目前市场格局在很大程度上是在国家保护体制下形成的。全球化对中国零售行业在技术及管理上的冲击很明显。

4、新进入者的威胁。对于一个企业来说，潜在的进入者或新加入者都会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额格局提出新的分配要求，潜在的进入者或新加入者是否能进入某行业，或者对某行业是否能造成威胁，取决于某行业所存在的进入障碍。经济全球化对中国零售行业新进入者的威胁主要表现在：第一，随着加入WTO后国民待遇原则的生效，行业进行障碍将随之降低。第二，零售行业是商品知识高、管理水平专业的行业，只要拥有专业能力就可以从事这一行业，从这一点看业，零售行业的进入障碍也不高。第三、由于市场品牌效应，现有知名度的企业在一定程度上可能会形成初建伊始的企业的进入障碍。

5、替代品的威胁。由于零售行业一般是连锁性质，不管是国外

市场还是国内市场，为顺应经济全球化的发展潮流，大部门零售企业都在努力朝不同业态、不同区域的方向发展，制造不可替代的经营模式。这对中国零售行业会构成一定的威胁。

建议：加入ＷＴＯ后，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人加快了进入中国市场的步伐。面对更加激烈的市场竞争，国内商业企业有的奋而迎战，但也有的感到束手无策，甚至感慨生不逢时。业内人士认为，与其消极待毙，倒不如顺应潮流，认真学习与借鉴外资零售企业的成功经验，以“他山之石”，为我所用。

面对世界性的市场，中国企业应该积极应对，而不是退缩；单个中国企业的实力跟沃尔玛这样的巨头是没法抗衡的，而且在与这样的大公司抗衡时由于实力相差悬殊，中国的企业很容易被挤垮，成立商业联盟或是企业合并也许是跨国公司相抗衡的必经之路。

品类管理不是简单哪一个部门的工作，而是整个公司经营部门系统化工作的结果。有三个关键点特别值得重视：第一是公司最高层对品类管理的正确理解和支持；第二是调整指标考核导向，坚持不懈地把品类管理作为经验战略推进下去；第三是信息系统的提升，做好数据的准备，特别是对数据仓库、商业智能等大多数数据来源进行处理的工具应用。

品类管理是中国零售业无法回避的一个瓶颈问题，逃避只能让我们的路越走越窄，谁先突破谁就可能取得竞争中阶段性的优势。