公立医院人力资源管理的现状与变革

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 公立医院人力资源管理的现状与变革公立医院人力资源管理的现状与变革一,公立医院人力资源管理的现状公立医院是一个有经济活动的组织,当前处在市场经济中,生存在医疗服务市场中,受经济规律的制约,受价值规律的支配,受市场竞争的挑战.一些医院把握住了发展机遇,成功进行了二次创业,得到强势发展.还有相当一部分公立医院由于人才,资金等资源缺乏,管理滞后,步入了瓶颈期,面临生存与发展的困境,人的问题成为制约医院发展最棘手的问题.人才的匮乏.医院经济效益受到体制的制约,与民营医院,外资医院,合资合作医院相比,分配机制不灵活,薪资标准不高,福利待遇不好,使些技术优秀的专业人员流失:传统的医院管理模式,临床专家管医院,一边做医生,一边当院长,产权制度使院长们丫环拿钥匙,当家不做主,缺乏创业的动力.中层管理人员,多数来自于医疗技术出色的临床技术人员,基本没有受过管理知识培训 1,造成中层管理人才匮乏.国家对于医院定额的财政补贴,人员的编制仍被政府统管,入门难局面仍存在.诸多原因造成医院人才匮乏.人员的过剩.计划经济时期,医院享受政府财政补贴,医院人员进入仍由政府计划审批,政府将其作为解决就业,稳定社会的缓冲带.公立医院的人员结构中,除医学院校的临床专业毕业生之外,有经上级领导安排的亲属:有照顾医院职工的内招子女:有军队转业干部和退伍兵等.非专业技术人员流入比例过大,并且成为永久性的单位人,使人力资源的总体质量低下.积极性不高.现行分配机制不灵活,薪资仍执行国家

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统制定的级别和标准,国有单位人的观念束缚,按工作年限晋升工资级别,按在册职工名单发放工资数量.分配拉不开档次,不能充分体现责任与奉献:绩效考核流于形式,考核都合格,绩效都优秀工资,职称仍然有论资排辈现象.干多干少没有大差别,极大挫伤了人力资本的积极性,很大程度存在着不能干和不想干并存局面,整个医院经营缺乏活力.二,人力资源主管管理角色的转换是医院人力资源变革的前提知识经济时代,知识和人才成为医院生存与发展最重要的资产和优势,人力资源管理将成为医院管理的新焦点.因此,人力资源主管要首先进行角色定位和角色转换,从传统的人事行政工作转变成为能按照医院的经营战略,与各部门主管一起携手合作,把人才的潜能发挥出来.有责任把对的人放在对的位置,把对的事情做正确,为医院发展找到最佳支点.第一.是复合型的管理专家.人力资源主管应懂得医院的经营管理懂得市场经济和财物管理;具有顾客导向的服务理念:熟悉人力资源开发与管理.要从传统行政执行者,规章制度实施的监督者或守门员的角色,转变成为医院院长的战略伙伴,在人力资源管理方面提供符合医院可持续发展的有效附加值在组织变革管理方面要扮演变革的推动者,促进有效变革.第二.是医院战略规划的主要参与和设计者.人力资源主管要具有全局意识,能确立医院的远景与使命,能够结合医院实际判定医院人力资源发展战略;能创建和设计医院的优秀文化:能着眼现在和未来作出医院战略规划并推介实施.敢于简化低附加值的传统人事行政事务,铲出多余的工作流程,提高效率,从而增加效益.第三.是台格的人才资产管理者.人力资源主管最重要的任

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 务就是替医院有效管理最重要的资产人,能以员工为中心,树立服务观念,把人力资源服务推到最前线.能够建立良好的知识管理系统以及有利的学习环境,有效达到知识创新,增强培养,发展及维持医院的核心能力,以增强核心竞争力.最后,还要能有效规划医院的人才资源以及制定各种征才,选才,育才,用才,留才的策略和方法.当前,决策层对人力资源开发和利用的重要性都有较深的认识,不乏强调人是最重要的资产,但现实中多数医院还没有真正落到实处,没有真正建立起有效的人才资产管理制度,对人进行有效管理.人力资源主管还有责任说服院长及其决策层中更多成员,使高层管理者真正重视对人才资产的管理.三,改革医院现行人事管理攥式.为医院发展找到最佳支点从资产管理角度看,资产的维护及行政管理固然重要,如何发挥和提升资产价值更为重要.不仅要善于组合人才资产,还要有策圆2006-03略地调整其功能,效益,提升其价值,才能创造最大附加值,才能有效提升医院的竞争优势,具备领先于竞争对手的优势.1.建立健全人才机制.善用人才资产卫生行业是智力密集型的高技术产业,办好医院的最重要因素就是人才.公立医院人才不但匮乏.而且流失严重.据公立医院当前的现状,留住人才仅靠医院提高工资待遇的办法还不行,关键是医院在吸引人才方面要采取多渠道的优惠政策.首先,要制定和落实好学科带头人优惠政策.每个医院情况不同,所需人才标准也不尽相同,所以应该根据实际情况成功选配好学科带头人.要制定人才优惠政策,在给予学科带头人高额津贴补助,解决好家属就

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业,子女就学等问题的同时,还要给人才创造工作环境和发展路径.其次,培养院内人才及形成合理的人才梯队.医院要选到志同道合的人才,不在于选最好,而在于选最合适.确定了需要怎样的人才,就要考虑如何使人才接受认可医院文化,以及人才的道德水准.要形成多层次院内培训教育网络,有计划进行委托培养,院内培养,学历教育和技能培训,形成合理的人才梯队,利于发现培养人才.再者,加强科研和新技术开展带动人才培养.应尽力加大新技术和科研的投资力度,以科研带动临床理论提升,以临床实现科研转化应用,带动人才的培养.邀请国内国外知名专家来院讲学,带动和浓厚学术氛围;与国内着名医药院校联合,通过临床进修加大人才队伍建设.缩短与顶尖学术水平的距离,跨越一般技术水平,以专业技术发展提速医院发展.2.建立健全培训机制.有效开发人才资源随着卫生行业竞争的加剧,人力资本的重要性不断提高,培训作为人力资本的增值方式,愈加受到重视.科学合理的培训,可使医院实现人才价值的保值增值,实现员工个人发展与组织发展的双赢.培训是种有效的管理手段.培训是对员工知识补充和技能强化的有效手段,是对员工潜在能力的有效开发,可以促进员工全面,充分发展,从而给医院带来活力.培训是提升管理的有效手段,培训比开会,发文件等方式安排布置工作更有效果.培训是转变观念保持工作激情的良方.新经济时代,知识

新的经济形势下人力资源管理的变革

HR二级师论文：新的经济形势下人力资源管理的变革深圳市联建企业管理顾问有限公司/李文发作者简介：李文发，安徽人，国家CNAT注册审核员,人力资源一级管理师。曾加盟于港、台、日等企业任采购物流经理、PMC主管、人力资源经理及管理者代表等职。近年来，在《江门文艺》、《知音》、《广东人才》、《汇安人力》、《东莞日报》、《南方都市报》、《HR视界》等报刊杂志发表过小说、杂文、管理论文等200多篇。对采购物流、生产及物料的控制、管理体系ISO9001/14001、SA8000、人力资源的管理都有较深研究和实战经验，实力派专家。曾被多家大专院校、企业管理顾问公司、人才市场以及知名企业邀请讲授企业管理类课程，深受学员好评。现供职于深圳市联建企业管理顾问有限公司高级HR经理人，首席培训师。建立一所大厦可能要数载，但毁灭也许就在瞬间！保兴汽车告急！浙江货车大王保兴董事长叶荣兴突然消失，欠债近5亿元！飞跃集团告急！资金链断裂，创立人邱继宝向政府提出申请破产！金乌集团告急！老板张政建失踪，金乌集团涉及欠款大约17亿多元！中小企业告急！全国去年上半年6.7万家中小企业倒闭，超过2000万工人被解雇，广东亏损企业达11006家，亏损额207.96亿元！次贷危机暴发，INDYMAC银行查封，12家银行倒闭，全球银行损失超5000亿美元！大厦将倾，危机使然，一叶之秋，我们怎么办？危机并不遥远，死亡却是永远，HR管理怎么办？金融海啸笼罩下的全球经济，犹如凶险莫测的海洋，企业一不小心就会触礁沉船!新的经济时代对人力资源管理工作既有机遇，又面临挑战。HR行业只有苦练内功，寻找新的发展契机，才能推动企业的发展！

医院人力资源管理.docx

人力资源管理方案设计（一）绩效考核（草案）一、绩效考核的必要性对医院整体而言，绩效考核是一项系统工程，涉及到医院的的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、价值评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进医院管理水准的提高及综合实力的增强，使我院人力资源功能得到充分发挥。对个人而言，医院制定的长期或短期发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各科室、各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对医院工作人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，对个人工作职责的完善、对个人能力的培养、及对个人价值的实现有益，确保人尽其才。二、绩效考核的目的：以医院组织目标实现、员工职业技能发展、凝聚力增加、人力成本下降为考核标准通过考核，对医务人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、政务变更、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高医院的总体工作效率，已达到医院效益与社会效果的统一协调发展。三、绩效考核的概述（细化到医院的具体落实）（一）传统的绩效考核也称业绩考评或“考绩”，是企业为了实现生产经营目的，运用定性和定量的指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。但医院的绩效考核不同于普通的企事业单位，一方面要体现医院“实行一定福利政策的公益事业”的性质，绩效考核的难度加大，即我们不能施行绩效工资，要协调好经济效益与社会福利的关系，也要倡导以人为本的“人本管理”理念，做到任人唯贤，知人善任。对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行满意的考核和评价。（二）绩效管理： 1、绩效管理准备阶段：设计绩效考核与薪酬管理方案，在院长和各领导的协商洽谈后确定详细的绩效管理实施条例，编制科学合理的考核方式。拟用360 度全方位考核方式。即交叉考核，具体包括主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

医院人力资源管理的现状和对策分析

医院人力资源管理的现状和对策分析摘要：随着我国市场经济的大力发展，人才竞争日益激烈，新形势下医院的经营环境也在持续变化。人力资源是外界对医院的衡量标准，同时也是医院和医院之间的主要竞争筹码，而我国医院的人力资源管理模式仍处于传统管理阶段，尚未完成现代化人力资源管理突破，医改政策的逐渐渗透，使传统的人力资源管理模式已经不能完全满足医院发展需要。如何加强人力资源管理工作，是目前国内每个医院都面临的巨大考验。本文就我国医院人力资源管理现状进行分析，针对存在的问题提出可行性应对措施，为医院人力资源管理体系的完善提供可行性依据。关键词：人力资源管理；管理体系；积极性在新时代的大背景下，医院所处的经营环境发生巨大变化，各种医疗事件和医患冲突日益增多，引起社会广泛关注。这些问题的发生归根究底除了个别患者的原因，很大一部分原因在于医院对于人员管理存在弊端。如何提高医护人员工作主动性，调动工作积极性，是医院人力资源管理中必须引起重视的一方面，因此医院的人力资源管理体系建设要跟上发展，发现人员管理中存在的问题，并针对性给出有效措施，对医院乃至整个社会的发展都有重要意义。一、我国医院人力资源管理现状我国大多数医院在人力资源管理上都存在管理人员水平不高、认识不深，对人员管理工作缺乏重视，管理理念滞后，以及人资管理体系不完善等问题。 1.人力资源管理认识不到位绝大多数医院认为人力资源管理只要做好人事档案登记管理、完成简单的检查、薪酬管理等事务即可，医院对用人制度和人才的充分利用上存在一定的认识局限性和误区。人力资源管理工作忽视了人力资源合理分配问题，在观念上对人力资源管理的内涵认识依旧过于传统，没有意识到人力资源在医院管理中的重要性，从而导致医院人力资源散乱无序，人才不能尽用，制度存在随意性，进而引发一系列不良效应，潜移默化影响医院整体效益。 2.人力资源管理能力不足在我国，医院工作人员大多录用的是医学专业人士，从事管理专业的工作人员不多，人力资源管理能力专业性也就不强[1]。医院人力资源管理工作者对人才管理一般缺乏相应的具体执行方案，对管理流程不甚熟悉，缺乏科学性和技巧性的实际技能。由于管理人员缺乏相关管理经验，导致整个人力资源管理部门水平都较为低下，人力资源管理体系的建设逐渐不能满足医院快速发展的需求，形成潜在矛盾，阻碍医院综合发展。 3.人力资源管理体系不完善一些医院虽然认识到人力资源管理的重要性，对人员管理不断进行改进和逐步完善，但在人力资源管理过程中仍不可避免一些缺陷和漏洞。最常见的问题就是对人力资源管理的整体规划性欠缺，主要表现在具体的制度建设上，缺乏明确的岗位职责标准及要求，对员工的绩效考核和工资评定等没有科学合理的标准制度。绩效考核作为当代人力资源管理的核心内容，是对人才能力进行评价的重要依据，显然国内大多数医院都不曾过多注意。一些医院人事管理方式存在较大的封闭性和被动性，未对在职员工各个岗位晋升通道给出合理规划，进而导致工作人员积极性不高，工作热情减退，缺乏主动性。 4.高端人才引进问题

公立医院人力资源管理存在的问题及对策

公立医院人力资源管理存在的问题及对策摘要：本文分析了目前公立医院人力资源管理存在的不足，并提出了相关管理对策，期望为促进和实现公立医院的可持续发展提供一定的借鉴和参考。关键词：公立医院人力资源管理问题对策一、目前公立医院人力资源管理存在的主要问题 1.树立科学的人力资源管理观念。由于大部分公立医院内部缺乏科学性、系统性的人力资源管理体系，缺乏有效的人力资源管理机制和职能，忽视市场配置功能。同时缺乏对“人才本位”的认识，在一定程度上忽视了对员工潜能的有效开发，忽视了员工的主观能动性、归属感、自我价值的实现。这种僵化的管理体制，给员工的晋升以及医院的发展带来诸多障碍。 2.缺乏科学系统的选人用人机制。目前，医院在进行人才招聘时，存在着追求高学历等现象。同时仍然存在着计划经济的烙印，采取行政分配制度进行人才遴选。人才流通机制不完善，导致人职匹配性差，人力资源管理部门缺少责权对等的人事自主权。医院在引进人才后，缺乏系统的人才培养、任用、考评以及晋升的管理机制。在人才培训过程中，培训目标以及培训规划不明确，培训措施落实不到位，导致了培训效果不理想。在人才使用方面存在着人才浪费、人职不匹配等问题。 3.缺乏有效的绩效评估体系。大部分公立医院仍然只在德、能、勤、绩等方面进行考评，缺乏专业化、层级化的考核，缺乏有效的评估体系。这种绩效评估体制不够健全，绩效评估结果受主观因素影响大并且缺乏反馈机制，对员工的实际贡献不能实事求是地进行评估，不能为员工晋升提供客观科学的依据，在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。 4.薪酬管理缺乏激励性。近年职称论文代发表:省级、国家级、统计源北大核心、中华杂志、SCI均可受理，帮助广大的朋友们轻松晋级！论文援助杨老师q1760405151来，大部分公立医院仍然沿用传统的等级工资制度、工资结构和工资水平。这种薪酬激励制度只偏重学历和职称等客观条件，缺少对个人绩效、服务质量等主观因素的考虑。此外大多数公立医院没有建立起科学有效的约束机制和监督体制，造成了员工工作缺乏主动性和热情。二、完善公立医院人力资源管理的对策 1.树立正确的人力资源管理观，强化人力资源管理意识。传统的医院人力资源管理观念已经不能够满足群众对医疗卫生服务日益提高的需求，医院管理者必须充分认识到“人才是提升生产力的重要动力”的道理，加强“人才本位”意识，加强对员工的关怀，注重医院与员工之间的和谐发展，努力达到医院和员工之间和谐的合作关系，实现员工发展与医院集体利益的统一。 2.建立合理的选人用人机制，加强人才队伍建设。第一、建立公开、公平、公正的选人用人制度。坚持招聘公开化、竞争公平化、选择公正化。在招聘过程中，对应聘者要坚持公平的原则，招聘过程应该做到完全透明，达到公平纳贤的目的。第二，坚持择优、全面的招聘原则。医院在进行人才招聘时要制定科学的录用标准、合理的考核管理程序，全面考核人才。第三，坚持能-岗匹配。从多方面衡量员工能力与岗位之间是否符合，使员工的能力在工作岗位上得到最大的发挥。 3.建立科学的绩效评估体制，提升绩效管理能力。第一，坚持客观公正的原则。医院对员工进行绩效评估时要以事实为依据进行评估，客观公正地对被评估人员作出正确的评价。第二，坚持全方位分层级的原则。在绩效评估过程中对不同专业和不同层级的员工应制定不同的评估标准。第三，坚持阶段性和连续性结合。对于员工的绩效评估不仅要具有阶段性，更

公立医院人力资源管理的现状与变革

某医院人力资源配置现状调查报告

某医院人力资源配置现状调查报告为全面、深入、准确了解我院人力资源发展现状，为我院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取我院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：我院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出我院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显著偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。 1 调查情况 1.1 对象以我院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。 1.2 方法以201*年10月31日从我院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对我院人力资源配置现状进行分类描述和比照分析。

人力资源管理变革十大趋势发展

人力资源管理变革十大趋势发展为什么人力资源管理需要变革？大部分企业在人力资源这块，仍停留在绩效考（da)评（fen)、薪（ji)酬(suan)管(gong)理(zi)等这些琐碎的基础层面，而企业的发展需要HR解放自己的生产力，去做更加专业的事情，帮助企业建设（修改）企业文化（方向），积极主动的驱动企业发展，提高企业效能。所以这是变革的必然性，否则单纯意义上的HR，将失去竞争优势，终会被淘汰。那变革的趋势是什么？变革点在哪里体现呢？趋势一提升人力资源领导能力领导能力是人力资源工作任务之一，它主要从工作价值观、领导技能和时间应用三个方面体现，它是实现领导者在该层级是否顺利发展的基础。每个领导层级的所持的价值应该是有所不同的，而如何给这个组织带来正确的价值观是非常考验HR的能力，这也需要领导者具备一定的技能，甚至在时间维度上知道何时开始做、停止做、持续做。趋势二人力资源数据化应用 HR喜欢强调，用这是“我的专业，你不懂”与其他业务部打马虎眼，但专业化分工已经是上个工业经济时代的事情了，我们要以大家都懂的语言沟通-----财务报表。 HR要考虑员工的直接产出与投入之间的关系。想象一下，当你告诉老板：“本年，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模25%，人员增长率下降了8个百分点。而这些都需要HR学习更专业的数据化应用，真正帮助业务及其他部门合理分配人员。趋势三招聘形式多样化、灵活化 1．梦想招聘法：这个是目前创业企业最流行的招聘方式，招进来的人员是因为有共同价值观、共同梦想而来这里奋斗的。这需要HR深入了解企业本身文化及价值观。 2．寻访招聘法：好人才就要真诚拜访、三顾茅庐。现在一些创业咖啡厅就给HR 们制造了很好的聊天氛围，轻松的环境下，更能挖掘人才的潜能，了解对方是否匹配公司需求。

公立医院资源浪费及解决方法

公立医院的资源浪费及解决方法 Waste of medical resources in public hospitals causes and solutions 1. Background Hospital and department overview: Yunnan Provincial Tumor Hospital, Yunnan Province set of medical, research, teaching, and prevention in one of the Provincial Tumor Hospital, Yunnan Province Cancer Prevention Research, personnel training and the center of the tumor academic exchanges. Hospital in 1992 officially clinic existing medical space of approximately 100,000 square meters, 1,500 sheets open beds, has 23 clinical departments, 11 medical technology departments. Founded in June 1994, the Department of Medical Oncology Yunnan cancer chemotherapy clinical research center affiliated cancer chemotherapy specialist. Sections of the existing medical staff of 25 people, including physicians 9 (Branch Officer 1, 8 all physicians), nurse 16, 46 open beds. Only 10% of the hospital's financial portion of the payment of wages and salaries and social insurance by government funds, and the remaining 90% of income generation by all staff. 2. A hospital economic performance appraisal Profile Hospitals to implement hospital, department two management systems, scientific director responsibility system, so the management of human resources department, finance department director rights are vested in the hands of one person, only the department director has the authority to decide whether to appoint new staff and additional equipment. Departments to implement full cost-accounting, performance pay for all employees’commission in accordance with the types of income, such as: treatment costs (physician checkups, care, physiotherapy fees) commission of 32%, inspection fees (laboratory tests, ultrasound, CT and other equipment checks charges) commission of 10% and so on. And every penny of expenditure should be deducted from revenue department, and even brought

医院人力资源配置分析与促进优化策略

医院人力资源配置分析及促进优化策略赵贵宁为全面、深入、准确了解k专科康复医院人力资源发展现状，为k医院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取k医院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：k医院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出k医院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显著偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。 1 调查情况 1.1 对象以k医院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。 1.2 方法以2019年10月31日从k医院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对k医院人力资源配置现状进行分类描

《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)

《企业转型与人力资源管理变革》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD 【课程时间】 2-3天【课程目标】 1.理解组织形态进化规律 2.理解三种最佳组织管理模式 3.理解人力资源管理演变规律 4.掌握组织变革的基本逻辑 5.理解三种最佳人力资源管理形式

6.掌握人力资源管理变革策略与方法主要内容一、新商业时代对组织变革的要求研讨：如何看待关于组织变革的关键词？ 1.中国经济现处于？.0时代？ 2.企业形态进化规律 3.决定企业形态的DNA是什么？ 4.企业发展与变革的基本逻辑 5.人力资源管理的基本使命 6.人力资源管理价值链二、人力资源管理演变规律 1.研讨：人力资源管理有哪些功能？ 2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理 3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理 4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理 5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理 6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点 1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？

2.人力资源专业管理的特点 3.建立职位管理基础之上 4.与传统管理模式相匹配 5.职业经理人制度最重要 6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点 1.研讨：何谓战略性人力资源管理？ 2.人力资源战略管理的特点 3.建立在角色管理基础之上 4.与新组织管理模式相匹配 5.提升团队的价值创造能力 6.进入人力资源自管理时代五、转型企业人力资源管理特点 1.研讨：人力资源管理如何创造价值？ 2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑 3.HR的“四角色”与“三支柱模型” 4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系 5.“HR三支柱模型”在中国实践现状 6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？ 7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”

医院人力资源管理制度58550

医院人力资源管理制度一、聘用原则： 1. 聘用培养高素质员工医院力求聘用及培养高素质员工，以求达到医院对员工应具备高水平表现的要求。 2. 人力资源规划为了增加员工在医院内发展的机会，医院会定期进行人力资源计划与规划工作。 3. 增加晋升机会充满朝气蓬勃的医院应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑医院内部的晋升机会。若医院内部没有合适人选，不排除到医院以外招聘员工。二、聘用程序 1. 制定人力资源需求计划 1）人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。 2）各部门主任、护士长需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报人力资源科于每年12月末报计划。 3）人力资源科汇总、分析、协调各科室需求计划，提交院长审批。 4）人力资源科根据经批准的《医院年度人力资源需求计划》安排次年全医院招聘工作。 2、各科室招聘申请 1) 用人科室有招聘需求时，科室主任须填写增补员工申请或招聘职位申请，根据审批权限规定，经部院长审批确认后报人力资源科。 2) 在《医院年度人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，人力资源科核准该科室人力资源需求计划并确认需求申请。 3) 当员工离职需另填补空缺时，缺员的科室主任必须填报增补员工申请或招聘职位说明书时需明确招聘原因，由人力资源科核准并确认需求申请。 4) 当招聘需求数量或职位超出《医院年度人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由人力资源科报院长审批招聘需求申请。 3、发布招聘信息 1) 对已经确认需求的招聘信息，人力资源科首先在医院内部公布一星期（通过医院群、OA形式），医院内部员工经本科室主任同意后可向人力资源科申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的医院员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。（详见《员工内部推荐表》） 2) 同时为满足招聘的全面需求，人力资源科将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：医院网站、专业网站招聘，参加人才现场招聘会等具有针对性的方式。 3) 招聘信息内容将根据医院组织结构中的岗位描述，各科室提供的招聘申请表等公布。 4、管理部初步筛选应聘者 1) 管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。 2) 管理部根据履历对应聘者进行初步筛选，以减少不必要的面试次数及时间。 3) 管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司，用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间，由管理部通知应聘者面试。 4) 对应聘者在分公司当地的情况，可由分公司直接通知应聘者在当地面试。 5、面试流程 1) 管理部负责初试，了解应聘者一般情况，例如性格、人际技巧、应聘动机、人事关系现状等；并向接受面试

华为如何开展人力资源管理变革

华为如何开展人力资源管理变革华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。三优先三鼓励的用人方针在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、

公立医院人力资源管理的现状及对策分析

公立医院人力资源管理的现状及对策分析人力资源管理是现代管理科学中的一个重要环节，人力资源是医院资源中的第一资源，因此，如何使医院人力资源编设合理、配比适当、结构优化是现代医院之间竞争的根本。现阶段，公立医院正面临着医疗卫生服务市场的强烈冲击和挑战，本文阐述了公立医院人力资源管理的现状，并对存在的问题提出相应对策，希望对公立医院改革人力资源管理模式，解决医院发展过程中的主要矛盾，保证医院人才目标的实现起到借鉴作用。标签：人力资源；医院；现状；对策人力资源管理是指组织对职工的有效管理和使用的思想行为，即投入力量“开采”和利用人力，包括吸引、录用、保持、发展、评价等，从而充分调动人的积极性，发挥人的创造力，使得人尽其才，物尽其用[1]。人力资源管理既要进行量的管理，即根据人力和物力及其变化情况，对人力进行适当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应[2]。 1当前公立医院人力资源管理的现状 1.1对人力资源管理重要性认识不足公立医院是指由我国政府出资开办的不以营利为目的的医院，受国家经济体制的影响，一直被定性为国有事业单位。公立医院的机构、规模和人员均有着严格的编制限制，政府充当了公立医院的所有者、资源提供者、行政管理者、事业经营者等多重角色，公立医院的经济特性被弱化，造成结构失衡，管理低下。 1.2人员薪酬设定不科学职务的晋升与个人的管理才能密切相关，职称的晋升目前主要侧重于论文和科研成果多少。而医学是一种实践性很强的工作，在临床工作中，许多经验丰富，技术水平高，在患者和医院有较高知名度的医生，因工作繁忙或家庭负担重无暇写论文，或未受过系统的论文写作训练而写不出论文，以致这些医生职称得不到晋升。 1.3缺乏科学的绩效管理和评估体系绩效管理和评估是人力资源管理的重要内容，也是医院实现战略目标的重要管理工具。当前，大部分公立医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容看似很全面，却难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。 1.4人员流动不合理医疗行业是技术、资金及知识密集型行业，优秀医务人员的合理流动是医疗市场规范、高效、强大的需要。医疗机构立足自身发展方向，在竞争激烈、变化的市场中，必须实现人力资源的合理配置，然而人才的合理流动是配置的前提。公立医院有着事业单位的性质，隶属于行政部门，没有真正意义的人事自主权，医院形成的“人浮于事”、“难进难出”等现象成了医院发展的瓶颈。

医院人力资源管理的现状分析

医院人力资源管理的现状分析一、引言随着知识经济时代的到来,各行业之间竞争的本质已经体现为人才的竞争,人才成为当今社会中最重要的资源。在当前的大环境中,医院也必须加强人才队伍的建设,因此,科学有效地进行人力资源管理显得尤为重要。医院人力资源管理是医院管理的重要组成部分,尤其体现在建设现代化医院、和谐医患关系中。目前在我国乡镇卫生院中,人力资源管理一般都是传统意义上的人事管理,而非现代的人力资源管理。现代人力资源管理发展以来,其优越性为众多企业的发展贡献了不少力量。卫生院人力资源管理的成败一定程度上决定了卫生院的综合实力和风貌。二、卫生院人力资源管理中存在的问题 (1)人力资源管理观念陈旧。当前,我国乡镇卫生院人力资源管理还没有形成完整的理念,缺乏准确、系统的理念。传统的人力资源管理是在人事的基础上发展起来的,大多数卫生院的人力资源管理机构形同虚设,或根本没有人力资源管理部门,他们的思想还停留在传统的人事档案管理方面。造成这种现象的原因如下:首先,是思想认识不够。卫生院作为公益性机构,对人的管理相对比较落后。其次,由于我国的人力资源管理是从国外引进的,而国外的人力资源管理还停留在起步阶段,没有将理论系统化,所以我国的医疗卫生机构不能真正运用,人力资源部门形同虚设,没有起到实际的作用。

(2)缺乏专业的管理人才。这是大部分乡镇卫生院都普遍面临的问题,管理者大多来自卫生院各个业务部门,具有较强的医学业务技术,但是在人力资源管理方面多数是靠工作经验或以技术代替管理,只能应付一般作业性、事务性工作,对人力资源管理却不是很精通。 (3)卫生院资金投入不足。由于政府资金投入有限,且卫生院又属于公益性机构,不可能通过提供服务获取经济效益,导致卫生院医疗机构出现了医疗待遇低下的现象,降低了卫生院卫生人员工作的积极性,也导致了部分专业技术人员的流失,阻碍了卫生院长久的发展。乡镇卫生院为了生存,不得不获得一定的经济收入,用于基本的医疗人员工资和医疗设备,所以在人力资源管理方面也就弱化了。 (4)缺乏科学的职工进修和培训机制。卫生院对在职职工进修、培训的重要性认识不够。一方面,卫生院缺乏专业、系统的培训规划,培训经费不足,提供给广大职工特别是新进职工的各类进修、培训机会太少,不少职工对此表示不满;另一方面,卫生院员工每天面对大量的病人,承担大量的工作,许多医护人员长期处于超负荷的工作状态,自我提升的时间几乎没有,严重制约了卫生院的可持续发展。 (5)未健全有效的激励机制。针对不同员工制定不同的福利方案和激励制度是带动卫生院向前发展的关键措施。但当前卫生院由于自身管理基础较为薄弱,在管理工作上很难做到细致和具体,只是简单地将激励等同于奖励和惩罚。这种认识会造成卫生院从根本上缺乏长期和有效的激励机制,过于简单化的激励方式更是影响了卫生院各项工作的开展。此外,一些卫生院管理人员在很大程度上决定着员工的激励制

管理学企业人力资源管理变革的方向人力资源修订版

管理学企业人力资源管理变革的方向人力资源修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

中国企业人力资源管理变革的方向_人力资源管理论文-毕业论文作者：网络收集下载前请注意： 1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3：可以淘宝交易，七折时间：2010-06-10 20:07:22 摘要：20世纪80年代以来，中国企业人力资源管理发生了巨大的变革，呈现出八大新的变革趋向：由随意性大的经验管理走向科学管理的科学化趋向；由人治走向法治的制度化趋向；由以物为中心走向以人为中心的人性化趋向；人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门的战略化趋势；人力资源管理人员由事务型走向专家型的专业化趋向；人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理的社会化、国际化趋向；人力资源激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道的激励非物质化趋向；人力资源管理由重管理轻开发走向开发导向的目标长期化趋向。关键词：人力资源管理变革趋向

20世纪80年代，人力资源管理理论开始进入中国。在这二十多年里，不仅中国企业对人力资源管理有了深刻地认识和了解，而且人力资源管理在中国也得到了极大地运用和发挥。在中国企业自身发生着巨大变化的同时，也迎来了中国企业人力资源管理的变革。笔者认为，中国企业人力资源管理变革的方向集中在以下八个方面。一、由随意性大的经验管理走向科学管理——科学化趋向经验管理、科学管理、文化管理是企业管理现代化的三部曲，这三个阶段的特征可以归纳为表1。尽管实现文化管理是当今企业的向往所在，然而对当前我国的大多数企业而言，当务之急不是登上文化管理的台阶，而是进入科学管理的殿堂。? 要实现中国企业人力资源管理科学化的关键所在就是要夯实4项基础工作：(1)组织结构的精简和优化。(2)工作分析一一职位说明书系列。(3)职位评价——职位薪点系列。作为企业实现科学管理的又一项基础性工作，职位评价和工作分析同样重要。因为职位评价是在所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此作为员工薪酬

医院人力资源管理案例

医生跳槽，谁能解决各方的困惑？作为公立二级综合医院、国家级爱婴医院，铭誉医院最近一个月之内遭遇四位医生辞职。此前，外科副主任医师刘军跳槽到同城一家民营医院，胸外科骨干郑之林干脆辞职远离医生行业。张明晓（铭誉医院院长）：每次见到人事处处长来到我的办公室，我都提心吊胆，说实话，我真的不希望他来找我。这个月，已经连续有位医生向我提出辞职。真希望人事处处长能全部搞定这些问题。但是，所有的最终决定还是需要我自己来做。我年接管这家医院。铭誉医院始建于年，是集医疗、预防、保健、社区卫生服务、健康教育、计划生育、康复于一体的公立二级综合医院，国家级爱婴医院。医院开放床位张，设施先进、环境优美宜人。现有职工人，专业技术人员人，其中中、高级专业技术人员人。有个临床一级科室，个专业组。是所医学院校定点教学基地，这在我们当地还是非常有影响力的，多年积累下来的声誉，为拥有稳定的患者做出了很大的贡献，可以说，我们医院在本地区的竞争优势地位是很难撼动的，不仅仅因为我们雄厚的硬性条件，更为重要的是拥有一批专家队伍。但是，他们为什么要向我提出辞职？最近，我很难入睡，头发掉得厉害。前几个月，人事处处长李立和我谈过将开始营业的两所民营医院，其实我是非常了解的，其中一个医院的院长曾经是我们的业务副院长，他的出走、任命，已经让我警觉。于是，医院采取了一系列措施，来加强对人力资源的管理。、改变年轻医生“干得多、拿得少”的现象，通过人事处处长设计好详细的考核指标，把工作量合理地纳入考核量表中，避免年轻大夫出于收入原因而选择跳槽。、科学安排值班周期，避免影响医生身体、婚姻和家庭。、合理安排医生职业规划，拓宽医生发展空间。避免年轻人总坐“冷板凳”。并定下硬性规定，年轻医生每个月必须在主治医生的指导下做台手术。手术时，避免教授、主治医生们全上，没年轻医生的份。、改变个别科室主任以及院领导的家长作风，尊重人才，并提出领导为普通医生和工作人员服务的理念，身体力行。、建立金字塔形人才梯队。通过以上系列措施，医院整体面貌确实有很大改观，但依然跳槽成风。我们发现，最近很多医生浮躁，对自己的收入很不满。医院确实难以完全满足他们的个人需求。一方面，医院要市场化，负担水电煤气费用、购买医疗器械、支付职工工资奖金以及投入医院发展建设等；另一方面，要继续执行长期以来的医疗技术服务的低价政策，比如说住院床位费，住旅馆一天还要几十块钱上百块钱呢，住三甲医院一天才块钱，最贵的也只有块，更别提在我们这里的住院费用了！各项检查费用一降再降，别说给医护人员发奖金了，就是偿还贷款，都有很大问题，医疗技术服务收费远远不足以体现医务工作者劳动价值。在这种情况下，医院要用优惠的条件吸引人才、留住人才，还要不断引进先进的医疗设备，要不断改善就医环境，这些都需要钱。医生要养家糊口，职工要改善生活，也需要钱。政府财政拨款一年才几十万，何况财政投入不到位，通常也不到账，所以开支必须自己想办法，我们医院如何生存？“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。作为院长我该怎么办？只能把任务压给各个科室，让科室想办法，给科室更多的权力，更灵活的政策，我只能做到这些了。一年前，力邀李立加盟，他曾经在三甲医院做人力资源，非常有经验，我希望他能

人力资源管理现状与发展趋势

人力资源管理现状与发展趋势当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施。一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同。