第三方物流项目招招投标运作管理

第三方物流项目招投标运作

* 企业如何购买第三方物流服务

作为第三方物流服务需求方的工商企业，购买第三方物流服务的决策过程主要有以下几个步骤：

（1）需求表述

工商企业如果意识到对第三方物流的需求，想购买第三方物流服务，首先需要分析自己的需求，并把它明确地表达出来。由于大多数企业购买第三方物流决策对企业目标的实现影响重大，决策过程复杂，所以开始对物流需求的理解与分析所费的时间较长。

（2）确定选择目标

该步骤的一半时间将用来确定选择第三方物流供应商的标准。第一步的对物流需求的表达是确定选择标准的基础。

虽然物流经理一般都参与对第三方物流服务商的选择，但是其他部门如财务、制造、营销、信息系统、人力资源等部门经理也常常参与其中。公司总裁参与的三方物流服务供应商选择决策也是常见的。

确定选择目标的过程包括要求一些物流服务供应商提供建议书，选择一定数量的候选公司以及对这些公司进行评价与考虑。

（3）选择供应商

这一部对客户是关键的。第三方物流服务供应商的选择只有对候选公司信誉、能力、资源作非常详细的考虑后才能作出。因此不需对候选公司进行专业性的接触和考察。

如前所述，在公司有好几个经理在决定第三方物流服务购买时起着至关重要的作用。在最终作选择决策中，应发扬，集思广益，加强协调，以保证他们中的每一位都对作出的决策有一致的理解，并了解对被选择的物流服务公司的要求。

（4）实施

一旦作出选择第三方物流服务商的决策，就必须认识到与该物流公司的相互理解与合作是非常重要的。根据与新的第三方物流服务关系的负责程度，整个实施过程有时相对较短，有时相对较长。例如：如果这一过程包括了对顾客物流系统网络的重构，则完全付诸实施就需花费更多的时间，而当第三方的作用较为直接与简单时，则实施过程就可以很快。

（5）过程改进

传统的物流服务购买过程结束于选择第三方物流服务的实施阶段，但在实施过程中，物流服务也是应当不断改进的。第三方物流服务供应商的服务改进可以是持续的改进，也可以是突破式的改进，供应商应对不断地改进负责，应该打破传统思维，不断改进服务，增加竞争优势。

* 第三方物流项目的设计过程

这里以某第三方物流公司与某个制造企业洽谈物流服务合同的过程为例，说明物流服务项目的一般设计过程：第一步：某制造企业Q与某第三方物流公司L达成物流项目目标。

第二步：Q公司与L公司共同为物流设计提供基础信息。

（1）制造数据；

（2）零部件数据；

（3）包装信息；

（4）生产数据；

（5）成本数据；

（6）等等

第三步：Q公司与L公司确认数据，并对用于设计过程的特殊变量达成共识。

第四步：L公司的管理层根据上述信息与数据，用L公司的资源设计出几套方案。

第五步：Q公司与L公司审阅并根据下列要求修改设计。

（1）收货路线；

（2）收货顺序；

（3）时间计划；

（4）运费和运行距离；

（5）装货规则；

（6）货物堆放规则；

（7）现场外的存储需要；

（8）排序与计量；

（9）托盘回收；

（10）等等

第六步：L公司作出下列系统报告：

（1）物流作业目标

（2）线路计划

（3）设备使用表

（4）等

第七步：Q公司与L公司对最初可选物流设计进行评估，在生产控制、物流和采购等方面得到认可。

第八步：L公司投入资源进行物流设计：

（1）拖挂车；

（2）栏杆；

（3）司机安排；

（4）人员安排；

（5）购买服务等

第九步：L公司作出详细作业计划：

（1）每一条线路计划；

（2）交接计划；

（3）原材料物流与销售物流急运中心，标准工作程序；

（4）挂车提供计划等

第十步：L公司提供各种方案的价格比较，包括资金需求。

第十一步：L公司获得Q公司最后认可，作出实施时间表。

第十二步：L公司通知所有参与物流系统实施的部门，组成工作组，实施计划。

* 物流项目投标书

这里以某一物流项目建议书为例，说明第三方物流项目投标书的一般格式与容。其中L为某物流公司，C为某连锁超市。

一、总论

C公司邀请L物流公司为其在某地的物流提供供应链解决方案。

本项目的目的是为C公司在顾客和供应商中树立一流的高质量的超市形象。作为C公司的主要物流服务提供者，L 公司期望降低总成本，提高顾客服务水平。L公司意识到C 公司期望其提高运行效率，为顾客提供高质量的产品与服务，L公司为此提供在有效成本水平，能够满足甚至超出其希望地解决方案。

L公司理解C公司的项目目标是：

（1）满足某地的业务增长计划和操作能力；

（2）保证供应链的灵活性并产生规模经济效率；

（3）改善存货的可见性；

（4）集中时间与精力于公司的核心业务，而不是在物流方面；

（5）在某地，通过与有资质的公司的借物流伙伴关系，来运作仓储业务；等。

为了在开始时将运作影响降到最低限度，L公司建议在开始实施阶段用影子管理办法。在整个实施阶段，L公司将用适合的方法与C公司讨论分析，以便成功地接管物流业务，谋求作业利益最大化。

为了支持C公司预计的销售增长，提供灵活的供应链，改进存货水平，L公司将接管以下工作：

（1）关闭X地和Y地的仓库，在A地新开一个仓库；

（2） X地的配送；

配送方案包括建立新的车队，该车对可以由C公司目前协议或子承包的配送车辆和L公司提供的配送车辆组成。

作为C公司的主要物流提供者，L公司将负责：

（1）管理运作灵活、有效、透明的供应链；

（2）检查和实施改进物流效率的方法；

（3）加强"最少存货"供应链原则的应用；

（4）提供存货的最大透明度；

（5）示换货、死存货、损失和损坏最小；

（6）充分利用存货控制系统；

（7）充分利用设备和空间；

（8）管理、协调或提供运输和配送功能；

（9）与C公司紧密合作，保证满足甚至超出C公司的满意水平；

（10）进一步提出改进建议。

L公司把合作关系看成一种特别安排的商业关系，这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风险、共享利益。这样可以形成战略竞争优势，使得商业表现比单个公司更强。

L公司承诺与C公司不断合作，为顾客提供高质量的物流服务。为达到这一目标，L公司承诺贡献必要的管理资源，来研究和熟悉C公司所处的行业。

L公司相信下面的建议书已经能满足C公司的要求，根据提供的数据，能够与其建议书中指定的任务所需成本为：方案一：某地点仓储和配送操作：**人民币元/年

方案二：某地点仓储和配送操作：**人民币元/年二、前言

本建议书根据C公司提供数据，具体说明C公司在X地的配送中心和配送要求。

L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓库，发现了有许多作业领域具有改进的潜力，包括：（1）分散的配送中心；