人力资源战略(三年)

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。

人力资源三年战略规划

1.1 建立基于战略的人力资源管理体系

图1-1 基于战略的人力资源管理体系

1.2 人力资源战略目标

通过资源整合，形成统一的HR 管理平台； 通过HR 开发和配置，有效支持业务拓展； 通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率。

1.3 人力资源政策

（1） 核心政策

以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台；

以人才梯队建设与储备体系为基础，形成持续稳定的人才供给渠道； 以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台。

企业战略目标

人员招聘选拨

人力资源战略规划

培训开发/职业发展规划/晋升/流动/解聘 组织结构设计与调整

部门职责 员工绩效目标标准

部门绩效目标

人力资源规划

岗位说明书 绩效评价与反馈

薪酬管理 胜任力模型

（2）招聘政策

基层员工：文化，认同公司的企业文化和核心价值观，认同公司的追求，具有公司员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式；

中层员工：专家（业）化，具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力。

高层人员：职业化，具备全局视野，洞察问题能力、解决问题能力，形成自身的核心专长和经营管理能力，具备全面驾驭企业的能力；

高层人员招聘：建立战略人才储备和人才梯队建设，主要以自身培养为主，对外招聘为辅；

中层人员招聘：以内部培养为主，适当对外招聘；

对外招聘应同时满足三个条件：

a)内部缺乏适当人选；

b)业务急需人员；

c)快速获得竞争优势；

d)基层干部招聘：校园招聘为主，社会招聘为辅；

e)工人招聘：社会零散招聘为主，固定招聘渠道为辅。

（3）培训政策

高层：面向职业化、专家化：采用经营管理压担子，考察交流、领导研修等多种形式，培养高层领导者的全局视野，洞察问题能力、解决问题能力，形成自身的核心专长和经营管理能力，具备全面驾驭企业的能力。

中层：面向专家化：培养中层人员在相应领域内的专业知识和技能，引进、吸收先进的专业方法，通过研修、工作引导等途径提高其专业攻关能力，解决问题能力，形成自身的核心专长和竞争力。

基层：面向久盛：使基层人员和工人能够认同久盛的企业文化和核心价值观，认同久盛企业战略和宏图；熟练掌握基本岗位工作技能；通过上岗培训、职业发展激励等途径培育久盛人的精神风貌、工作作风和行为方式。

（4）绩效政策

对中高层人员的绩效以职责为基础，以中长期经营管理业绩为主，还包括以职业化和专家化为导向的能力评价及忠诚度。具体以年度目标绩效责任书为工具。

对基层人员而言，绩效管理以短期业绩为主，和收入直接挂钩，同时通过职业发展，注重能力提升和态度转变。具体以基于平衡计分卡为主的绩效考核为工具。

（5）薪酬和激励政策

高层领导和营销人员实行高弹性薪酬模型,其它员工实行调和型薪酬模型；

关键岗位员工薪酬采取市场领先策略，其它员工采取市场跟随策略。

高层激励机制的核心是使其分享企业成果，与企业荣辱与共。可考虑以年薪制为基础，结合期权、高额福利、商业保险的多元组合;

中层激励机制的核心是业绩导向的薪酬为主，个人发展机会及分享企业成果为辅。

可考虑工资＋奖金＋中额福利＋期权（小部分人员）的多元组合。

基层员工激励机制的核心是具有市场竞争力的的薪酬与个人发展机会并重。

（6）人才培养和职业发展政策

立足内部培养，辅以外部引入和人才合作；

为员工创造多元化职业发展路线（管理、技术、业务通道），并建立员工动态转化体系，创造内部竞争压力，保持组织活力。

1.4建立人力资源基础模型

（1）建立人力资源规划模型：人力资源规划模型通过人力资源需求和供给的研究分析，根据公司战略目标的要求，解决各公司、在不同发展阶段的人力资源优化配置问题，同时也为人力资源系统的发展提供了前瞻性依据，有效促进整个人力资源体系的持续健康地发展。可从上年销售收入、上年员工总数，本年销售收入、本年劳动生产率等因素建立此模型；

（2）人力资源数据库：通过构建公司人力资源数据库，对现有人力资源的数量、质量及结构的进行分析，可以摸清“家底”,为人力资源需求的确定提供参考依据。人力资源数据库中含有集团总部、控股公司及其成员企业所有员工每人多项信息，并能借助计算机对各种信息进行查找和统计，借助人力资源数据库可以生成各类直观图表，便于人力资源的管理和研究；

（3）人力资源成本计量模型：建立人力资本计量模型，目的是有效控制人力资源成本。计量模型包括取得成本、开发成本和遣散成本。取得成本包括招聘、选拔、雇佣和就职发生的成本；开发成本包括定向、在职培训和脱产培训成本，其中定向成本一般由薪金和材料费组成，薪金包括培训者和受训者双方的薪金，材料费包括说明企业的政策、历史等的小册子。

1.5 组织战略

（1）2016运营管控年：

1、经营线为主，增加营销组织维度

2、整合资源，集中精力强化核心业务，提高资源运营系统效率和销售利润率

3、高度自动化，降低用工成本

4、建立胜任力模型

（2）2017财务管控年：

1、实现全面财务预算管理

2、人力信息化，人效提升

3、高层管理人员全面升级

（3）2018战略管控年：

确立母子公司管控模式，从根本上，防止子强母弱或集团空心化现状,集团化管理初期实施经营管控型，实行虚拟集团化管理模式——实行集团和子公司二块牌子一套班子人马。一是为了控制人力成本过早膨长，二是逐步积累集团管理经验，平稳过渡到集团化管理。

?集团化管理目标：

1、实施战略管理，统一运作，重构企业，创造竞争新优势

2、在不损害子公司竞争力的前提下，有控制的分权，并创造子公司独立运作难以获得

的整合优势

3、总部精干，反应灵敏，决策迅速，没有“大企业病”；

?资本化管理目标

1、完善治理结构：公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员

之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。2、所有管理制度合规合法

1.6 人才需求规划

为支持公司战略目标实现，公司必须拥有足够的人才支持，详见下表。

公司2015年-2018核心人才需求年规划

1.7 建立基于能力的人力资源管理运作模式

提升员工能力是人力资源管理的根本目标之一，因此建立能力的人力资源管理运作模式，对公司战略实现十分必要，其运作模型见图3-21。

图3-21 基于能力的人力资源管理运作模式

1.8 继续完善基于战略的目标和绩效管理系统

2009年公司开始推行目标和绩效管理，至今已实施6年，需要在此基础上坚定不移推行并不断完善，其思路见图3-22和图3-23。

图3-22 基于战略的目标和绩效管理

图3-23 目标和绩效管理一体化操作思路

1.9 构建学习型组织

学习力已经成为公司发展的生命之根，提升公司竞争力首先必须提升公司组织学习力。因此构建学习型组织是公司战略的一个重要目标。构建学习型组织流程见图6-24。

图3-24 构建学习型组织流程

学习型组织构建需要完善两大支撑体系，见图3-25。

图3-25 学习型组织构建两大支撑体系

本标准由人力资源归口并解释。

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