企业人力资源管理师一级串讲资料(完整版)

第一章人力资源规划

一、战略性人力资源管理与人力资源战略

1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求；

2、人力资源战略管理的概念：企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

二、人力资源管理的发展阶段：

1、经验管理阶段；欧文—工作绩效评价系统

2、科学管理时期；泰勒—动作与实践研究

3、人际关系运动阶段；

4、现代人力资源管理时期；

梅奥—人际关系学（霍桑试验）

马斯洛—需要层次理论

赫茨伯格-双因素理论-激励-保健

麦格雷戈：X-Y理论

现代人力资源管理时期的三个阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长（2）现代人替代传统人事管理（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。

现代人事管理之父：罗伯特.欧文；科学管理之父：泰勒

三、战略性人力资源管理的基本特征

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身（五种理论）：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论(西奥多.舒尔茨)d 交易成本理论e资源基础理论

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度

4、综合管理的创新程度

5、管理活动的精确程度

第二单元人力资源战略规划

1、企业战略的特点：a目标性(第一特点)b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性

2、人力资源的概念

人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。

3、人力资源战略规划的概念

人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

4、人力资源战略规划的特点

第一是他的精神性，

第二是他的可变性、可调性。

5、人力资源规划的重要意义：

（1）有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领导者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。

二、人力资源战略的构成：1、总体战略2、业务战略3、职能战略

2、人力资源战略规划的区分：

（1）从时限上可分为：A：长期战略规划、5年以上。B：中短期战略规划，3～5年，也叫人力资源策划

（2）从层级和内容上可以区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略。

（3）从性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略。

（4）按企业战略学的观点，企业战略可以分为外部导向战略和内部导向战略，内部导向战略是成功企业的核心战略。

三、人力资源策略与经营策略

1、企业竞争策略的含义：

企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发，通过采取一系列有

效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞

争优势的策略。

2、企业竞争策略的分类：

（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略 a.创新竞争策略 b.

优质竞争策略。

3、人力资源管理策略的特点：

（1）吸引策略特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠

工资、奖金维持员工的积极性。

（2）投资策略特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与

员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

（3）参与策略特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员

工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造

性。

四、人力资源战略规划的影响因

1、企业外部环境和条件：（1）劳动力市场的完善程度（2）政府

劳动法律法规的健全程度（3）工会组织的作用；

2、企业内部环境和条件：

（1）企业文化：a家族式b发展式c 市场式d 官僚式；

（2）生产技术；

（3）财务实力

3、企业外部劳动力市场的劳动供给的影响因素：劳动力参与率、

人口的平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能水平提高的程

度、国家经济发展水平以及增长率投资率和消费率的影响、产业

结构的调整。

五、企业战略管理的主要内容

1、设计企业发展远景；

2、明确企业的主要任务；

3、分析企业

外部环境和条件；4、掌握企业内部资源状况；5、设定企业战略

总目标和分目标；6、为完成每一项目标制定行动方案；7、贯彻

实施行动方案；8、对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。

六、人力资源战略规划设计的要求

1、三个主要环节的统一：

（1）人力资源战略规划设计与形成，（2）战略规划的实施，

（3）战略规划的评价与控制，

2、企业人力资源管理战略规划设计，应当充分体现信念、远景、

任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。（1）信念是企

业文化的内涵，属于精神范畴（2）远景是企业发展的宏伟蓝图

（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承

诺（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（5）

策略是实现战略的具体措施和办法。

七、企业人力资源内外部环境分析

1、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及

其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和

威胁。分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、

对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳

动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供

给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞

争对手的分析。

2、人力资源内部能力分析是从企业人力资源的现状出发，通过

全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，

为人力资源战略的确定提供依据；内部能力分析包括：企业人力

资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构

的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、

人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文

化的分析。

八、企业人力资源战略的决策

1、P32页的SWOT分析图

A内部优势—外部威胁：多样型B内部优势—外部机会：扭转型

C内部劣势--外部威胁：防御型D内部劣势--外部机会：进攻型

2、从六个方面做出评析和平衡：

（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式（2）个体与组织绩效管理的

重点（3）员工薪资/福利保险制度设计（4）员工教育培训与技能

开发类型（5）劳动关系调整与职业生涯发展（6）内部组织整合

/变革与创新思路

九、企业人力资源战略规划的实施：1、认真做到组织落实2、实

现企业内部资源的合理配置

3、建立完善内部战略管理支持系统

4、有效调动全员的积极因素

5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用

十、企业人力资源战略规划的评价与控制：1、确定评价的内容2、

建立评价衡量标准3、评估实际绩效；4、根据分析结果采取行动，

对战略决策进行必要的修改调整。

第二节企业集团组织规划设计

一、企业集团的概念

企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公

司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法

人企业组成的经济联合体。

卡特尔-契约式垄断销售联合体

辛迪加--供、销联合体

托拉斯—通过组建大公司掌握全部企业的活动，按照股权分利

康采恩—企业联合体，垄断组织现代企业集团的雏形。

二、企业集团的基本特征

1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体

2、企业集团以

产权为主要联结纽带(区别其他企业联合体的基本特征)3、企业集

团是以母子公司为主体(主体是核心层和紧密层)4企业集团具有

多层次结构(第一层集团公司、第二层控股层公司参股层公司协作

层公司、第三层一级子公司及关联企业二级子公司及关联公司)。

三、企业集团的主要作用

1企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量

2企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3企业集团是市场秩

序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4能

够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的

战略作用。

四、企业集团的独特优势：

1规模经济的优势2分工协作的优势3集团舰队的优势4垄断的

优势5无形资产资源共享优势6战略上的优势7迅速扩大组织规

模的优势8、技术创新的优势

五、企业集团的产权结构

企业集团的产权结构是企业所有者的结构，也就是企业股东的组

成结构。企业法人治理结构的性质是产权结构的性质所决定。产

权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。

1、企业的产权结构可以分为：

（1）法人股东和个人股东间的结构，（2）法人股东内部的结构。

2、产权结构设计的目的：

1、为了对公司进行控制

2、为了选择公司的治理结构。

六、企业集团的治理结构

1、狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、

股东的权力等方面的制度安排。

2、广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、

分配权等一整套法律、文化和制度的安排。

3、企业法人治理结构的内容

包括：（1）股东大会(最高的权力机构)、董事会(公司治理结构中

枢和管理权力中心)、监事会和经理班子(委托代理关系包括法定

限制和定义限制)的建立及权力分配的制度安排（2）股东对董事

会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排（3）

对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法（4）企业出现

危机时，法人股东的行为方式。

治理结构的内容：

（1）股东大会：是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体

股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行决议

的公司最高权力结构，享有处理公司事务的一切权利。

（2）董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常

设权利机构和经营管理决策的领导机构。是公司治理结构的中枢

和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策

者和指挥者，决定公司的一切重大问题。

（3）经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理

人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、

负责日常经营活动。

（4）监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或

股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员的业

务情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提出罢免意见。

七、企业集团管理体制的特点

1管理活动的协商性2管理体制的创新性3管理内容的复杂性4

管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性和多层

次性

八、正确处理集团利益关系的基本原则：1坚持等价交换原则2

坚持共同协商、适当让步原则3坚持集团整体效益和成员企业利

1 / 8

益相统一的原则4坚持平等互利的原则

九、国外企业集团管理体制的特点：1、组织严密性2、因地制宜性3、重视人的作用

十、国外企业集团管理体制的类型：

欧美型：母公司---子公司---工厂

集团本部---事业部---工厂

日本型：经理会----公司---工厂

韩国型：集团会长--运营委员会--子公司-工厂

十一、企业集团内部集权与分权的关系

1、母子公司型企业内部集权与分权

首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动；再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任，2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。2集团本部----事业部型企业集团内部集权与分权

首先：集团本部对事业部实行集权。控制措施主要有：1资金控制2计划控制3分配控制4人事控制；其次：事业部具有较大的自主权

十二、企业集团的组织结构

1、含义企业集团的组织结构式指企业集团内部各个成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形势。

2、层次:核心企业、控股子公司、协作企业。

3、核心企业：a资本参与b人事结合c提供贷款

4控股子公司：垂直/水平/混合；

5协作企业：a企业系列化b人事参与c提高协作企业的素质。

6、联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷型

十三、组织结构的影响因素

1外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法

2内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有

十四、企业集团组织结构模式选择：1横向结构型企业集团

2纵向结合型企业集团又可以分为企业系列和控股系列

十五、企业集团职能机构的形式

1、依托型的职能机构：两块牌子一套管理人员；

2、独立型的职能机构

3、智囊机构及专业公司和专业中心：无论是依托型或独立型，均可设立智囊机构及必要的专业中心。专业公司是具有独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。

十六、企业集团组织机构有效运行：1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2、对各级组织机构的工作效率进行评定3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

十七、企业组织有效运行必须处理三种关系：直线与参谋的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的关系。

第三节企业集团人力资本战略管理

一、人力资本基本特征：1、人力资本是一种无形资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增型4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性

7、人力资本具有个体差异性

二、企业人力资本的含义

1、企业总资产分为有形资本和无形资本，无形资本包括人力资本、组织资本和顾客资本。企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

2、强调以下几点：能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本、企业人力资本是全体员工投入到企业中的人力资本的价值量之和、企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”

三、人力资本管理与人力资源管理的关系：人力资本管理包括经理人员对员工的管理------人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度安排。

四、人力资本的范畴

广义的企业人力资本包括董事会成员-董事的人力资本、经理班子

成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才和所有员工

所拥有的人力资本。

狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技

术人才。

五、企业人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子，

高级管理人才，高级技术人才，普通管理人才，普通技术人才以

及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公

司、参股公司的董事等。

六、企业集团人力资本管理：

1、目的：是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收

益最大化。

2、内容：1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）

人力资本的价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6)

人力资本激励与约束机制

（1）--人力资本的规划

（2）---人员招聘

（3、4、5、6-人力资本的工作分析

3、特点：1）企业集团人力资本的整合与协同效应2）集团公司

对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制

3）以母子公司之间的人力资本管理为重点4）人力资本管理具有

多种层次结构

4、优势：1)可以在更广阔的领域获得和配置2)可以发挥团队优

势和整体实力3)具有很强的吸引优秀人才的优势4)人力资本可

在企业集团内部转移

七、企业集团的人力资本战略

1、制定与实施人力资本战略的任务

2、制定企业集团人力资本战

略作用3、实施企业集团人力资本战略的基本原则a适度合理b

集权和分权相结合c权变原则

八、制定人力资本战略的基本方法：1、双向规划过程；2、并列

关联过程；3、单独制定过程；

九、企业集团人力资本战略的实施：1统一认识阶段2战略的计

划阶段3战略的实施阶段(有关因素：集团公司及成员企业各级管

理者的素质、组织结构、企业文化和价值观、资源分配、计划空

盒子与员工激励制度)4控制与评估阶段

十、人力资本战略实施的模式

1、指令型

2、变革型

3、合作型

4、文化型

5、增长型

十一、人力资本战略实施的评价与控制，应当做好以下工作：1

环境评价；2问题确定3、战略制定4、行动计划/资源分配

第二章招聘与配置

第一节岗位胜任特征模型的构建与应用

一、岗位胜任特征基本概念内涵

（一）、胜任特征含义1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。

作为个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该

具备使组织目标得以顺利实现的能力。

2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和

较差的个体或组织，有可衡量性和可比较行。

3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。

（二）、胜任特征模型的概念及内涵

1、概念：胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人

群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，最

终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

2、胜任特征模型含义：

（1）胜任特征模型是建立在卓越标准基础之上的结构模型；

（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础

上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；可采用t检验、

回归等数学分析方法。

（3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。可以通过

数学表达式或方程式变现出来。

二、岗位胜任特征及其模型的分类：

（一）、岗位特征的分类

1、按运行情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜

任特征、概念胜任特征。

2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特

征、国家胜任特征。

3、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征、行业通用胜任

特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特

征、特殊技术胜任特征六种类型。

4、按区分的标准不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征、基础

性胜任特征。

（二）岗位胜任特征模型的分类

1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型、

结构方程式模型。

2、按建立思路不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型

模型、盒型模型、锚型模型。

A、层级模型是先收集数据，找出某岗位的关键胜任特征后进行

行为描述，对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很

有效，有助于人与工作更好的匹配。B、簇型模型是在确定某个

岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方

面的行为进行描述。它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广

性较好。C、盒型模型是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征

的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述。主要用于绩

效管理。D、锚型模型是分别对每个胜任特征维度给出一个基本

定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，

明确相应的行为标准。实用性强，适用于具体的工作模块，如培

训和发展需求评价等。

三、研究岗位胜任特征的意义和作用：（一）、人员规划：工作分

析（二）、人员招聘（三）、培训开发（四）、绩效管理

四、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤

1定义绩效标准:采取工作岗位分析和专家小组讨论来确定；2选

取效标分析样本：在岗位的绩优和绩平的抽取样本；3获取效标

样本有关的胜任特征的数据资料：采取行为事件访谈法、专家小

组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察发来

获取数据，但一般以“行为事件访谈法为主；4建立岗位胜任特

征模型：高层访谈-编码分析-得到模型；5验证岗位胜任特征模

型：采取回归或其他方式验证，关键在于绩效标准选取。

五、构建岗位胜任特征模型的主要方法：1属于定性研究的主要

有A编码字典法B专家评分法【德尔菲法为主】C频次选拔法2

进行定量研究的主要方法有At检验分析B相关分析C聚类分析

D因子分析E回归分析

第二节人事测评技术的应用

第一单元沙盘推演测评法

一、沙盘的起源

A威尔斯《地板游戏》开启了沙盘游戏。B卡尔夫是沙盘游戏的

正式创立者

1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗

2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段之一，广泛应用于培

训。

3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔

4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、计划能力、统筹能力、

预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力

二、沙盘推演法的内容

1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库

存、生产设备、银行借贷等信息

2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。（企业总裁、财务总监、

财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等）

3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的

动向决定短期策略

4、按照规定流程运营

5、编制年度会计报表，结算经营成果

6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作

三、沙盘推演测评的特点：1场景能激发被试的兴趣2被试之间

可以实现互动3直观展示被试的真实水平4能使被试获得身临其

境的体验5能考察被试的综合能力。

四、沙盘推演测评法的操作过程

1、被试热身

2、考官初步讲解

3、熟悉游戏规则

4、实战模拟

5、阶段小结

6、决战胜负

7、评价阶段

第二单元公文筐测试法

一、公文筐的测试特点

1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员

2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计划、预测、决策和沟

通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等

多方面业务。

3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理者了解测试的本质、

2 / 8

通晓每份材料之间的内部关系、对每个可能的答案了如指掌。

4、考察内容范围十分广泛

5、情境性强

二、公文筐测试的不足

1、评分比较困难

2、不够经济

3、受书面表达能力的限制

4、试题对被试能力发挥影响比较大

三、试题的设计程序

1、工作岗位分析

2、文件设计

3、确定评分标准

第三单元职业心理测试

一、心理测试及其相关概念

(一)人格特征与形成

人格也即个性，个性具有四个特征：1独特性：每个人都有自己独特的个性，这种独特的个性是测评的理论基础之一；2一致性：指具有某种个性的特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为；3稳定性：所谓“江山易改，禀性难移”说的就是个性的稳定，不容易改变的；4特征性：每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯反应，因此个性具有一定的特征性。

人与人之间的个性差异主要取决于遗传因素、重大生活经历、环境因素。

（三）、能力的含义

能力是一种内在的心理品质

二、心理测试的特点

1、代表行

2、间接性

3、相对性

三、职业心理测试的种类

（一）、学业成就测试

是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果

（二）、职业兴趣测试

主要测查个人在进行职业选择的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。

应用广泛的职业兴趣测试有：

代号：1：斯特朗—坎贝尔兴趣调查---SCII2：加利福尼亚职业爱好体统问卷--COPS

（三）、职业能力测试

通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。应用广泛的有：一把能力倾向成套测试---GATB鉴别能力倾向成套测试---DAT机械倾向测试---MAT4文书倾向测试---CAT

（四）、职业人格测试

它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。。应用广泛的有：16种人格因素问卷-16PF人格特质量表---MBTI职业自我探索量表—SDS

（五）、投射测试

是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点：投射测试的不足：测试结果科学性有一定考察；投射测试的信度较低；在研究上未得出一致结论；在应用时存在不便之处；评分缺乏客观标准，结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情影响

投射测试应用分为五种具体方法：1、联想法2、构造法3、绘画法4、完成法5、逆境对话法

五、选择测试方法时应考虑因素

时间、费用、实施、表面效度、测试结果

七、应用心理测试应注意的问题

1、要对心理测试的适用者进行专业训练

2、要将心理测试与实践经验相结合

3、要妥善保管心理测试结果

4、要做好使用心理测试方法的宣传

第三节企业招聘规划与人才选拔

一、制订招聘规划的原则

（一）、充分考虑内外部环境的变化（二）、确保企业员工的合理使用（三）、组织和员工共同长期受益

二、招聘规划的分工与协作

（一）、高层管理者：高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。具体任务包括：审核工作分析、制订招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准

（二）、部门经理：作为空缺岗位的部门经理，应该掌握用人需求，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甑选工作。

（三）、人力资源经理：人力资源管理部门将具体负责执行招聘

政策，同相关部门负责人一起研究员工需求情况，分析内外不因

素对招聘的影响和制约，制订具体招聘策略和程序，负责招聘的

初选工作，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培

训。

三、企业人员招聘的环境分析

（一）、人员招聘的外部环境分析：1、技术的变化

技术变革与新技术的采用首先会引起人员需求的变化，一方面技

术革新使人均劳动生产率得以提高，对人员数量的需求可能会减

少；另一方面技术变革使得新技术岗位出现了人员空缺，需要招

聘掌握这些新技术的人员。

2、产品、服务市场状况分析

（1）、市场状况对用工量的影响

（2）、市场预期对劳动力供给的影响

（3）、市场状况对工资的影响

3、劳动力市场

（1）、劳动力市场供求关系

经济学把劳动力供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市

场；把劳动力需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。

（2）、市场的地域环境

4、竞争对手的分析

（二）、人员招聘的内部环境分析1、组织战略：组织战略是组织

为自己确定的长远性主要目标与任务，组织战略对招聘和配置工

作的影响非常大。

2、岗位性质：

（1）、岗位的挑战行和职能

（2）、岗位的发展和晋升机会

3、组织内部的政策与实践

（1）、人力资源规划

（2）、内部晋升政策

四、企业吸引人才的因素分析

1良好的组织形象和企业文化。

2增强员工工作岗位的成就感。

3赋予更多、更大的责任和权限。

4提高岗位的稳定性和安全感。

5保持工作、学习与生活的平衡。

五、企业吸引人才的其他途径和方法：1向应聘者介绍企业的真

实信息2利用廉价的“广告”机会3与职业中介机构保持密切联

系4建立自己的人际关系网5营造尊重人才的氛围6巧妙获取候

选人信息

六、人才选拔的程序

1筛选申请材料

2预备性面试

预备性面试关注：

A：对简历内容进行简要核对

B：注意求职者仪表气质特征服

C：通过谈话考察求职者概括化的思维水平、

D：注意求职者的非语言行为（面部表情、手势、体态等）

E：与岗位要求的符合性。

3职业心理测试

4公文筐测试/结构化面试

5评价中心测试

6身体检查

7背景调查

第四节人力资源流动管理

一、人力资源流动的种类

1、人力资源流动可以分为地理流动、职业流动、社会流动。按

照流动范围可分为国际流动、国内流动，在国内又可分为企业之

间的流动、企业内部流动。按意愿可分为自愿流动、非自愿流动。

企业层次的流动可分为流入、流出、内部流动三种形式。

2、按照人力自愿流动的社会方向，可将人力资源分为水平流动

和垂直流动。

3、企业员工流动的种类

按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：

1）、自愿流出

2）、非自愿流出

3）、自然流出

二、晋升的定义和作用

（一）、晋升的作用

晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。

采用内部晋升制，重要有4种重要作用：1由企业现有老员工接

替高级别岗位的工作，能节约一定时间和管理成本。2企业可以

构建完善内部员工正常的晋升机制，激发员工的积极性、主动性

和创造性，使他们不断学习新知识和新技能，更加努力工作。3

科学合理的企业内部晋升制，可以使企业各类人才的晋升路线保

持顺畅通达，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源

的稳定。4企业内部晋升制还有利用保持企业工作的连续性和稳

定性。

三、员工晋升的种类

（一）、晋升制度有内部晋升制与外部聘用制

（二）、按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为

公开型晋升和封闭型晋升

四、员工晋升策略的选择

（一）、以员工实际绩效为依据的晋升策略（二）、以员工竞争能

力为依据的晋升策略（三）、以员工综合实力为依据的晋升策略

五、实施晋升策略应采取的措施

1管理者应该强调企业内部晋升政策2鼓励直线经理和主管允许

有能力的员工离开自己所负责的部门3建立并完善企业工作岗位

分析、评价与分类制度4企业定期公布内部岗位空缺情况5采取

有效措施克服防止员工晋升的歧视行为6企业员工晋升过程的正

规化

六、企业员工的晋升管理

（一）、员工晋升的准备工作

（1）、准备个人资料

（2）、管理者的资料

（二）、员工晋升的基本程序

1部门主管提出晋升申请书

2人力资源部审核与调整

3提出岗位员工空缺报告

4选择适合晋升的对象和方法

5批准和任命

6对晋升结果进行评估：面谈法和评估法

七、选择晋升候选人的方法

1配对比较法2主管评定法3评价中心法4升等考试法5综合选

拔法

第二单元员工调动与降职管理

员工调动的含义和目的

（一）、员工调动的含义

员工调动是指员工在组织中横向流动。

（二）、员工调动的目的

（1）、员工调动可以满足企业调整组织结构的需要（2）、员工调

动可以使晋升渠道保持畅通（3）、员工调动可以满足员工的需要

（4）、员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法（5）、员工调动

是活的不同经验的重要途径

二、工作岗位轮换

（一）、工作轮换的益处

1岗位轮换制唤起员工工作激情。2岗位轮换是一个学习的过程，

能使员工全面了解整个生产流程，增强其他岗位了解、增强合作

意识。3岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。4岗位轮换实

际上可以成为员工寻找合适自己工作岗位的一个机会。5岗位轮

换可以改善团队小环境的组织气氛，舒缓因为工作关系在员工之

间所出现的不和谐、不团结现象。6在企业中，对有毒有害的工

作岗位实行岗位轮换制度，可以有效的降低职业伤害和各种职业

病的发生率。

三、企业员工降职

降职是企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位移动的过

程。

四、员工调动的管理

（一）、对异地调动的管理

（二）、对跨国调动的管理

五、员工处罚的管理

出现下列行为要采取处罚：1员工不能按照规定上下班，如迟到、

早退、无故缺勤。2员工不服从上级领导，拒绝执行上级的正当

指示获知有意蔑视上级的权威。3严重干扰其他员工管理者正常

工作，如打架斗殴，对同事、上级或下属进行性骚扰等。4偷盗

行为5员工在工作中违反安全操作规程的行为6其他违反企业规

章制度的行为

第三单元员工流动率的计算与分析

一、总流动率的计算

3 / 8

员工总流动率=某时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数*100%

按照流动原因和具体类型计算的流动率，有以下3种：

主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数*100%

被动离职率=某时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数*100%

员工辞退率=某时期内因某种原因为辞退的员工数/同期的员工平均人数*100%

员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%

员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%

四、员工变动率主要变量的测量与分析

1对员工工作满意度的测量与分析评价2员工对其在企业内未来发展的预期和评价3员工对企业其他工作机会的预期和评价4非工作影响因素及其对工作行为的影响5员工流动的行为倾向五、员工流动率的其他分析方法

1对自愿流出者的访谈及跟踪调查2群体批次分析法

优点：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点的静态分析。

3成本收益分析法

4员工流动后果分析

第三章培训与开发

第一节企业培训开发体系的构

一、培训开发的目的：

企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势。

二、培训的思想体系

两方面含义：1.将培训开发作为一种常态系统；2.培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。

三、培训开发体系的设计与运行的三个问题

1.培训目标是什么？开展哪些活动才能实施目标？怎样检验目标是否达到？

四、有效开发现代企业员工培训总体体系构成

需求分析系统---培训开发规划系统---培训实施管理系统---培训评估反馈系统。

1培训开发需求分析系统

a需求动议b.确认需求

2.员工培训开发规划系统

开发步骤：a.设计培训开发课程 b.时空方法.c.设施设备资源配置d.选定师资教材课程e.确定组织机构主管

3实施员工培训实施管理系统内容：a.落实地点b.核定培训经费c.保障资源配置d.组织运行监控

4员工培训评估反馈系统：评估a.实施过程评估b.教师教材评估c.组织管理评估d.成果应用评估

第二单元培训开发规划的制定

一、企业培训开发的发展趋势

1、加强新技术在培训中的运用；

2、加强智力资本的储存和运用；

3、强与外界的合作；

4、新型培训方式的实施与开发；

二、企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织模式。

1、学院模式：企业组建部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。

优点：a,培训师是所负责领域内的专家，b.培训部门设计容易拟定，内容和进度主要根据受训者的闲暇时间和专业水平而定。劣势：建立专业水准的职能部门可能不符合组织需要。培训可能没有意识到实际经营中的问题。

2、客户模式：企业组建培训部门以满足公司内部某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。

劣势：a.在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当长的时间来研究经营部门业务职能。b.大量的专题培训项目是由客户开发的，项目的有效性可能存在差异。

3、矩阵模式：企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又向特定只能部门经理回报工作。培训师具有培训专家和职能专家两方面职责。

优点：a.有助于将培训与经营联系起来；b培训师可以通过某一

特定经营职能而获得专门的知识；c由于培训师还要对培训部门

的主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完

善。

劣势：向两方面回报会遇到更多指令和矛盾冲突。

4、企业办学模式：适用于方位更广的培训项目与课程。

优点：企业中一些重要的文化和价值观将在企业大学的课程中得

到重视，他保证了企业某部门内部开展有价值的培训活动能在整

个企业进行传播，通过开发统一培训实践与培训政策来控制成本

5、虚拟培训组织模式：（VTO）培训师不仅具有专业能力还有提

供完善的服务。a.员工对学习负有主要责任；b.在工作中而不是

课堂上进行有效学习c.经理与员工的关系对培训成果转换为工作

绩效起着重要的作用。

三、企业员工培训开发规划解决问题：1.如何结合企业的发展需

求，制定核实的中长期培训开发计划和年度计划？2.如何切实满

足企业内部员工职业生涯发展的需求？3.如何使企业培训开发规

划符合投资效益，得到高层领导的认可？4.企业员工培训开发规

划怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作

用？

四、制定企业员工培训开发规划的前提：除了分析企业的外部培

训环境，还应该考虑企业经营战略、员工发展期望以及员工自身

发展和素质状况等企业的内部环境，这是制定企业培训规划的前

提和依据。

1、企业的经营战略的类型：

a.集中战略的培训重点：团队建设、交叉培训；特殊培训项目；

人际交往技能培训；在职培训；

b.企业内部成长战略培训；培养创造性思维和分析能力；工作中

的技术能力；对管理者进行的反馈与沟通方面培训；冲突调和技

巧培训；

c.外部成长战略培训：判断被兼并公司员工能力；联合培训体系；

合并公司的方法和程序；团队建设；

d：紧缩投资战略：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交

叉培训；领导技能培训、人际沟通培训；向外配置的辅助培训；

寻找工作进技能的培训。

2、员工自我发展期望与对企业发展期望的关系：

a.对企业期望高、对自己期望高：将实现员工和企业双赢；

b.对企业期望高、对自己期望低：只能呢个一定范围和成都促进

企业发展；

c.对企业期望低、对自己期望高：导致员工离职；

d.对企业期望低、对自己期望低：“害群之马”都不利；

企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象的规划。

3、年度培训计划的内容：

a.培训组织机构的建设

b.培训项目的运作计划

c.资源管理计划

d.年度培训预算

e.培训开发机制建设。

4、制定培训计划的注意事项：

a.高度重视培训规划的制度

b,培训开发规划应落实到部门：了解企业的发展历程和战略，熟

悉自身企业文化；对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机

构和讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解

员工状况；能够进行培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评

估的主要方法和手段。

c,清晰界定培训开发的目标和内容：培训目的、目标及要求；培

训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式：内

容讲解、实地培训、是滴模拟；培训内容：销售技巧、产品知识、

营销策略；培训评估方式和指标；奖励措施。

d,重视培训方法的选择；

e.重视学员的选择；

f.重视培训师的选择；

第二节：企业培训文化的营造

第一节培训文化

一、培训文化的三个阶段

1、萌芽阶段---培训的实施者

2、发展阶段---既是组织战略的促进者，又是培训的实施者

3、成熟阶段---是组织战略的促进者

从萌芽到进入发展的标志：a.企业是否真正理解和认识现代培训

b.企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划和实施计划

c.企

业时候真正拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。

二、学习型组织六个行为准则

1、创造不断的学习机会；

2、促进学习者之间的探讨和对话

3、

鼓励共同合作和团队学习4、建立学习及学习共同系统5、促使

员工迈向共同愿景6、使企业的学习组织与环境条件相结合相适

应。

三、学习型组织的特征

1、愿景驱动型组织；

2、组织由多个创造型团队组成

3、自主管

理的扁平型组织4、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭

生活与职业发展的平衡6、领导者扮演心的角色7、善于不断学

习的组织8、具有创造能量的组织。

四、学习型组织的构建（五项修炼）

1、自我超越

2、改善心智模型；

3、建立共同远景；

4、团队学习；

5、系统思考；

五、组织学习力的培养

1、对未来的警觉程度，洞察是否准确

2、对事物的认知程度、掌

握认知能力3、对信息的传递速度，沟通是否畅通；4、对变化的

调整能力，应变是否及时。

第二节：创新能力培养

一、常见思维障碍

1、习惯性思维障碍

2、直线型思维障碍

3、权威型思维障碍

4、从众型思维障碍

5、书本型思维障碍

6、自我中心型思维障碍

二、发散思维和收敛思维

1、发散思维类型：a.逆向思维b.横向思维c.颠倒思维

三、想象思维和联想思维

1、想象思维：a.有意想象b.无意想象：再造型想象；创造型想象；

幻想型想象。

2、联想思维

a.接近联想

b.相似联想

c.对比联想

d.因果联想

四、逻辑思维和辩证思维

1、逻辑思维在创新中的积极作用

a.发现问题

b.直接创新

c.筛选设想

d.评价成果e,推广作用f,总结

提高

逻辑思维在创新中的局限性：

a：常规性b：严密性、c稳定性

2、辩证思维在创新中的作用

a.统帅作用

b.突破作用

c.提升作用

第二单元方法创新

一：设问检查法

包括奥斯本检核表法、5W1H、和田十二法

特点：1以提问的方式寻找发明的的途径，抓住事物的普遍意义

2从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活。

二：智力激励法

1：基本原则A：自由畅想原则、B延迟批评原则C以量求质原

则D综合改善原则E限时限人员：30-60分钟，10人左右

四：组合技发

具体步骤：1有目的地选择一个主体2运用缺点列举法全面分析

主体的缺点3运用希望点列举法，对主体提出种种希望4考虑能

否不变或略变主体的前提下通过增加附属以克服或弥补主体的

缺陷5考虑能否利用或借助主体的某种功能附加一种别的东西使

其发挥作用

第三节：企业员工培训开发成果的转化

一、培训成果转化的四个层面：

1、第一个层面：依样画瓢式

2、第二个层面：举一反三

3、第三个层面：融会贯通

4、第四个层面：自我管理

二、培训转化理论

1、同因理论：强调重点：培训环境与工作环境相同

2、激励推广理论：一般原则运用于不同环境

3、认知转化理论：有意义的培训和编码策略可增强培训内容的

储存和回忆

三、培训成果转化化机制

1、环境支持机制

a.管理者支持

b.同事支持

c.受训者支持

d.应用所学技能机会e技

术支持

2、激励机制

a.双因素理论

b.强化理论

c.公平理论

d.目标理论

4 / 8

四、培训成果转化方法

1、建立学习小组

2、行动计划

3、多阶段培训方案

4、应用表单

5、营造支持性的工作环境

第四节：职业生涯管理

一、组织职业生涯管理的目标

1、实现员工的组织化

2、实现员工发展与组织发展的统一

3、实现员工能力和潜能的发展

4、促进企业事业的长久发展

二、组织职业生涯管理原则

1、利益整合原则

2、机会均等原则

3、协作进行原则

4、时间梯度原则

5、发展创新原则

6、全面评价原则

三、职业生涯管理中的角色

1、组织最高领导者：组织发展战略由最高领导人企业定并指挥实施

2、人力资源部门：开发和管理部门

3、职业生涯委员会：为战略的制定和实施而设置的部门

4、职业生涯指导顾问：在人力资源部门或职业生涯委员会部门内，由德高望重的专业人员担任。负责招聘和管理，也是员工职业生涯的顾问

5、直接上级

6、直接下级

7、同级

四、职业生涯路径设计

1、传统职业生涯路径；

2、网状职业生涯路径；

3、横向职业生涯路径；

4、双重职业生涯路径；

五、职业生涯管理的制度和措施：建立职业记录及职业公告制度、职业生涯发展规划方案的设计、提供职业生涯发展通道、组织职业生涯年度评审

六、职业生涯管理的阶段：职业选择与职业准备阶段-新员工的招聘配置、上岗培训接纳并进一步整合新员工；职业生涯早期阶段-发现员工的才能；职业生涯中期阶段-解决问题提供发展通道；职业生涯后期阶段-鼓励员工传授经验并退休准备；

五、职业生涯早期阶段组织管理

(一)相互接纳的表示；

1、新员工接纳组织有信号发出

a.决定留在组织

b.发挥高水平的内激励和承诺

c.关注组织发展，具有团队意识和参与意识

d.接受不合意的工作、报酬、或较低的职务等级

2、组织对新员工的接纳：

a.正面的实绩评定

b.分享组织中的“机密”

c.流向组织内核

d.提升

e.增加薪资

f.分配新工作过

g.仪式活动

（二）相互接纳的问题与解决

1、对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的信息反达。

2、尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作

3、组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心里上的隔阂。组织和员工达成心里契约。

4、将相互接到过程建立起的的心理契约固化

六、员工职业生涯中期的组织管理：（一）提拔晋升，职业道路顺畅。1、职务提拔；2、转变职业；3、承担重要的技术项目或任务；（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务（三）实施工作轮换；（四）继续教育和培训（五）赋予员工以良师益友的角色，提供事宜的职业机会（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利（七）实施灵活的处理方案

七、员工职业生涯晚期的组织管理

（一）做好细致的思想工作

（二）做好退休后的计划和安排

（三）做好退休之际的工作衔接

第四章绩效管理

一、绩效管理系统的定义：

（一）组成要素：1、考评者与被考评者；2、绩效指标；3、考评程序与方法；4、考评结果；

（二）结构方式：横向分工与纵向分解（按照部门分工，层层进行落实）

二、绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系

1、工作分析是绩效指标设定基础；绩效指标体系包括：关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、岗位胜任特征指标(PCI)；

2、绩效管理为员工培训提供依据；员工培训需求的来源：工作分析、绩效管理；

3、绩效管理为人员配置提供依据；测量员工特点的方法：人员素质测评技术、绩效考评技术；

4、绩效管理是薪酬调整的依据；三、绩效管理系统设计

绩效管理的方法体系主要有：目标管理（MBO）、关键绩效指标

（KPI）、平衡计分卡（BSC）

（一）目标管理1954年德鲁克在《管理的实践》提出“目标管

理和自我控制”

1、目标管理的基本思想

1以目标为中心，明确的目标是有效管理的首要前提；2强调系

统管理，目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，强调目标的

整体性一致性；3重视人的因素，是一种参与式的、民主的、自

我控制的管理模式；

2、目标管理的过程，分为以下四步：（1）建立目标体系；（2）

组织实施；（3）考评结果；（4）新的循环；

（二）关键绩效指标（KPI）

最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出，

三个层面：愿景、战略、战术

1、愿景或使命是：表达企业成立以及存在的最基本原因；

2、通过战略目标的实现，达到企业愿景；可以运用各种管理技

术（如价值链分析、SWOT分析、PEST分析）将其识别；

3、战术目标是战略目标更具体化的表述。是关键成功因子（CSF）、

关键绩效指标（KPI）预算目标，三者之和；

KPI的精髓：是指企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，

解决最主要问题。

KPI的弱点：没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理与

操作人员；没有提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架

体系。

四、企业绩效管理系统的结构

按照前后顺序可划分三个子系统：绩效指标体系、考评运作体系、

结果反馈体系；

1绩效指标体系：

（1）按照重要性的大小分为：关键绩效指标(KPI)、岗位职责指

标(PRI)、工作态度指标(WAI)、岗位胜任特征(PCI)、否决指标

(NNI)；

（2）按照企业层级可分为：企业指标、部门指标、班组指标、

岗位指标；

2、考评运作体系：

3、结果反馈体系：

五、绩效管理系统设计的具体步骤：5步

1、前期准备工作；

（1）明确企业的战略目标；

（2）进行工作分析形成工作说明书；

（3）在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计；

2、指标体系设计

3、绩效管理运作体系设计；

4、绩效考评结果反馈体系设计；

5、制定绩效管理制度；

第二单元绩效考评指标体系设

一、基于经济增加值（EV A）的绩效指标

1、4M体系：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系；

2、EVA的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，

在理论上等于净现值（NPV）；

二、绩效棱镜（英国Granfield大学提出绩效管理框架）

（一）绩效棱镜含义：

1、绩效测量棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡

献、战略、流程、能力；

（二）绩效棱镜原理

1、要对组织绩效有全面了解，必须有绩效衡量棱镜所提供的相

互关联的多维视角；

2、绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者；

（三）绩效棱镜设计

1、突出优点是考虑到组织的所有利益相关者；

2、首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的；

（四）、绩效棱镜包含相互关联的五个方面：

1利益相关者的满意--利益相关者以及他们的愿望和要求。

2利益相关者的贡献---组织对利益相关者的要求。

3战略—所采取的战略要能够满足利益相关者要求的同时，也满

足自己的要求

4流程---能够执行组织战略的流程

5能力---能够运作组织流程的能力。

三、关键绩效指(KPI)标体系的设计工具—战略地图、任务分工

矩阵、目标分解鱼骨图。

（一）战略地图

1、战略地图是用来描述企业如何创造价值；

2、作用：（1）可以建立起企业的关键绩效指标，把企业战略分

解为一系列的“战略性衡量项目（2）提炼企业层面的KPI；

3、四个层面

（1）财务层面：营业收入增长战略和生产力提升战略；（2）客

户层面：（3）内部流程层面：（4）学习与成长层面：

（二）任务分工矩阵：将战略地图中的所有的战略目标落实到各

部门；

（三）目标分解鱼骨图：最早是日本质量管理大师石川博士提出，

也成为“石川图”（5M1E）六个方面：管理、人、方法、物资、

机械、环境；

主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务。

主要步骤有：1、确定部门战略性工作任务：确定哪些因素与企

业战略目标有关；2、确定业务标准：定义关键成功要素，满足

业务重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标：通过“企业

—部门—班组—岗位”的层层分解、互为支持的方法；

（四）确定关键绩效指标的原则（SMART原则）

1明确性S；2可测性M；3可达成原则A；4相关性R；5时限

性T；

（五）关键绩效指标(KPI)的内容：指标的编号、名称、定义、

设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期

等；

（六）关键绩效指标的分解

1、所制定的指标都属于年度KPI；

2、按照周期不同可分为季/

月/周

四、岗位职责指标的设计(PRI)

1、岗位职责指标根据部门和岗位的工作说明书中的岗位职责、

工作内容提炼的指标；

2、工作说明书是对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权

限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条

件等事物所作出的统一规定；

3、因说明对象不同可分为：岗位工作说明书和部门工作说明书；

五、工作态度指标（W AI）

1、工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介；

2、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件；重点是工作的

认真度、责任度、努力程度、热情忠诚度等等；

六、岗位胜任特征指标的设计（PCI）：

1、岗位胜任特征指标（PCI）是指胜任岗位工作、创造优异绩效

的能力素质指标；

2、PCI是针对人员所设定的指标；KPI/PRI/WAI既适用于组织考

评也适用于人的考评。

七、否决指标（NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关键的

指标；关键之处在于这类指标对企业带来严重的后果；

八、绩效指标库

1、编号；

2、名称；

3、定义；

4、设定目的；

5、责任人；

6、数据来源；

7、计算方法；

8、计分方式(百分率法、区间赋分法、0—1法、减分考评法、

说明法)；9、考评周期(年度、半年度、季度、月度、周度、日

度)；

第三单元绩效管理运作体系

运作体系主要包括考评组织、考评流程、考评方式方法和考评工

具。

一、考评组织的建立

1、考评组织部门的建立

（1）绩效管理委员会；

（2）绩效日常管理小组；

2、考评的组织实施：横向分工；

（2）纵向组织

二、考评方式与方法设计

（一）考评方式与方法

1、根据指标类别不同选择适合的考评方式

（1）考核：考量+核算；

（2）评议：评价+议论；

2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式：上级考评；

360度考评；

3、KPI与PRI考评：整体核算，自上而下或直接上级进行打分

4、PCI考评：360考评和180考评；

5、NNI考评：绩效管理委员会通过否决考评进行；

5 / 8

三、绩效考核的程序

1、确定考评指标、考评者和被考评者；

2、确定考评的方式和方法；

3、确定考评时间；

4、进行考评；

5、计算考评的成绩；

6、绩效面谈与申诉；

7、制定绩效改进计划；

五、绩效考评结果反馈体系设计

1、绩效反馈面谈的程序：

(1)为双方营造一个和谐的面谈气氛；(2)说明面谈的目的、步骤和时间；(3)讨论每项工作目标考评结果；(4)分析成功和失败的原因；

(5)与被考评者讨论考评的结果并达成共识；(6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出需求；(7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题，提出建议；(8)双方达成一致，在绩效考评表上签字；

2、绩效反馈面谈的技巧

（1）考评者要摆好自己的位置；

（2）正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处；

（3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；

（4）鼓励被考评者参与，并提出看法与意见；

（5）针对结果和被考评者协商，提出未来工作目标与发展计划；

二、绩效考评结果的应用

1、基于绩效考评的培训开发；

2、基本绩效考评的薪酬调整（薪酬等级和奖金额度）；

第五单元

绩效管理系统的诊断与维护

一、绩效管理诊断的内容

1、对管理制度的诊断

2、对绩效管理体系的诊断

3、对绩效考评指标体系的诊断

4、对考评全面全过程的诊断

5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断

二、绩效管理调查问卷设计

内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询

第二节平衡计分卡设计与应用

一、平衡计分卡的产生-是由罗伯特.卡普兰与大卫.诺顿创建的；

二、平衡计分卡的内容：

（一）四个方面财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成方面；

1、财务方面：财务绩效指标包括：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标；

2、客户方面：市场份额；客户保留；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率；

3、内部流程方面：评价企业创新能力；评价企业生产经营绩效；评价企业售后服务绩效；

4、学习与成长方面：评价员工能力；评价企业信息能力；评价激励制授权与协作；

（二）平衡计分卡四方面关系：

1、财务指标是根本，其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上；

2、四个方面不是相互独立的，存在着相互的因果关系；

三、平衡计分卡的特点：1、外部衡量和内部衡量之间的平衡；2、期望成果和产生动因之间的平衡；3、定量衡量和定性衡量之间的平衡；4、短期目标和长期目标之间的平衡；

四、BSC将关键性衡量指标分为：结果性指标和驱动性指标、财务指标和非财务指标、内部指标和外部指标。

五、作为战略管理工具的平衡计分卡实质是将战略规划落实到具体的经营行为，并对战略实施监控；1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；2、对企业所处的内外部环境分析；（SWOT/PEST/价值链等分析方法）3、制定企业战略目标；

4、战略执行与跟踪；

5、战略的评估与控制；

六、平衡计分卡的运用：

（一）应用的前提：1、企业战略目标能层层分解并一致；2、四个方面（财务、客户、内部流程、学习与成长方面）之间存在明确的因果驱动关系；3、内部配套制度比较健全；

（二）设计与应用平衡计分卡的障碍：1、技术上的障碍（1）指标的创建和量化；（2）所包含各个指标数值的确立；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长重要性；（5）如何处理企业与部门级关系；（6）如何实现组织与个人考评衔接；2、管理水平的障碍（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍；

七、企业实施平衡计分卡的步骤：

1建立企业愿景与战略；2建立平衡计分卡；3数据处理；4将指标分解并对比指标与目标，发现因果关系；5预测并制定绩效衡

量指标的数字，并与计划和预算结合；6实施平衡计分卡；7完

善平衡记分卡并改进企业战略。

八、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系步骤：1建立企业愿

景与战略；2平衡计分卡的设计；3部门平衡计分卡的建立；4岗

位（个人）平衡计分卡设计；5企业KPI库的建立；

九、平衡计分卡数据处理步骤：

1、定性数据的处理-问卷调查法；

2、定量指标的处理；

3、确定

平衡计分卡评价指标的权重-专家打分；4、数据综合处理-逆序法；

5、数据的比较分析；

第五章薪酬管理

第一节企业薪酬的战略性管理

一、薪酬主要包括4中形式：基本工资、绩效工资、短期和长期

的激励工资、员工福利保险和服务。

1.基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。定期调整的依据-

生活水平的变化或通货膨胀、同类工作的薪酬变动、员工工作经

验丰富、技能提升。

2绩效工资：往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。是

对基本工资的永久性补充。

3.激励工资：和业绩直接挂钩，但具有一定的弹性；可以与个人

业绩挂钩，也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以

与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。

（1）短期激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。

（2）长期激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。

4.员工福利保险：企业薪酬的一种重要的补充形式，大约占企业

人工总成本的30%。

5.其他形式：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条

件的改善、创新性的工作和学习机会等。

三、薪酬战略的中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确

的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持

人力资源竞争的优势。

四、企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务

于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起

来。

五、薪酬战略的目标：效率、公平、合法。

1.效率目标可以分解为：①劳动生产率提高的程度；②产品数量

和质量、工作绩效、客户满意度等；③劳动力（人工）成本的增

长程序。

2.公平目标：体现在三个方面：：对外的公平（薪酬总水平）、对

内的公平（一岗一薪、同岗同薪）、对员工的公平（多劳多得、

少劳少得、不劳不得）。

3、合法目标：准守各种全国性和地方性的法律法规

六、薪酬战略的基本内容：

1.内部一致性：指在同一企业内部的不同岗位之间或不同技能水

平员工之间的比较。

2.外部竞争力：指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水

平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。外部竞争力直

接影响着企业的效率和内部公平。

3.员工的贡献率战略：指企业相对重视员工的业绩水平。

4薪酬体系管理。薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正

确性，促进薪酬战略目标实现的基本保证。

七、基于战略的薪酬体系

1、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：①促进企业的可持续

发展；（价值分配中的三个内在矛盾：现在与将来的矛盾、老员

工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾）②强化企业的核心价值

观；③能够支持企业战略的实施；

④有利于培育和增强企业的核心能力；⑤有利于营造响应变革和

实施变革的文化。

八、薪酬战略设计的技术

薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始。

外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪

酬等级或水平而确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略。

九、交易收益与关联收益

四种交易模式：宗教式（高薪-高责任）、雇佣式（高薪-低责任）、

家庭式（低薪-高责任）、商品式（低薪-低责任）

十、构建企业薪酬战略的基本步骤：1.评价整体性薪酬战略的内

涵2.使样本战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬

战略相适应。3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化。4.重新衡

量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。

十一、影响薪酬战略的因素分析

1.企业文化与价值观

2.社会、政治环境和经济形势

3.来自竞争对

手的压力4.员工对薪酬制度的期望5.工会组织的作用6.薪酬在整

个人力资源管理中的地

十二、薪酬战略及其竞争力的检测和判断的依据:1.薪酬战略所提

出的各种决策能否为企业创造价值2.企业薪酬管理体系与经营战

略之间是否相互适应中、相互促进、相互影响。3.企业薪酬体系

与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。4.企业薪酬体系运

行的系统性和可靠性。

十三、薪酬战略的正确定位

薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外

部环境和内部员工的需求作出灵敏反应，最大限度地调动员工的

积极性，不断增强企业核心的竞争力。

第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制

一、现代西文工资决定理论

1、边际生产力工资理论:克拉克提出，最广泛流行的工资理论，

前提是一个充满竞争的静态社会。西方经济学的主要理论基础是

边际效应理论。

2、均衡价格工资理论：创始人是马歇尔，工资是劳动力供给和

需求均衡时的价格。

3、集体谈判工资理论：实际是工会起作用的工资。工会提高工

资的方法：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求、

消除雇主在劳动力市场上的垄断。

4、人力资本理论：舒尔茨提出。人力资本投资是多方面的：有

形支出—直接支出；无形支出—机会成本；心里支出—精神成本

二、对劳动力供求模型的理论修正

1.对劳动力需求模型修正的三种理论：A薪酬差异理论、B效率

工资理论、C信号工资理论

2.对劳务力供给模型修正的三种理论：A保留工资理论、B劳动

力成本理论、C岗位竞争理论。

3影响产品市场的关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。

三、工资效益理论：指工资投入所产生的直接经济效益。工资效

益是决定工资水平的重要依据。工资效益的统计指标：1每百元

工资产品产量2.每百元工资产品产值3.每百元工资利润额。

工资效益=产出/工资

其中产出=总产值-物耗价值

四、薪酬水平含义指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平

均数。

2.薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部

竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。

影响企业薪酬水平、外部竞争力的因素归纳为产品市场、劳动力

市场、企业组织。

企业薪酬水平控制的基本目标：企业劳动力成本的控制、各类专

门人才和一般员工的吸纳和维系。

五、四种薪酬策略：1.跟随型薪酬策略：力图使本企业的薪酬成

本接近产品竞争对手的薪酬成本。企业常用的方式，平稳发展期

的企业。

2.领先型薪酬策略：强调高薪用人、突出高回报，以高于市场竞

争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。最大限度发挥组织吸

纳和留住员工的能力。

3.滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水

平及其增速。宜在经济萧条时期或企业在创业转型衰退等特殊时

期采用。

4、混合型薪酬策略：根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。

第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新

一、激励理论

1.需要层次论：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自

我实现需要。

2双因素理论：赫兹伯格-保健因素和激励因素。

3需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森-成就需要、权利需要、亲

和需要。

4.期望理论：弗洛姆-动机=效价*期望*工具。

二、分享理论

利润分享的具体形式：

1.无保障工资的纯利润分享。

2.有保障工资的部分利润分享。

3.按利润的一定比重分享。

4.年终或年中一次性分红。

三、企业激励措施

1.内部激励

2.外部激励

五、企业薪酬制度的评价

1.评价薪酬制度的目的：不断完善企业员工的薪酬激励方案、提

出更加适合企业自身特点的薪酬方案、充分发挥薪资福利制度的

保障与激励职能。

2.优化薪酬制度的特征：

六、薪酬制度的评价

1.员工薪酬满意度调查

2.调查分析

3.对工资方案进行评价：工资方案管理状况、工资方案明确性、

能力性、激励性、安全性。

第二节各种薪酬激励模式的选择与设计

一、经营者年薪制的概念

经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。经营者年薪制

是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档激

动支付效益年薪的工资制度。

二、经营者年薪制的特点

1.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业利益相分离，以

确保资产所有者的利益。

2.能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增加经营者的责任

感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。

3.能够较好地体现企业经营者的工作特点。

6 / 8

4.使经营者的收入公开化、规范化。

三、年薪制的范围和对象

1.何种企业可以实行年薪制：

S模式-国有全资/独资企业、N模式-国有资产占控股、Y模式-股份制企业和集体企业

2.实行年薪制的范围

四、经营者年薪支付形式构成：1.经营者年薪的支付形式：a基本年薪加效益年薪(基本形式)b基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用来购买本企业股份；c基本年薪加认股权；

2.经营者年薪的结构模式：a年薪收入=基本收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；b年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；c年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资

五、经营者基本年薪的确定

(一)分类定级综合指标模式

1.F模式一当年本地区职工平均工资的40%与本企业职工平均工资的60%之和，再按照企业类型增加倍数。小型企业1倍、中性2倍、大型3倍。

2：B模式：先按照去哦也规模进行评价分类，分类标准是企业的总资产、实现利润、销售收入3项指标按照4：3：3的比重进行评价；其次对企业经济效益进行评价定级，定级指标包含：总资产利润率、工资利润率、人均利润额，所占比重：4：2：4. 3：Y模式：“四位一体”根据企业前两年的总资产、所有者权益、销售收入和利润总额四项指标的移动加权重平均数定六个档次，上年占70%、当年占30%；再按照经营者年薪的一定比例确定。

(二)单一企业规模类型绝对水平模式

(三)单一企业规模类型系统模式

(四)以单一所有者权益指标确定岗位系数模式

(五)单一企业规模倍数模式

(六)单一企业净利润指标模式

六经营者效益年薪

确定效益收入的基本思路是取决于经营成果。

1. G模式：认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。

2.Ｓ模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪，其中增值年薪根据企业主要经济效益的增长情况，不得超基本年薪3倍；

3.Ｙ模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪，考核指标基数一年一定；

4.ＷＨ模式：效益收入=风险收入+年功收入+特别年薪，其中风险收入根据经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩核定。

5.ＷＸ模式：效益收入=风险收入+重点目标责任奖励。

七经营者年薪的支付与列支渠道

1.Ｓ模式：经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付

2.ＷＨ模式：企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式发放，年功收入在风险收入兑付时由国资公司兑付；

3.Ｊ模式：基本收入分月支付，年薪收入在成本中列支；

4.Ｎ模式：经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支

八、风险抵押金

1.Ｇ模式：企业每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金留存企业，存入经营者专户。经营者未完成核定的利润基数，在风险基金中扣除相同的比例。

2.Ｎ模式：实行年薪制的企业，风险抵押金为基础年薪标准的50%。

3.Ｙ模式：经营者上岗时，必须按照基本年薪的2倍缴纳风险抵押金

4.ＷＸ模式：完成比目标值下降幅度超过20%的，扣除全部风险抵押金。

5.Ｊ模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金

九、领导班子其他成员的工资收入

1.Ｎ模式：执行企业内部工资分配制度，在经营者年薪的60%内确定；

2.Ｙ模式：按所在岗位和工作业绩确定，控制在经营者年薪的40%-60%以内。

3.Ｊ模式：执行企业内部工资制度，低于经营收入的70%的范围内确定；

4.Ｔ模式：企业经营者的年薪系数,法定代表人1党组织正职是0.8其他成员在0.6-0.8范围内

第二单元股票期权的设计

一、股票期权的概念

股票期权，又称购股计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。

经理股票期权（ＥＳＯ）特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。

二、股票期权的特点：1股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。2这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”3股票不能免费得到，必须支付“行权价”4期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。5股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。

三、股票期权的产生和发展情况

国外公司经理人的薪酬构成：基本工资、年度津贴或奖金、股票期权；

股票期权的设计，实际就是制定股票期权的赠予计划过程。赠予计划的内容包括：授予—获受人；行权；赠予的时机和数目；行权价的确定；权利变更及丧失；执行方法；行权所需股票的来源渠道；计划管理。

四、股票期权的参与范围

一般来说，ＥＳＯ的主要对象是公司的经理。一年一次，由董事

会薪酬委员会决定。ESO分为：激励型期权和非法定股票期权。

五、股票期权的行权价：

1：低于现值---现价有利法

2：高于现值---现价不利法

3：等于现值---现价等利法

六、股票期权行使期限

期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等。

七、赠与时机与授予数量

1.赠与时机：经理人一般在受聘/升职和每年一次的业绩评定的情

况下获赠股票期权。通常在受聘时与升职时获赠股票期权数量较

多。

2.授予数量：①利用Ｂlack-Scholes模型，根据期权的价值推算出

期权的份数。②根据要达到的目标决定期权的数量。③利用经验

公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量。

八、股票期权行权所需股票来源

一是公司发行新股票；二是通过留存股票帐户回购股票。

九、股票期权的执行方法：1：现金行权、2：无现金行权、

3：无现金行权并出售

第三单元期股制度的设计

一、期股的含义：指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在

任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）

获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，

股票将在中长期兑现的一种激励方式。

二、期股的特点：1.期股是当期（签约时或任期初始）的购买行

为，股票权益在未来兑现。2.期股既可以出资购买得到，也可以

通过赠与、奖励等方式获得。3.经营者被授予期股后，在到期前

是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。

三、股票期权与期股的区别

1：购买时间不同:期股是当时购买股票权益在未来兑现，期权是

即买即卖；

2：获取方式不同：期股通过出资购买、赠与、奖励方式获得，

期权是出资购买；

3：约束机制不同：期股既激励又约束，期权是激励；

4：适用范围不同：期股适用所以企业，期权适用上市公司。

四、经营者期股的政策含义和原则

五、期股的适用范围：

S、B模式限定在：经改制的国有资产控股企业和国有独资企业；

J模式限定在：已经改制的国有独资企业、股份有限公司和有限

责任公司

六、期股激励的对象：

S/B模式对象主要是：懂事长和总裁、总经理。但各自承担的责

任必须以合约形式明确规定

七、期股激励的主体：B模式激励的主体是公司的股东会或出资

人。而S、B、J模式均规定：对经理期股激励的主题是公司董事

会

八、期股的形成来源：1建立新的股本结构2企业股权转让3企

业增资扩股4经营者业绩延期兑换。

九、期股变现主要涉及问题：1变现条件2变现价格

第四单元员工持股制度的设计

一、员工持股制度(ESOP)起源与美国，凯尔索设计的实际是把员

工提供的劳动作为享有企业股权的依据。

二、员工持股计划的原则

1.广泛参与原则

2.有限原则

3.按劳分配原则

三、员工持股的分类

1.福利分配型员工持股

2.风险交易型员工持股

风险交易型员工持股可分为三种情况：A：日本模式B：美国模

式C：合作制企业的员工持股

四、员工持股计划失败的原因：1成为股东出现管理困难2员工

形成大锅饭3直接干预生产经营活动扰乱企业日常管理秩序4公

司不规范行为；

五、企业内部员工股特点：1.内部员工股一般不可以流通、上市、

上柜、继承、赠送。2.内部员工持股自愿原则。3.内部员工股同

其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原

则。

六、员工持股计划基本步骤：

1.员工持股计划可行性研究

2.对企业进行全面价值评估

3.聘请专业咨询机构参与计划的制订

4.确定员工持股的份额和分配比例

5.明确员工持股的管理机构

6.解决实施计划的资金筹集问题

7.制订详细的计划实施程序

8.制作审批材料，履行审批程序

七、员工持股试点企业的条件

国有企业要进行员工持股计划的试点，必须经过企业主管部门的

批准，并且目前仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性

企业。

八、持股人员的参与范围：与企业签订无固定期限或有较长固定

期限劳动合同的员工。离退休人员、短期合同制员工、试用工、

临时工，不宜列入参与范围。

九、员工持股比例和股份认购

1. 合理确定员工总股金及其占总股金的比例：在资本密集型企业

和大型企业中员工持有股份在初期一般占5%。在劳动密集型企

业，员工持有股份占到25%以上，甚至超过50%。

2 认购数量有上下限限制。

十、股金来源：1.员工个人出资购买2.历年工资储备金节余或公

益金节余3.企业担保员工个人贷款4.用企业的奖励基金和福利基

金直接奖励给优秀员工

5.科技人员科技成果折股

第五单元特殊群体的薪资制度设计

一、专业技术人员薪资制度设计

1.专业技术人员设计原则

（1）人力资本投资补偿与回报原则（2）高产出高报酬的原则（3）

反映科技人才稀缺性的原则（4）竞争力优先的原则（5）尊重知

识、尊重人才的原则

2.专业技术人员的薪资设计出发点：一是收入水平高；二是重在

激励，鼓励科技创新，三是激励方式结合本企业实际，形式灵活、

重实效。主要薪资模式有：

（1）单一的高工资模式

（2）较高的工资加奖金

（3）较高的工资加科技成果转化提成制

3.科研项目工资制：技术人员的工资列入科研项目费，实行费用

包干，在于鼓励员工快出成果

4.股权激励：优先股份购买权、持有较多的股份、赠送干股、科

研成果折股、长期激励股票期权、兼有激励与约束的期股

二、外派员工的薪资定价方式

（1）谈判法（2）当地定价法

（3）平衡定价法（4）一次性支付法（5）自助餐法

三、管理人员的薪资制度设计

1.管理人员的薪酬构成：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利

与服务。

2.高层管理人员的薪酬管理：高管的薪酬与经营风险相联系、正

确绩效评价方法、高管与股东的平衡、支持企业文化。

3.高层管理者的薪酬管理策略

A：将高层管理人员的薪酬与经营风险联系起来；

B：确定正确的绩效评价方法；

C：实现高层管理者和股东之间的平等；

D：更好的支持企业文化

4.管理层与员工之间薪酬沟通的重要性

四、销售人员的薪资制度设计

1.销售人员薪酬方案类型：a纯佣金制；基本薪酬-没有；佣金-

上不封顶；b基本薪酬+佣金；基本薪酬-有；佣金-上不封顶；

c基本薪酬+奖金；基本薪酬-有;奖金-上封顶；d基本薪酬+佣金+

奖金/基本薪酬+奖金；基本薪酬-有；佣金-按销售额的比例每月

发放；奖金-按比例每季度发。

2.销售人员薪酬方案的设计步骤：A评估现有的薪酬计划B设计

新的薪酬方案C执行新的薪酬方案D评价新的薪酬方案：客户方

面、产品方面、成本与生产率指标

五、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用

1.双通道职业阶梯：一是管理阶梯的晋升；二是技术阶梯的晋升

2.成熟曲线：反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上年限之

间的关系

3.成熟曲线的应用：A明确企业工资水平的市场地位B决定员工

的工资等级C工资调整

六、企业薪酬系统竞争力的评价方法：1.诊断法2.满意度调查3.

招聘结果调查4.骨干员工流失率调查

第三节企业福利制度的设计

一、福利的含义和特点

福利就是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方案

员工生活的间接薪酬。

福利的特点：1.稳定性2.潜在性

3.延迟性

二、福利的作用：1.满足员工的某些需要；2.增加员工对企业的

认同感、忠诚度；3.塑造良好的企业形象，提高企业的知名度

三、福利的种类（要求会区分）

1.非工作日福利：无薪非工作日、带薪非工作日

2.保险福利：五险

3.员工服务和额外津贴形式：（1）住房福利（2）交通福利（3）

饮食福利（4）文艺休闲福利（5）培训和教育的福利（6）其他

福利

四、福利总量的选择

福利总量的选择常常牵涉到它与整体薪酬其他部分的比例，也就

是它和基本薪酬、奖励薪酬的比例。

五、福利方案中应考虑问题：1.总体薪酬战略2.企业发展目标

3.员工队伍的特点

六、灵活性福利制度——弹性福利计划

1弹性福利计划(自助餐式)可分为：全部自选、部分自选和小范

围自选。

2企业福利计划应考虑问题：

1.提供什么样的福利

A了解国家立法B开展福利调查C做好企业的福利规划与分析D

对企业的财务状况进行分析E了解集体谈判对于员工福利的影响

2.为谁提供福利

3.福利管理——福利沟通

4.福利管理——福利监控

5.弹性福利计划制订的基本内容与方法

A了解员工需求B对所有的福利项目进行明码标价C除了政府规

定的必须设立的福利项目（如养老保险、医疗保险等）是人人都

有的之外，其他福利项目并非无限度供给，而应依员工的职等制

定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。

第六章劳动关系管理

劳动争议的解决机制包括四种方式：1自力救济2社会救济3公

立救济4社会救济和公立救济相结合。

劳动合同制度是我国基本的劳动制度，劳动合同关系是劳动法律

7 / 8

关系最主要的形式。劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。

一、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定

（一）关于劳动合同的订立、内容和期限

1、订立劳动合同的原则：遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。

2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。

3、劳动合同的内容：包括法定条款和约定条款。

4、劳动合同的三种不同期限：固定期限、无固定期限和以完成一定工作任务为期限。

（二）关于劳动者的权利和义务

1同工同酬的权利2及时获得足额劳动报酬的权利3拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利4要求依法支付经济补偿的权利5劳动者的诚信义务6劳动者的守法义务。

（三）用人单位的权利和义务

1、依法约定试用期和服务期的权利。

2、依法约定竞业限制的权利。

3、依法解除劳动合同的权利。

4、在尊重劳动者知情权的义务。

5、在招用劳动者时不得扣押劳动者的证件和收取财物。

6、劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务。

（四）劳动行政部门的法定职责

1、监督检查的责任。

2、不履行法定职责和违法行使职权的法律责任。

二、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定

（一）《劳动争议调解仲裁法》的任务：公正及时解决劳动争议保护当事人合法权益、促进劳动关系的和谐稳定。（三）关于劳动争议处理新的制度设计：1强化劳动争议调解程序2规定部分案件有条件的“一裁终局”制度3对申请劳动争议仲裁时效期间作了更为科学的规定：一年。4缩短了审理期限：收到仲裁申请45日内作出仲裁决定.5合理分配举证责任6减轻了当事人的经济负担：不收费。

第二节集体协商的内容和特征

集体谈判双方坚持点的确定取决于：劳动力市场供求状况。宏观经济状况。企业货币工资的支付能力；其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。

集体谈判的约束条件：政府和市场

效率合约：在约束条件下工会效用最大化；效率合约模型-帕累托最优、等利润曲线、效率合约曲线。

集体协商的特点：谈判本身不确定性和谈判未来的不确定性。第三节集体、团体劳动争议

集体劳动争议的含义：指有共同理由、劳动者一方当事人在10人以上的劳动争议。劳动者一方当事人在30人以上的适用劳动争议处理的特别程序。

集体劳动争议与团体劳动争议的区别：1、当事人不同；2、内容不同。3、处理程序不同。

团体劳动争议的特点：1争议主体的团体性2争议内容的特定性3影响的广泛性

集体劳动争议处理的程序

特点：1、3日内作出受理或不受理决定2：3人以上的单数仲裁员组成特别和议仲裁庭3：劳动者推举代表参加，人数由仲裁委决定4：重大案件，县级向市级上报处理；受理，以通知书或布告形式通知当事人；不受理，应当说明理由。5、15日内结束，延期期限不得超过15日6就进就地处理7结果及时汇报当地政府。

团体劳动争议处理的程序：

因签订或变更集体合同发生争议的处理程序：1当事人协商。2由劳动争议协调处理机构协调处理。

劳动行政部门作为团体劳动争议协调处理机构协调处理的程序：1申请和受理2劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，针对争议内容制定协调处理方案，提出解决问题的具体办法3向政府报告情况并提出建议4协调处理。5制作《协调处理协议书》。6此类争议应自决定受理之日起15日内结束，延长期最长不得超过15日。

三、履行集体合同发生争议的处理:1、当事人协商。2、劳动仲裁委员会仲裁。3、法院审理。

第四节重大突发事件管理

劳工问题：是伴随着劳动关系现象的出现而同时出现的问题。劳工问题的特点：客观性。主观性。社会性。历史性。

二、突发事件的表现形式

（一）重大劳动安全事故(第一种表现形式)：1重大工厂安全技术事故2矿山安全事故3建筑安装工程安全事故。

（二）重大劳动卫生事故

（三）重大劳动争议(包括重大集体劳动争议和团体劳动争议) （四）劳资冲突：我国改革进程中特有的一中突发事件的表现形式。

（五）其他突发事件

三、突发事件的特点：1突发性和不可预期性2群体性3社会的影响性4利益的矛盾性

四、突发事件处理对策的基本要素是突发事件的预警和突发事件处理。突发事件预警包括：

1：风险分析和评估：风险分析-风险评估

2：企业突发事件预警信息

3：突发事件预警传导

五、突发事件处理：1：突发事件处理的准备2：突发事件事件确认3：突发事件控制4：突发事件解决-最关键是速度。

五、重大劳动安全卫生事故的处理对策的基本前提是在企业全体职工中树立牢固的“事故”意识；事故所处阶段分为：事故潜伏期、慢性危险期、爆发期、消解期；企业出现事故的处理程序1事故报告2事故调查(一般事故调查和死亡或重大伤亡事故配合调查)3事故处理(分清事故的直接责任者、主要责任者、领导责任者)

六、重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策：1自觉并积极

参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的的诉讼活

动。2积极参与因签订集体劳动合同而产生的团体劳动争议的协

调活动。3准确掌握劳动争议协调处理机构的管辖范围和程序。

七、重大突发事件处理对策;1重大突发事件的必然性2坚持劳动

权保障3强化工会职能的转换

八、重大突发事件的实质是劳资权利纠纷激化的具体表现。重大

突发事件发生时应做到：1准确迅捷的信息传递2及时信息确认

3科学理解信息并迅速反应。

劳动权保障问题是我过社会转型时期非常突出的社会经济问题。

第五节和谐劳动关系的营造

工会定义：是职工自愿结和的群众组织，其宗旨是代表职工的利

益，依法维护职工的合法权益。

工会组织保障体现在：1组织建设保障2工会干部保护3工会经

费保障（企业出职工工资2%向工会拨款）

我国工会组织的职能：维护职工合法权益的职能、建设职能、参

与职能、教育职能

企业社会责任:经济、法律、伦理三方面责任

企业社会责任国际标准(SA8000)的主要内容：1童工2强迫性劳

动3健康与安全4结社自由和集体谈判权5歧视6惩戒性措施7

工作时间8工资报酬9管理系统

企业社会责任国际标准（SA8000）对我国的影响：积极影响1

有利于促进构建和谐的劳动关系2有利于企业可持续发展战略的

实施3有利于落实科学发展观；消极影响：1产品出口受阻或被

取消供应商资格2降低出口产品的国际竞争力3降低我国国际贸

易的比较优势。

应对企业社会责任国际标准的主要措施：1充分认识其客观存在

性及重要性2完善我国立法3积极改善国内劳动条件4加快经济

增长方式的转变5积极树立企业社会责任意识6加快现代企业制

度建设。

国际劳动立法的含义：泛指由若干国家或国际组织共同制定的，

为各国劳动立法提供的规范的总和。

特点：1国际劳动公约以保护雇员为目的，兼顾国家和雇主利益，

但其总的指导思想是保护各国劳动者。2国际劳工公约覆盖覆盖

劳动关系各个方面。3既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，

便于各国参照实施。4对公约批准国发生效力，对其会员国劳动

立法有规范指导作用5某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结

构、政治体制的特点6国际劳工公约的作用随着经济全球化的发

展越来越突出。

主要内容：包括基本人权、就业、社会政策、劳动行政、劳动关

系、工作条件条件、社会保障、特殊群体就业以及各类劳动安全

技术卫生标准等。

国际劳工公约的分类：1基本人权2就业与失业3工作时间和休

息时间4工资5劳动安全卫生标准6女工保护7童工和未成年工

保护8社会保障9劳动关系10劳动行政与检查11其他适用于特

殊类别雇员。

主要劳工公约的内容：1强迫或强制劳动公约(29号公约)2废除

强迫劳动公约(105公约)3准予就业最低年龄公约(138号公约)4

禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约(182号公约)5

同酬公约(100号公约)6就业和职业歧视公约(111号公约)

国际劳工立法与我国的关系：中国是国际劳工组织创始成员国之

一，是常任理事国之一，批准23个公约。

国际劳工组织的最高权力机关是国际劳工大会，由全体会员国政

府、雇主和工人代表(比例2：1：1)组成，决策机关是国际劳工

组织理事会，由56个会员国的三方理事(政府代表28名，雇主和

工人各14名)组成；执行机关是国际劳工局，也是国际劳工组织

的常设秘书处，由理事会局长主持。

国际劳动立法的程序：1定立法主题2形成拟议草案3审议通过。

第六节工作压力员工援助计划

一、工作压力的概念（模式来界定）：（一）以反应为基础的模式：

人的压力反应三个阶段-报警反应阶段、抵抗阶段、消耗阶段；（二）

以刺激为基础的模式：压力的来源-工作本身、组织中角色、职业

发展、组织结构和气候、人际关系：（三）交互作用模式。

二、压力的来源与影响因素

（一）环境因素:经济、政治、技术的不确定性（二）组织因素：

1角色模糊2角色冲突3任务超载4任务欠载5人际关系6企业

文化7工作条件。（三）个人因素：1家庭问题2经济问题3生活

条件4员工个人特点

三、工作压力产生的后果：

积极作用：使人集中注意力、提高忍受力，增强机体活力，减少

错误发生。消极作用1、生理症状2、心里症状3、行为症状。

四、工作压力的管理

（一）个体水平压力管理的主要策略1压力源导向-个人对工作环

境的管理和生活方式管理2压力反应导向-主要从生理、情感、认

知三方面进行3个性导向-建立员工内部控制源和自我效能感、改

变个体的应对方式。

（二）组织水平上的压力管理策略1工作任务和角色需求；(1)

控制组织气氛(2)提供控制能力(3)提供社会支持(4)强化员工正式

的组织沟通(5)目标设置(6)工作再设计

2生理和人际关系需求。（1）弹性工作制-有利于降低缺勤率，提

高生产率，减少加班费用开支、减轻员工对管理人员的敌意、从

而增加员工的满意度，减少工作压力。（2）参与管理-如果管理人

员让员工参与管理（工作目标、工作预期、上级对自己的评价）

决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力。（3）：

放松训练-通过引导员工将注意力集中到目一方面，然后转移到其

他方面，系统的紧张和放松，由于将精力集中与放松状态，故让

员工能够达到深度放松。

第二单元员工援助计划

员工援助计划（简称EAP）对象：所有员工及其家属；目标：改

善员工工作生活质量，终极目标提高组织的工作绩效和促进员工

个人成长；实质：提供组织层面的心里咨询服务。员工援助计划

（EAP）的历史沿革：最初为解决酗酒问题。

员工援助计划的分类：1根据实施时间长短，长期EAP（数月或

更长）和短期EAP(应急性的)；2根据服务提供者，内部EAP和

外部EAP。

EAP的直接目的在于维护和改善员工的职业心理健康状态，从而

提高组织绩效。

员工援助计划的意义1个体层面：提高员工工作生活质量。2组

织层面：成本减少，收益增加。

员工援助计划的操作流程：

1问题诊断阶段—目的在于了解问题的现状及原因，为针对性提

出科学有效的员工援助计划做准备；主要关注组织层面、团队层

面、个体层面；方法—观察法、访谈法、问卷调查法、文献法；

2方案设计阶段：以书面形式确立在企业活动中的地位和意义；

确定主要目标并细化目标；制定具体可操作的实施计划，建立通

畅的服务渠道。

3宣传推广阶段：针对管理者是为了取得上级领导的支持和理解；

针对员工是为了在员工和咨询员中建立良好的互相信任关系，提

高员工对服务的认可度。

4教育培训阶段：针对管理者培训目的是使管理者了解和掌握一

定的心理知识和心理咨询技巧，以便在工作环境中发现真被解决

和预防员工心理问题；针对员工培训主要是讲授基本心理知识和

自我管理技巧。

5咨询辅导阶段：着重针对个别员工的特殊问题进行心理咨询。

6项目评估反馈阶段：及时科学进行项目评估和结果反馈。

8 / 8