绩效管理考试

绩效管理

一、名词解释

1.绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，

评定员工的工作任务完成的情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2.绩效计划：是一个确定组织对员工的期望并得到员工认可的过程。必须清

楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工所表现出来的行为和技能。

3.硬指标与软指标：硬指标：那些可以以统计数据为基础，把统计学作为主

要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。

4.基本标准和卓越标准：基本标准：是指企业期望某个被评价对象达到的绩

效水平。卓越标准：是指企业对被评估对象未做要求和期望的、被评估对象可以达到的绩效水平。

5.配对比较法：将每一个员工按照所有的绩效考核因素与所有的其他员工进

行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各个被考核者笼统的排队。

6.强制分布法：

?将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考评方法。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般

的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。

?在实践中，实行强制分布的企业通常对设定的分布形式做一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现为某种偏态分布。

7.因素考核法：是将一定的而分数按权重分配给各绩效考核指标，使每一项

绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上平分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。

8.360°考核：基于事先设定的指标和标准进行评估，通过各方绩效信息的反

馈、补充、比较，更准确地作出评价。

9.绩效改进：p145

10.晕轮效应：又名晕圈效应或者是光环效应，他是指考核者对被考核者某一

方面的评价影响了他对其他方面绩效的评价。

11.趋中效应：又名趋中倾向、趋中性错误，他是指考核者可能对所有的被考

核者做出既不太好也不太坏的评价。

12.定势反应：当考核者在进行绩效考核时，往往会用自己的思维方式衡量员

工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。P117 13.绩效反馈的含义：通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核

周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足加以改进。

14.目标管理：是一种程序或者过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根

据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

15.KPI( key performance indicators )关键绩效指标，是指通过对组织内部某

一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

16.平衡计分卡：是一种绩效管理方法，它通过四个逻辑相关的角度及相应的

绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度，这四个角度是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。

17.标杆管理：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以

此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性学习借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。

18.成就型绩效指标和标准型绩效指标

（1）、成就型绩效指标是指用在特定的时间点上应该达到的结果和成就

作为标准来衡量的绩效指标，适用于从事有确定可见的结果产出的业务

部门或工作人员，如房产、市场公司，物业公司、资本运作工作部、业

务销售人员，有特殊技能的专业人员等。

（2）、标准型绩效指标指持续性和重复性的工作中采用一定的标准来衡

量的绩效指标，适用于工作内容具有重复性、持续性的业务支持性的部

门或职位。如办公室、财务部、人力资源部、秘书、会计、出纳、打字

员。

二、简答题

1.绩效管理与绩效考核的区别：

（1）、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。（2）、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。

（3）、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具

备前瞻性。

（4）、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。

（5）、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小。

（6）、绩效管理建立在经理和员工之间的技校合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工之间站到了对立面

2.绩效管理的流程：

1、绩效计划与指标体系构建

2、绩效管理的过程控制

3、绩效考核与评价

4、绩效反馈与面谈

5、绩效考核结果的应用：制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。

3．特质类指标的特征：适用于对未来的工作潜力做出预测；关注员工的素质和发展潜力。

4．绩效评估的方法，按照评估标准的类型分为哪几种？

按照评估标准的类型分：特质导向评估法、行为导向评估法和结果导向评估法。特征导向评估法主要是图解特征法。行为导向评估法主要包括行为锚定法和行为观察法，结果导向评估法主要有产量衡量法和目标管理法。

5.绩效反馈的形式：

（1）、按照反馈方式分类语言沟通、暗示以及奖励

语言沟通：是指考核者将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定，对绩效不良者给予批评；

暗示：是指考核者通过间接的形式对被考核者的绩效给予肯定或者否定；

奖励：是指通过货币及非货币形式对被考核者的绩效进行反馈。

（2）、按照反馈中被考核者参与程度分类：指令式、指导式、授权式

（3）、按照反馈的内容和形式分类：正式反馈和非正式反馈两种，正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组和团队会等。非正式反馈的形式也是多种多样的，如闲谈、走动式交谈等。

6.绩效计划产生的文件是绩效契约

7.设计一个绩效面谈记录表p131

8.绩效面谈的内容：

工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标

9.绩效改进的指导思想：

（1）绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，而非与人比，不能将两个环节的工作割裂开来考虑。

（2）绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作中，才有存在的价值。

（3）帮助下属改进绩效，提升能力，与完成管理任务的一样是管理者义不

容辞的责任。

10.确定工作产出的原则：

①增值产出的原则②客户导向的原则③结果导向的原则④确定权重

的原则

11.KPI实施过程中的问题及对策

问题：

①．不同的岗位应该有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标指标应有

不同的特点和着重点。

②．KPI指标与绩效目标的衡量

③．可量化的量化，难以量化的就细化，但是评估手段要量化、可操作化

④．激励指标与控制指标相结合

⑤．指标设定固化

⑥．应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程。

对策：

①．最为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目

标进行有效的分解。

②．KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构、培育KPI企业文化为前提。

③．通过绩效考核建立良性考评关系。

④．重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念。

12、特征导向评估方法的主要应用：不仅可以对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核，而且可以向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征，并对此进行考核。

13、简述个人发展计划的内容

1)、有待发展的项目

?在一次个人发展计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间完全得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改善和提高。

2)、发展这些项目的原因

?选择某些项目列入到个人发展计划中一定是有原因的。这种原因通常是由于在这方面的水平比较低而工作又需要在这方面表现出较高的水平。

3)、目前的水平和期望达到的水平

4)、发展这些项目的方式

?观察别人是怎样做的；模仿别人好的做法；征求他人的反馈意见；咨询别人的建议；在实际工作中实践新的技巧和行为；阅读相关资料自学；工作轮换；参加特别任务小组；参加某些协会组织。

5)、设定达到目标的期限

三．案例分析

1.绩效考核中可能出项的问题以及对策：

问题：

主观因素导致的问题：

第一：考核目的不明确；

绩效考核自身

第二：绩效考核收到抵制评估者角度

被评估者角度

晕轮效应

趋中效应

近期效应

对比效应

第三：因考核者心理、行为而出现的偏差过宽或过严倾向

定势反应

自我比较错误

以往评价纪录的影响

直线管理者角色定位错误

考核缺乏标准

考核方式单一

考核缺乏高级管理层的支持

客观因素导致的问题考核过程形式化

考核缺乏沟通

考核结果无反馈

考核与人力资源管理的其他环节脱节

对策：

前馈控制：树立绩效管理的思想、明确绩效考核的目的、设计系统的指标体系和有效的考核体系

过程控制：选择正确的考核方法和时间、加强对考核者的培训

反馈控制

正确处理和利用考核的结果：处理考核结果、正确利用考核结果

2、绩效面谈的作用、存在的问题及对策

作用：

1）、可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化、同时增强员工的自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力；

2）、可以让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足；

3）、同时也将企业的期望、目的和价值进行传递、形成价值创造的传导和放大。存在的问题：

1）。由于绩效考核标准本身比较模糊，面谈容易引起争执。

2）。员工拒绝绩效面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情遭到上级的报复和惩罚。

3）。主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。

对策：

汉堡法：简单地说就是最表面一层如同表扬，中间夹着馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即用肯定和支持的话结束。

BEST法：B behavior description 描述第一步该做什么。E express consequence 表达后果S solicit input 征求意见T talk about positive outcome 这样未来