90年代企业战略理论发展

90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势

武亚军

（北京大学光华管理学院北京100871）

摘要：

进入90年代以后，企业经营环境的变化使得传统的战略管理范式面临挑战。企业战略管理理论的重点开始由传统的经营宗旨制定转向愿景驱动型管理，由适应环境变化为主的竞争定位理论转向以创造未来为主的核心竞争力理论，由战略制定与执行分离转向两者相关联的学习学派的战略形成观，由以竞争为主导转向竞争与合作并重，由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努力、上下层互动与组织学习。一种新的“为未来而竞争”的战略管理范式正初显轮廓。战略管理的研究也呈现出强调理论的动态化、强调从实践中学习、各学派进一步整合等特点。

关键词：企业战略管理，理论发展，研究趋势。

Key Words：Strategic Management, Development of the theory, Research trend.

一、引言

企业战略管理是企业管理的核心。企业战略管理作为一门学科诞生于五、六十年代，其中，60年代企业战略管理研究的成就主要有两个：一是钱得勒的“结构跟随战略”假说（Chandler，1962），二是安东尼-安索夫-安德鲁斯范式(Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm)。钱得勒从案例研究入手，给出了企业战略的定义，分析了企业成长方式与结构变革的关系，得出了“结构跟随战略”假说，为以后的研究奠定了基础。安东尼（Anthony，1965）在法约尔管理职能划分的基础上，将计划和控制进一步细化为战略规划、管理控制和操作控制，并分别对应于组织的高、中、低三个层次。安东尼认为，战略规划是组织高层管理的一项独特而重要的活动——这一重要认识在安索夫（Ansoff ，1965）和安德鲁斯(Andrews，1970)的著作中得到进一步强化，并在有关的概念发展和过程细化方面得到深化，从而形成所谓的安东尼-安索夫-安德鲁斯范式。这一范式认为，战略管理就是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式与组织架构的过程。到70 年代末这一范式被广泛传播和接受，至今仍然是接受程度和实施最广泛的一种观点。

这一范式的重点是分析和推理，隐含的前提是通过分析、经验和洞察力的结合，高层管理者可对未来进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行。环境是可预测的或基本可预测，战略的制定和执行可以分离，战略形成是内容导向的。这些特点与六、七十年代的经营环境相对稳定的特点相适应。从70年代至80年代中期，企业战略管理得到进一步发展与丰富，出现了多种理论学派，但其主流如70年代的经营组合管理理论（Business Portfolio Management），80年的竞争定位理论（Porter，1980，1985）等基本属于该范式。

80年代后期尤其是进入90年代以后，企业经营环境的变化日益激烈。从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化等，这些都使得传统的战略管理范式面临挑战。这些挑战使得战略管理理论的重点开始由传统的经营宗旨制定转向愿景驱动型

管理，由适应环境变化为主的竞争定位理论转向以创造未来为主的核心竞争力理论，由战略制定与执行分离转向两者相关联的学习学派的战略形成观，由以竞争为主导转向竞争与合作并重，由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努力、上下层互动与组织学习。战略管理的研究也呈现出强调理论的动态化、强调从实践中学习、各学派进一步整合等特点。本文的目的就是介绍90年代以来上述各方面的理论进展，评述其特征与意义，并揭示企业战略管理研究的发展趋势，以期对我国企业战略管理理论研究与实践有所裨益。

文章的以下部分是这样安排的，第二节述评愿景驱动型管理（Vision-Driven Management）方面的理论进展，第三节述评资源基础的竞争优势观（Resource-based View of Competitive Advantage）与核心竞争力（Core Competence）模型，第四节述评学习学派的战略形成观与战略转折点管理，第五节述评有关超越竞争方面的理论进展，第六节述评企业战略管理的新范式和研究趋势，第七节是全文的小结。

二、企业愿景驱动型管理

在70年代，管理学者就认识到企业使命（Purposes）或宗旨（Mission）的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分，如著名管理学家德鲁克就曾认为，提出“企业的业务是什么”就等价于提出了“企业的使命是什么”；管理学家阿贝尔提出用顾客需求、顾客群体和技术来定义业务。到80年代，大部分战略管理著作都把定义企业使命或宗旨看作是企业战略管理的一项首要任务，并且认为，企业的宗旨说明书（Mission Statement）应包括更多的内容，比如有的管理学者认为应包括九个基本部分：顾客，产品或服务，市场，技术，生存、增长与盈利水平，经营哲学，自我概念，公众形象，对雇员的考虑等（David，1989）；有的管理学者还把经营哲学和其他要素明确分开，并探讨其不同特点与作用。进入90年代以后，随着经营环境的变化，企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓的愿景驱动式管理。这其中有影响和代表性的有哈梅尔与普拉哈拉德（Hamel，Prahalad，1989）提出的“战略意图”（Strategic Intent）、彼得圣吉（Senge，1990）提出的共同愿景（Shared Vision）1.、柯林斯和珀斯（Collins，Porras，1994）提出的“愿景型企业”（Visionary Company）。为简便计，本文主要以柯林斯和珀斯1994年发表的专著《铸造永存：愿景型企业的成功特性》为主进行讨论。在这本书里，作者认为，保持核心价值和核心使命不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境是企业不断自我革新并取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻有效的企业愿景（Company’s Vision）则是成功的关键。具体来说，该理论的要点如下：

1．一个好的公司愿景应包括两个部分：核心信仰（Core Ideology）与未来显像（Envisioned Future）。前者包括核心价值（Core Value）和核心使命（Core Purpose），用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标（Big，Hairy，Audacious Goals，记作BHAG）和对它的鲜活描述（Vivid Descriptions），它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步。

2．核心信仰规定了组织的耐久性，它如同把组织黏结起来穿越时间的粘合

1圣吉在其著名的《第五项修练：学习型组织的艺术与实务》中将系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景与集体学习列为五项修炼，对管理理论与实践产生巨大影响，其范围并不仅限于此处讨论的共同愿景。

剂。核心价值是一个组织的最基本和持久的信念，它具有内在性，被组织内的成员所看重，独立于环境、竞争要求或管理时尚，一般3-5条。核心使命规定了组织存在的理由，她是组织努力的指明星，可以通过连续追问来理清。核心信仰必须被组织成员共享，它的设定是一个组织自我发现的过程，是员工自我看重的价值而非别人强加。

3．未来显像的作用是激发变革与进步。真正的宏大远景目标应明确和有力，成为人们努力的焦点，并且是团队精神的催化剂。它应有明确的期限，并且容易理解。对组织整体来讲，这个目标应该需要10-30年的努力来完成。合适的宏大远景目标的设定要超出组织的现有能力和目前环境，并且是需要管理者和员工共同参与的一个创造性的过程。它主要有四大类：目标式、共同敌人式、榜样式.、内部转型式，分别适合于不同环境和情况下的企业。此外，需要用生动、鲜活的语言把宏大远景实现后的情景如图画般地描述出来。对它的鲜活描述要展示出激情与坚定，以激发人们的热情和动力。

4．愿景驱动式管理不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制，配合核心信仰的保持和激发实现未来显像的各种变革。这些机制包括更强有力的企业文化氛围、适合企业特性的员工磷选与培训、企业内部成长的领导人选择机制，以及永不满足的自我改善（自我超越）等。这些机制相互配合并且紧密围绕企业愿景，这是愿景型企业持久而有活力的机制保障。

从理论本身看，该研究的最大贡献是把核心价值、使命、宏大远景目标等要素的不同特点和对企业长期发展的作用纳入了企业愿景的统一的概念框架中，并突出了愿景驱动式管理（Vision-Driven Management）在企业永续发展中的重要性。从战略管理理论发展的角度而言，它比90年代前的理论更强调确定使命、组织层次的宏大远景目标等对企业创新与长期发展的激励作用，同哈梅尔和普拉哈拉德提出的“战略意图”、圣吉的“共同愿景”等概念一样，它突破了传统的宗旨说明书较局限于中短期眼光、激励性不足等弊端，同时克服了传统的战略规划过于强调分析竞争者优劣势与公司资源等，却无法培育出长程的行动所需要的“值得全心追求的目标”的缺点。与“战略意图”、“共同愿景”等概念相比，其框架更加完整统一，便于操作。从理论倾向上看，它与80年代日本企业战略管理中注重价值观和远大目标的特征相一致，因此也可以视作日本式企业管理方法对美国企业管理影响的一种表现。从学说发展史角度看，它继承了80年代中期麦肯锡7S模型强调企业共享价值观的特点和管理实证主义的研究方法，但在研究中采用更细致的实际公司分对比较的方法，因而结论更有说服力。

企业愿景驱动型管理的出现表明，90年代的战略管理理论更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果，这应被视作90年代以至下世纪初企业战略管理理论发展的一个基本趋势。

三、资源基础的竞争优势观与核心竞争力模型

在整个80年代，波特的著作《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）对战略管理的理论和实践产生了强烈的影响，并成为这一时期的主流模式。波特认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位（Position），是取得优良业绩的关键。根据这一观点，波特提出如下制定竞争战略的基本过程：首先，分析有吸引力的行业区割的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选

定行业区割的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略；最后，实施所选定的战略。上述过程是以这样的认识为基础的，即行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获得竞争优势的基础。2但是，80年代末尤其是进入90年代以后，随着经营环境中不确定性的增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。事实也表明（Rumelt，1991），行业内公司之间的利润水平就象行业之间的利润水平那样，存在着很大差异。在这种严重的挑战面前，企业战略管理的理论出现了两大新趋势：一是竞争优势理论重点开始转向以资源为基础的竞争优势观（Resource-based View of Competitive Advantage），并出现了核心竞争力（Core Competence）等一系列新的理论与模型；二是强调战略形成中的学习观，并认为唯一可持续的竞争优势就是比对手更快的学习能力（这一趋势将在下节集中讨论）。在前一趋势中，最有影响和代表性的要数伦敦商学院的哈梅尔与密西根大学的普拉哈拉德1990年在《哈佛商业评论》上发表的文章《公司的核心竞争力》。（Hamel，Prahalad，1990）在这篇文章里，他们提出，核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，它们应成为公司战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。具体来说，其理论要点如下：

1. 从短期看，公司的竞争力产生于现有产品的价格/性能特征，但是全球化竞争已使成本和质量作为作为竞争优势的重要性日趋下降；从长期看，公司的竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力。竞争优势的真正来源在于管理者将公司范围的技术和生产技能变成竞争力的能力，它将使不同的事业去快速适应变化的机会。

2. 多角化公司旧象一棵大树，树干和主要分枝是核心产品，小的树枝是经营单位；树叶花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。核心竞争力是多因素的混合体，它是技术（Technologies）、治理机制（Governance Mechanism）和集体学习（Collective Learning）的结合。集体学习是指生产中涉及的各种技术的协调和统一；治理机制是管理跨组织边界（不同职能，不同经营单位）的工作交流、参与和承担责任与投入的机制。至少有三个检验标准可以用来确认企业的核心竞争力或核心能力：第一，核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道；第二，核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献；第三，核心竞争力应使竞争者难以模仿。

3. 多元化的企业应是核心竞争力的组合，而不是传统理论中的产品和事业组合。两种不同的企业概念对管理有十分不同的含义。一个在全球取得领先地位的企业，必须把自己看作是核心竞争力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次展开竞争，如果企业在建立核心竞争力的竞赛中获胜，而不是仅仅在几项技术方面建立领先地位，它将在新事业发展步伐上超过竞争对手；如果企业在获得核心产品的制造份额的竞赛中取胜，它在改进产品特色和性能/价格比方面快于竞争对手。

4. 企业要发展核心竞争力，首先要开发企业层次的战略构造（Strategic Architecture），以维持高级管理层资源配置的一致性；其次，要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。战略构造是辨认构建何种核心竞争力及其有关2波特在《竞争优势》中提出了价值链分析作为实施其三种通用战略的基本工具，这意味着他将企业内部的资源配置方式作为竞争优势的来源，但他的分析是以竞争定位为基础展开的。

技术的未来路线图。它对不同的企业是不同的。通过开发企业的战略构造，如NEC的“通信与计算机相融合”（简称C&C），可以为企业从战略联合中学习提供激励，为企业内部开发努力提供焦点，并使整个组织明白资源配制的优先级，从而减少确保未来领先地位所需要的投资。把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用，要求管理者对有关核心竞争力的资产的分布、数量和质量加以辨认，同时在企业范围内加以调配使用，并通过有关的报酬、人事制度促进其培养和利用。

从以上介绍中可以看出，该理论的最大贡献是把开创新事业作为公司战略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。从理论基础看，核心竞争力模型的基础是以资源为基础的竞争优势观，它源以资源为基础的企业观（Resource-based View of Firm），即把企业看作是一系列独特资源的组合，而不是同质的追求利润最大化的“黑箱”（后者是新古典经济学的典型观点）。与传统的定位为基础的竞争优势观不同，资源为基础的竞争优势观认为：一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争者更好地将这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。企业要获得竞争优势，就必须去寻找最有价值的核心能力，去发现怎样运用这些能力获得最大利润的方式。在这里，即使是对核心竞争力最符合行业成功关键要求的公司来说，选择和贯彻最具赢利条件的战略也充满了风险，成功的可能性是有限的，因此，竞争定位理论所依赖的来自传统的产业经济理论的、用市场进化表示的可预测性（一种均衡性），已被战略的不确定性、不均衡性所取代。

从战略管理理论发展史的角度看，比起90年代以前的传统理论，它更注重把企业内部资源要素作用的分析说明放在与对产业环境经济分析并列——如果不是说更重要——的位置上进行战略思考，并把“不均衡”作为其基本出发点，就此方面看，它和80年代末日本著名战略管理学者伊丹敬之（Itami，1989）提出的战略发展的“看不见的资产的扩展”的逻辑和“注重企业组织机能和内部要素”的逻辑是完全一致的，所不同的是它提出了三个层次的企业结构的理论，从而把对企业内部要素的战略分析提高到一个新高度。就后一点而言，我们还可以把“核心竞争力”模型与“价值链”模型（波特，1985）进行比较，可以发现：两者的共同点是把企业看作是不同的价值创造要素的集合；两者的不同点是：前者侧重于公司层次，后者侧重于事业层次；前者侧重于能力与隐含知识，后者侧重于具体功能与活动；前者侧重于开创新事业和未来竞争优势的培养，后者侧重于在现有产业和产品中取得竞争优势的分析。从研究方法上看，“核心竞争力”理论模型是建立在对日本企业长期高效发展的实证分析基础之上，体现了战略管理理论研究中注重从实践中学习的特点。

资源基础的竞争优势观和核心竞争力模型的出现，标志着90年代战略管理理论的重点已经由对短期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内在的竞争优势的追求，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。

四、学习学派的战略形成观与战略转折点管理

在70年代和80年代, 在战略管理理论发展的过程中，学习学派是（School of learning）一个日益引起人们关注的学派。该学派的代表人物是奎因（Quinn，1980）和明茨伯格（Mintzberg，1989）。该学派的主要观点是：战略的形成并非是一个

严格的计划过程，考虑到组织的权力和行为等因素，战略的形成与演变带有明显的“逻辑渐进主义”（Logical Incrementalism）色彩——即既有计划性，又有权力与行为因素的影响，因而战略形成应被看成是一种有目的的、能动的、既包含分析又涉及行为因素的发展过程。“逻辑渐进主义”在理论上的根据，是认知的局限性，以及战略发展过程受到行动时机与顺序、创造共识、选择与培训人员等限制。该学派认为，由于战略的核心是处理未知的未来，它涉及的因素太多因而无法准确预测，只有从明确的较大范围的目标与意图逐步转向具体的战略，才使合理的。因此，战略的形成与发展就是思想与行动，控制与学习，稳定与改变相结合的艺术性过程。战略制定是过程导向的，在此过程中集体学习对战略制定与形成至观重要。80年代末，明茨伯格明确提出了战略形成的草根模型（Grass—roots model of strategy formation）。在该模型里，明茨伯格认为战略的雏形可以在组织的各种地方出现，只要那些地方的人们有学习的能力和相应的资源支持；当这些战略扩散成为集体中多数人的行为模式时，便成为组织战略；这种扩散过程不一定要是自觉的；这些新战略往往在组织改变时期而扩散成长的；管理这个战略形成过程不能拔苗助长，而应认识并关注它的出现并在适当时间予以介入，使之成为组织战略。

在90年代以后，随着企业经营环境的变化日益剧烈，学习学派的战略形成观对企业战略管理、尤其是高科技企业的战略管理的影响越来越大，在理论和实践上也涌现出不少新发展。3影响较大、有代表性的是布格尔曼和葛洛夫（Burgelman，Grove，1996）提出的“战略转折点”管理理论，.其理论要点可归纳如下：

1．在环境变化剧烈的产业、尤其是高科技产业环境中，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。这种不一致常常会导致组织中出现“战略矛盾”（Strategic Dissonance）——这种矛盾将阻碍产业或公司的转型，是组织面临“战略转折点”（Strategic Inflection Point，SIP）的标志。此时，公司的新战略意图的有效制定依赖于高层管理者在战略矛盾引起的冲突讯息中获得有效讯息的能力。

2．从理论上来讲，公司“战略转折点”的到来是五种动态力量作用的结果。这些力量是“产业内竞争优势的基础”（由波特的竞争力量确定）、公司的独特能力或核心竞争力、公司名义战略、战略行动，以及公司的内部选择环境（主要包括行政管理系统，如资源分配规则和文化系统）。当产业内竞争优势的基础与公司的独特能力或核心竞争力产生不一致（或者是由于前者发生变化，或后者的变化引出了新机会）、公司名义战略与战略行动间产生不一致（或者是由于公司战略的惯性，或者由于中层管理者的自主行动等导致）或两者同时发生时，旧的名义战略在失效，新的战略意图尚未形成，公司的内部选择环境将对公司的稀缺资源分配发生作用，并影响战略行动的效果。.

3．战略转折点的管理要经过两个时期：管理者对“战略转折点”的战略认知（Strategic Recognition）与战略转型。其中，前者有三个关键过程：认识到名义战略与企业实际行动间的差距正日益增大；询问这是否意味着战略转折点的到

3明茨伯格在1994年发表的专著《战略规划的兴衰》中，对传统的战略规划理论进行了批判性分析，并进一步探讨了战略构思和形成过程中规划、计划者和计划的不同作用与角色。他指出，传统的战略规划的错误是认为分析包含综合，因而将战略规划视作是战略制定，它建立在三个错误地假设上：一是认为预言是可能的；二是战略制定可以脱离其对象；三是战略制定可以公式化。实际上，计划者的作用应包括战略分析、催化剂、构思战略、发现和检查战略；规划工作的任务是整理、细化战略和战略转化；计划本身则起到内外部的沟通和控制、经营模拟等作用。这些看法深化了人们对战略形成过程的认识和理解。

来；试图辨别出现的新的战略情景，并提供可以弥合差距和形成新的战略意图的框架。在战略转折点初期的实验和混乱阶段，高层管理层要帮助内部选择环境反映外部现实，要允许争论，要通过广泛深入的探讨就势揭示变化的本质，同时在感情上要正视战略矛盾，要尽快从否认—逃避的感情反应中脱离出来，接受事实，并在战略认知的基础上形成一个产业新图和新的战略意图。在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要，要明确追随什么，不追随什么，及时进行资源再分，采取战略行动，实行高级管理层的整旧迎新，并在自上而下和自下而上的行动之间保持动态的对立统一，4带领整个企业走出死亡之谷，抵达新的彼岸。

4．最善于应付战略转折点的企业是那些坚强有力的适应性学习型组织。这样的组织在文化上有两个特点：一是它容忍争论，甚至鼓励争论。激烈的互不相让的争论围绕要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。二是它能够作出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。

“战略转折点”管理理论上的最大贡献，就是针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程，提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分析框架，明确了高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习组织在转型式战略变革中的重要性。

从战略管理发展史的角度看，它比90年代以前战略形成理论，包括学习学派的战略形成理论，更注重对动态环境下转型式战略变革的过程与战略管理方式的分析，这是它在理论上的一个新发展。同时，这种转型式战略变革理论也吸收了战略形成的“文化学派”（School of Culture）的观点，并把其理论基础建立在吸收传统战略管理模式的合理成分而扬弃其偏于静态的缺陷的基础之上，推进了战略管理理论动态化的进程，为90年代战略管理理论的发展作出了自己的贡献。从研究方法上看，该理论既吸收了已有战略管理理论的合理成分，又在大量个案研究与作者亲身实践的基础上进行修正、发展和完善，体现出既注重理论分析、又注重从实践中学习的研究倾向。

“战略转折点”管理理论的发展，标志着动态环境下战略形成与发展理论的深化和战略管理理论动态化的新发展，也体现了企业战略管理理论研究的新趋势。

五、从竞争到超越竞争

90年代以前的企业战略管理理论，都比较偏重讨论竞争和竞争优势（如波特在80年代的著作），这曾经对战略管理理论的发展和企业经营业绩的提高起到了积极的促进作用。但进入90年代以后，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。其中，有较大影响和代表性的有德—博诺（De Bono，1996）提出的超越竞争理论（Sur/Petition）、莫尔（Moore，1996）提出的企业生态系统合作演化（Business Ecosystem Coevolution）理论、达韦尼（D’aveni，1994）提出的超级竞争（Hyprecompetetion）模型等，这些理论从不同的角度提出了自己的观点，如德—博诺是从价值创造与创造性思维角度分析的，莫尔是从企业生态系统均衡的演化角度分析的，达韦尼是从竞争创新角度分析的。为简便计，本文主要介绍莫尔

4即在混乱统治时期许可中层管理者自下而上的探索行动，等公司随后的行动方向清楚起来时，高层经理们承担起自上而下的乱中求治责任。

（Moore，1996）提出的企业生态系统合作演化理论，其理论要点可归纳如下：1．在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统（Business Ecosystem）的成员，这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务，其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。随着时间变化，它们常常倾向于围绕其中一个或多个核心企业指引的方向，合作演进各自的能力和角色。这些领导企业的角色可能会随时间而发生变化，但其发挥的功能对整个共同体有重要价值，因为它使其成员朝着共同愿景来配置投资并且相互支持。在这个系统中，企业的投资与回报，是建立在网络系统的效益递增经济原理之上。

2．在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同：它不是把产业或国家界限看作是给定的，而是在很大程度上可选择的；战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；企业经济业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数，而主要是企业在生态系统中联盟和网络关系管理好坏的函数；个别企业的成长不再是考虑重点，整个经济网络的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点；合作不再局限于直接的供应商和顾客，而是扩展到包括所有寻求新主意和解决未满足需求、并且可以被纳入整个生态系统范围内的企业；竞争不再被看作主要在产品与产品、公司与公司之间进行，而主要是在企业生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位间进行竞争。简言之，竞争优势的来源在于在成功的企业生态系统中取得领导地位。

3．一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶段：开拓（Pioneering）、扩展（Expansion）、权威（Authority）、重振或死亡（Renewal or Death）。在开拓阶段，要形成生态系统的基本范式，即要综合各种能力创造生态系统赖以建立的核心贡献（Core Offer）。企业面临的合作性挑战是同顾客和供应商一起工作以确定新的价值主张和更有效实现它的基本图式，竞争性挑战是保护你的主意防止其他企业模仿，此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是能否提供比原来状态大的多的价值。在扩展阶段，要开始建立一系列重要的协作关系并进行投资以增强其规模和范围。企业面临的合作性挑战是与伙伴和供应商协作向更大市场提供新贡献，要取得最大的市场覆盖和大批量，竞争性挑战是要让你的方法成为市场标准并占据主要市场区割，以及强化同主导客户、重要供应商和主渠道的关系，此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是及时形成大批量。在权威阶段，要关注于使自己的贡献成为系统的核心。企业面临的合作性挑战是提供有号召力的未来愿景以鼓励供应商和顾客共同改善系统，竞争性挑战是保持与系统内的供应商和顾客的强议价能力，此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是领导合作演进。在重振或死亡阶段，要发现用新主意改造旧秩序的方法。企业面临的合作性挑战是同创新者一起给现有系统带来新主意，竞争性挑战是构建高的进入障碍防止创新者建立其他系统，保持高的顾客转换成本以获得时间从而在现有产品或服务中增加新内容，此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是继续进行绩效改善，否则就会衰退或死亡。

4．管理一个企业生态系统要考虑七个维度，即顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值和政府政策，在合作演化的每一阶段，管理者可从这七个方面根据各阶段的主要任务和挑战的特征进行管理，以最终达到在成功的企业生态系统中取得领导地位的目的。

从战略管理理论发展史的角度看，该理论超越了90年代以前的战略管理理论偏重竞争而忽视合作的缺陷，给出了在产业融合环境下理解企业经营的整体画

面（Big Picture）和企业生态系统演化动态的基本框架，以及企业如何在其中发展并取得领导地位的战略管理方法，这是企业生态系统合作演化理论的一个贡献。从产生背景看，它适应了90年代以至下个世纪产业环境激烈变化、创新和创造未来成为发展战略焦点的趋势要求，并吸收了产品生命周期理论、有关生态进化理论的合理成分。从理论的经济学基础看，它把理论建立在网络经济（Economy of network）而不是传统的规模经济（Economy of Scale）或范围经济（Economy of Scope）的基础上，并且从均衡演化的角度进行分析，这是它的一个特色。与超越竞争的其他理论相比，它的研究的时间视野相对较长，因而更具前瞻性。

超越竞争的各种理论、包括企业生态系统合作演化理论的出现，标志着企业战略管理理论的进一步完善和丰富，表明创新和创造未来日益成为企业战略管理的新重点，也体现出战略管理理论日益动态化的新趋势。

六、新战略的范式与研究新趋势

90年代的战略管理理论的新发展表明，在新世纪来临之际，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观，要求企业在面对竞争性挑战方面，具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应和内部调整；在发现未来方面，它要求企业勇于预见、善于预见并积极构造战略架构，而不仅仅是定位和传统的战略规划；在动员起来面向未来方面，它要求企业更关注能力拓展和资源积累，而不仅仅是能力配合和资源分配；在领先到达未来方面，它要求企业塑造新的产业规则、在核心竞争力方面领先、合作与竞争并重，而不仅仅是适应现有规则、在产品上领先或作为单个实体参与竞争。

正如伦敦商学院的哈梅尔与密西根大学的普拉哈拉德1994年在其著作《竞争大未来》中所概括的那样，这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来的战略，它在下述方面具有如下的新特征：

新战略范式

既能又能

在竞争性挑战方面

改造流程重建发展战略

改革组织结构产业转型

竞争市场份额把握未来商机

在发现未来方面

以学习为战略以忘记为战略

以定位为战略以预见为战略

战略计划战略架构

动员起来面向未来方面

以配合为战略以拓展为战略

以资源分配为战略以资源积累和利用为战略

领先到达未来方面

在现有产业结构内竞争为塑造未来产业结构而竞争

为产品领先地位而竞争为核心竞争力领先地位而竞争

作为单个实体参与竞争作为联合体参与竞争

最大限度地增加新产品的命中率最大限度地增加新市场知识的学习率

最大限度地缩短进入市场时间最大限度地缩短获得全球领先地位时间从研究的发展趋势看，90年代末以至下个世纪战略管理研究将呈现如下重

要特征：

1．注重理论的动态化。传统的企业战略管理理论偏重静态，适宜于环境较稳定、变化缓慢的情况；由于经营环境的剧烈变化，新的战略管理理论研究将在两方面进一步动态化：一是环境方面的动态化，即更注重外部环境不连续变化时的战略管理理论；二是内容方面的动态化, 即更注重企业愿景、战略、组织能力和内部系统与过程等不同要素之间的相互联系和动态适应。

2．强调从实践中学习的思想。传统的战略管理研究比较重视理论推理与模型、计量分析，新的战略管理理论研究更注重从实践中学习并运用于实践，如前面介绍的愿景驱动型管理、核心竞争力模型、战略转折点管理等都是在大量实例研究基础之上总结提炼出来的。

3．各理论学派之间有整合趋势。传统的战略管理理论比较偏重从不同的角度和利用不同的学科工具进行研究，虽然今后多个学派仍将并存，但在初显轮廓的新的战略管理新范式中，各理论学派将显示出明显的整合趋势，并将在这个范式中有所贡献，而不会出现某一个学派的理论统治的局面。

七、结语

90年代以后，随着经营环境的变化日益激烈，传统的战略管理范式面临挑战。这些挑战使得战略管理理论的重点由传统的宗旨制定转向愿景驱动型管理，由适应环境变化为主的竞争定位理论转向以创造未来为主的核心竞争力理论，由战略制定与执行分离转向学习学派的战略形成观，由以竞争为主导转向竞争与合作并重，由高层管理者承担全部战略管理责任转向激发员工努力、上下互动与组织学习。90年代的战略管理领域已经产生了一系列引入注目的理论发展，如愿景驱动型管理、核心竞争力模型、战略转折点管理、各种超越竞争理论等。一种新的“为未来而竞争”的战略管理范式正初显轮廓。战略管理的研究也呈现出强调动态化、强调从实践中学习、各学派进一步整合等特点。这预示着世纪之交的企业战略管理理论正处于完善与发展的新阶段。

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