能源集团对标管理工作报告

能源集团对标管理工作报告

——找准目标深入开展企业对标管理工作

（2011年5月）

深圳市国资局：

按照市国资局对国资国企管理的新要求及开展对标管理的工作部署，近年来集团高度重视，深入研究，精心组织，根据企业自身实际，结合外部环境，按照“先试点、后推广”的思路，在生产经营、燃料成本、工程建设等环节稳步推进对标管理工作，取得初步成效，为下一步全面开展对标管理打下了基础、探索了经验。

一、能源集团对标管理工作的主要做法和成效

为了使对标管理工作取得实实在在的效果，集团领导进行专门研究，明确了开展对标工作的目的、对象、指标和步骤。结合年度工作重点，决定先行选择生产运营、燃料管理和工程建设等重点环节作为对标管理的试点，在取得成果的基础上全面推广，力求通过对标管理提升和检验集团经营管理的质量和成效。“对标”成为集团近年重要管理工作之一。

（一）全面启动电厂能耗对标管理

能耗是体现发电企业管理水平的重要指标，直接关系到企业的成本费用控制和社会经济效益。近年来，集团通过调整和优化电源结构，技术创新和设备改造、经济运行和精细管理等一系列措施，能耗指标逐年优化，取得显著成效。

根据国务院、国家发改委、中电联等政府部门关于节能减排的总体部署和市国资局关于开展对标管理工作的要求，为促进集团各电厂进一步挖掘节能降耗潜力，全面提升电厂能源利用效率，使机组保持最佳经济运行状态，集团在广泛调研、深入分析的基础上，研究制定了《深圳能源集团火电厂能耗对标管理实施方案》，于2010年8月印发执行。集团各电厂根据实施方案，结合自身实际，分别制定了详细的对标管理细则，能耗对标管理工作正式启动。

1、明确集团公司和所属电厂职责分工

实施方案明确了集团公司和各电厂在对标管理工作中的职责分工，形成集团公司引导推动、企业主体具体落实的工作格局。根据分工，集团公司负责：能耗对标体系建立；指导电厂开展对标工作；审核电厂指标数据、改进计划并督促落实；开展调研、诊断和专题论证；组织对标结果的发布等。所属电厂是落实能耗对标工作的责任主体，具体负责：标杆值的搜集、更新，制定本单位对标管理实施细则；指标的收集、汇总、发布和上报；通过比较分析，查找与标杆企业的差距，提出整改目标和计划等。

2、建立完善能耗对标体系

实施方案建立了行业竞争性指标体系和内部纵向对标体系。行业竞争性指标体系，根据中电联年会发布的能耗对标结果确定，主要包括供电煤耗、生产厂用电率、利用小时、

等效可用系数、油耗和水耗等。内部纵向对标体系，主要是电厂自身生产管理的纵向对比，包括可靠性指标和生产管理类指标两大类共50余项，对标结果发布周期为每季度一次。

3、对标指标的统计与分析

按照集团的指标体系和指标统计方法，各电厂按季度统计汇总指标，对指标进行动态分类、分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的季度、年度分析报告制度。分析报告包括指标完成情况，与基准值的差异化分析，对标指标可控、非可控因素分析，对标实践中行之有效的措施、手段和制度等，并制定下一阶段能耗对标工作计划和措施。

4、能耗对标工作取得的成效

对标管理工作促进各电厂节能减排良好氛围的形成，主要能耗指标进一步优化。妈湾电厂对敏感参数进行重点跟踪和精细调整，加大节能技术改造力度，综合供电煤耗比计划值降低2克/千瓦时；河源电厂成立以总经理为组长的三级节能减排网络，包括“节煤（油）、节水、节电和节汽（气）四个小组，标准煤耗、厂用电率等大幅下降，效果明显；东部电厂编制完成《节能降耗控制程序》和《能源因素识别、评价及控制程序》，建立完善节能机制，清洁生产和节能降耗成效显著，荣获广东省“清洁生产企业”称号。

（二）持续加强燃料成本对标管理

燃料成本是电力企业成本的重要组成部分,占电厂总成

本的70%以上。近几年，燃料价格持续大幅上涨，加强对标管理，严格控制燃料成本一直是集团经营管理工作的重中之重。集团及时收集分析兄弟电力企业燃料管理的经济与技术指标信息，动态建立以燃料成本为核心的对标体系，从燃料采购、运输、储存、生产等各环节切实加强精细化管理，近几年来重点合同煤兑现率和燃料成本控制一直处于行业领先水平。

1、燃料成本对标管理的方法

集团燃料成本对标管理主要采取两种方法：直接对标法和间接对标法。直接对标法，即比较能源集团与对标电力公司的神华、中煤、同煤、伊泰等国内重点合同煤覆盖率的差别，根据重点合同煤与市场煤的差价，计算该部分节约的成本，加上集团采购进口煤节约的成本，以及采取各种有效采购策略节约的成本，最终计算燃料节约总成本。间接对标法，即对能源集团与对标电力行业上市公司的年度（季度）报告进行分析，分别测算出各公司“剔除营业收入增长因素后的营业成本同比增加”、“营业成本/营业收入”指标，再分析营业成本与财务费用、折旧费用、管理费用、税金、燃料成本等的内在关系，最终测算出能源集团的燃料节约成本。

2、燃料成本控制的策略措施

为完善集团燃料采购管理机制，进一步提高燃料采购、运输的效率和效益，2010年集团专门成立燃料分公司，也为

有效推进燃料成本对标管理奠定了良好基础。与伊泰集团创新实行煤炭新定价机制，即在能源集团重点合同煤价略高于其他公司的前提下，伊泰集团确保能源集团重点合同煤100%兑现率，该机制使能源集团全年获得经济效益1000多万元。为提高兑现率和供应保障，增加船舶周转效率，集团发挥神华煤VIP通道作用，装港平均耗时节省0.9天/航次,经济效益明显。进口煤工作实现重大突破，集团所属香港公司作为直接进口商，从澳洲矿方FOB采购煤炭，运输公司租船承运，掌握了议价及调运权，1-11月采购进口煤110万吨，占总量的14%，较国内市场煤节约1.1亿元。

3、燃料成本对标管理取得的实效

选取华能、粤电力等7家电力企业，2010年的重点合同覆盖率平均为62.01%，能源集团为92.86%，比平均水平高出30.85%。通过直接对标法测算，2010年能源集团较对标企业的平均水平约节约3.58亿元。根据2010年1-9月份数据，通过间接对标法测算，能源集团的燃料成本控制仍保持行业领先水平，较华南地区粤电、广控、恒运三家的平均值约节约5.12亿元，较行业平均值约节约6.81亿元。为全年良好经营业绩的完成奠定了坚实基础。

（三）探索实施工程建设对标管理

集团的工程建设项目涉及常规火电、风电、垃圾发电、港口码头、办公楼宇等，类型较复杂，专业跨度广，对标难

度比较大。为扎实推进工程建设对标管理，2010年集团在工程建设对标管理方面重点是夯实基础。

集团邀请资深专家，采取讲座、研讨等多种方式进行工程建设对标管理培训，并先后组织到大型电力集团、地方发电企业、常规火电项目、垃圾发电项目及其他同类工程建设项目进行对标管理调研学习，探索工作机制，厘清工作思路，在此基础上，正在起草工程建设对标管理工作总体规划。工程建设对标管理基础工作有效促进集团工程项目质量的提升，河源电厂一期工程今年先后荣获广东省重大建设项目“金册奖”、“中国电力工程优质奖”和“国家优质工程银质奖”。

二、能源集团对标管理工作的体会

通过近年来有益的探索和实践，集团对标管理工作在“试点”环节取得了初步成效，有效提升了企业核心竞争力，对集团良好经营业绩起到积极作用。总结对标管理工作，有以下两点体会。

（一）明晰“对标”概念，做到管理思路清晰

开展对标管理工作，首先必须明晰“对标”概念。“对标管理”是指一个组织瞄准一个或几个比其绩效更高的组织进行全方位或选择性的比较，确立明确的标杆目标，以便取得更好绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，持续推动组织的创新和流程再造的过程。简单地理解，就是企业常

说常做的“比、学、赶、超”的生产经营过程和管理变革过程。

近年来，面对复杂多变的外部环境，集团生产经营工作面临前所未有的困难和压力。对标管理有助于客观评估企业在本行业中所处位置，及时查找差距，有助于参照标杆企业的先进指标科学设立企业的绩效目标和考核标准，保持领先水平。我们充分认识到，对标管理是集团应对严峻形势，改善经营绩效，提升核心竞争力的必然选择。

基于对“对标管理”的充分认识，集团对相关工作的开展有了清晰的思路：对标管理势在必行，但此项工作是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，“先试点、后推广”是稳健推进对标管理工作的正确选择。

（二）摸清企业现状，抓重点按计划实施

作为以传统煤电为主的企业，集团充分认识到能耗、燃料成本是发电企业的重要指标，直接关系到企业的社会经济效益。近几年，集团在节能降耗、燃料成本控制等方面取得了显著成效，经营业绩逐年提升，一直处于行业领先水平。为进一步强化优势，集团选择在电厂能耗、燃料成本方面先行开展对标管理，为全面开展对标管理夯实基础，持续提升企业核心竞争力。

近年来，集团在工程建设方面重点加强设计、质量等环节的管理，取得明显成效，但在投资、进度等指标方面控制还有很大提升空间。根据集团总体规划，“十二五”期间，

集团将建设滨海电厂、东部电厂二期、总部大楼等一大批重点工程项目，因此，必须探索实施工程建设对标管理，确保实现“设计先进、质量优良、投资节省、工期合理、安健环达标”的工程建设总体目标，提升集团工程项目竞争力和投资效益。

集团通过分析自身的优势和特点，抓住对标重点深入挖掘，制定实施计划，针对不同的对标点采取不同的对标管理方法，建立与之相匹配的对标体系，并对指标进行统计分析，做到持续改进。

三、能源集团对标管理工作的困难和不足

（一）集团所属电厂的机组类型多，包括燃煤、燃气、风电等，同类型机组数量也很有限，并且建设期相差较大，内部标杆的选择有一定困难；同行业机组数据只能进行年度数据对标，时间间隔长，难于进行数据动态实时比较分析。

（二）燃料采购、运输、储存、生产过程中涉及的价格、成本、费用、兑现率等数据均为各企业的商业机密，通过正常渠道很难获得即时、准确、真实的数据，为燃料成本对标管理的正常开展带来很大困难。

（三）工程建设项目的主要经济指标受多种因素影响，差异很大，如地域对工期的影响，厂址、地质条件对造价的影响等，合理调整这些因素的影响，是科学合理地进行对标管理关键和难点。

四、进一步加强和完善对标管理工作的想法

（一）集团将制订一个整体的对标管理规划。在充分调研的基础上，掌握指标的基本情况，参照行业各类先进指标，根据自身条件，选择适合的标杆对象，提出企业近期、中期甚至远期的追寻目标；在确立战略层次目标指标的同时，还要确立运营层次目标指标，做到稳扎稳打。

（二）要加强对标杆企业和先进指标的跟踪研究。要加强信息资料的收集、整理和分析，随时掌握标杆企业的做法和先进指标的情况。因为，选择对标对象，不是简单的复制和模仿，而是在学习的基础上，发挥自己的优势和特点，况且企业在追赶标杆的同时，标杆对象也在发展，也在对标。所以，不仅要加强对竞争对手的研究，企业还要不断地开拓创新、快速发展，才能实现达标、超标的目标。

（三）制定行之有效的管理制度和程序。按照所制定的目标,建立健全相应的管理制度,要与日常经营工作结合在一起,有效实施对标体系。