绩效管理调研报告
《绩效管理》调研
1.组织名称、组织简介
xxx信息科技股份有限公司。公司成立于1998年，致力于企业信息化管理咨询与企业信息系统建设服务，总部设在广州，为企业提供Oracle系统实施服务，包括ERP、CRM、HRM、SRM、EPM、BI、Portal等应用系统；IT资讯管理；软件系统集成与开发；软件开发外包；软件系统培训与维护等服务。
2.组织规模、组织性质
组织规模：3600人；
组织性质：民营企业
3.本次受访对象*
组织一般人员
部门：资源中心；岗位：实施顾问，项目组的项目经理
4. 组织高层对绩效管理的重视程度*
很重视
5. 绩效管理过程描述*
工资构成=基本工资+岗位津贴+绩效工资；
绩效原则：结果导向、按劳分配。高绩效，高工资；
绩效主要体现在：有效项目出勤和有效的交付物；交付物质量高，出勤率高，绩效考核奖金越高。
6.HR部门在绩效管理过程中起了什么作用？*
HR部门不参与绩效管理的过程，财务部门主导绩效管理。
7.绩效管理过程中运用了什么工具（过程记录或考评工具等)？*
（1）考勤工具：SIE SAIP（公司内部研发的系统）
考勤方法：app打卡
（2）绩效考核：上级评价（评价越高，绩效工资越高）
8.您对本年度组织的绩效目标是否有了解？*
了解
9.您对本年度自己岗位绩效目标是否有了解？*
了解
10.您感觉现有的绩效任务目标适度性如何？*
适度性好
11.组织从上至下有关绩效的沟通如何？*
从上至下关于绩效的沟通方面做得很好。一般以年中、年终总结大会的形式进行沟通。
12. 组织是否有正式的考评制度？所在的组织绩效考评会评价员工哪些方面？组织在绩效考核后是否有一对一绩效反馈？感觉现有绩效考核是否公平？*
（1）组织有正式的考评制度（一般由有经验的老员工制定）；
（2）绩效考核方面：目标完成情况、新技能学习情况、与上一年度比较；
（3）一般员工没有一对一的绩效反馈，绩效特别差或者特别优秀的员工会进行一对一反馈。（绩效特别差的员工如果反馈后仍然没有成效，作离职处理）
（4）现有绩效考核很公平。
13.绩效管理是否和员工薪酬关联？激励性如何？正激励还是负激励？
（1）有关联；
（2）激励效果因人而异，对于积极上进的员工，正激励，且激励性好，对于消极懒散的员工则是负激励。
14.绩效管理和员工个人发展的关系如何?*
绩效管理能够促进与员工的个人发展。
15.您认为现有绩效管理是否在组织的运营管理中发挥的作用如何？*
发挥的作用一般。
16.您所在组织的绩效管理哪些方面做得好？*
（1）公开透明；
（2）制度规范化，员工做事有章可循。
17.您所在组织的绩效管理哪些地方做得不好？*
个人绩效与团队绩效挂钩，团队中的优秀个人绩效比较被动，容易受到团队整体的影响，尤其是团队中的消极怠工成员。
18.您对所在组织的绩效管理还有什么评价？*
无
19.（同学填写）通过调研，你对该组织绩效管理有何的点评？*
首先，我很惊讶的是，该组织中的绩效管理居然没有HR的参与。在我们的课堂教学中，HR 在组织中扮演者六大角色：招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、战略规划。但是在该组织中，招聘这一角色由各职能部门主管承担，各部门主管自己招聘所需人才，自招自用。财务部负责组织的绩效和薪酬。在该组织中，HR几乎不起作用！
其次，我想谈谈该组织中绩效管理的五大优点：第一、从组织的一般工作人员视角看，组织高层很重视绩效管理。本文认为这对组织而言十分重要，有时候领导的风格往往引导一个组织的文化氛围、发展方向；第二、员工清楚了解组织的年度绩效目标和个人的年度绩效目标，且目标的适度性好，可以看出，该组织设定的绩效目标能够在合理的区间内发挥员工的最大价值，人力资源利用效率高；第三、绩效管理是和员工薪酬关联，且绩效管理能够促进员工的个人职业发展，这可以体组织的绩效考核内容方面，目标完成情况、新技能学习情况、与上一年度比较等。一方面，绩效与薪酬的挂钩，能够以直观可见的经济报酬激励员工的工作积极性，激发员工日常工作的动力，另一方面绩效管理能够促进员工的个人发展，使员工在工作过程中学习新知识、掌握新
技能，提升个人能力，满足员工的个人需求，增进员工对组织的感情和信任，这有利于长久的留住员工，降低组织人员流失率，降低组织的招聘成本；第四、组织现有的绩效考核有正式的考评制度，相对公平，公开透明，制度规范化，员工做事有章可循，并且有经验丰富的老员工制定的考核标准适应组织实际情况，可执行性强；第五、绩效考核以结果为导向、按劳分配。高绩效与高工资匹配，直接有效的促进员工的工作热情。
最后，本调研想浅析该组织绩效管理中的不足之处以及如何改进：第一、该组织重视团队绩效，一方面有利于增进团队凝聚力，形成团队合力，有劲一处使，但另一方面，优秀个人的绩效与团队整体挂钩，处于相对被动的位置，容易受到团队整体情况的限制，“大锅饭”容易滋长一些消极怠工的员工，这些员工不仅会拖累团队的绩效，且会影响团队其他成员的工作积极性，在团队内部形成懒散消极的风气，对组织危害尤其大。本调研建议，组织考核员工个人绩效，应与团队整体绩效有所区分。在高绩效的团队内，员工按照考核制度获取优秀的个人绩效，但在绩效水平一般的团队，可以严格考核区分团队内部成员的个人绩效情况，进行优良等级划分，针对团队贡献大的优秀员工仍然予以高绩效，表现特别差的员工评定为差绩效，避免绩效差的员工的“滥竽充数”，激励优秀员工继续努力，摆脱团队的“抑制效应”；
第二、尽管被访者认为组织的上下绩效沟通和绩效反馈方面做得很好，但本次调研认为这方面仍然可以加强。组织一般以年中、年终总结大会的形式进行上下绩效沟通，一般员工没有一对一的绩效反馈，绩效特别差的员工会进行一对一反馈，如果反馈后没有成效，作离职处理。我认为该组织的上下沟通方式和频率比较适中，但是绩效反馈方面可以有进一步发展的空间。针对绩效特别差的员工，该组织的处理方法比较粗暴，本调研认为员工的直接上级或HR部门可以针对绩效差的员工进行个别反馈，上级可以和员工从不同角度，比如人际沟通、团队合作、知识素养、技能操作、时间管理、家庭状况等方面，共同探寻绩效差的原因，并在条件允许的范围之内给与员工帮助，如知识技能培训，帮助员工融入团队、适应组织环境等。组织帮助员工改善个人绩效，一方面可以提升员工个人能力，实现员工的自我发展，增强员工对组织的信赖感和认同感，另一方面也可以帮助组织更好的留住员工，提高人员使用效率，降低员工离职率，降低组织的招聘成本。除了研究员工绩效差的个人因素，组织还可以分析影响员工绩效的组织因素，如办公环境、设备配套、绩效目标设定、绩效制度等等，经合理分析后，予以一定程度的改善，提升雇主品牌形象，保留现有员工，吸引潜在员工入职。
2020年度绩效管理工作总结报告
2020 年度绩效管理工作总结报告 2020 年度绩效管理工作总结报告根据市财政局统一安排，现将我中心2020 年度预算绩效管理工作情况简要汇报如下： 一、单位基本情况 根据市委办印发的《XX市公路局职能配置内设机构人员编制规定》，我中心行使本辖区内国省干线公路桥梁的规划、建设、养护、汽车渡运等有关行政管理职责，负责全市境内国省干线公路建设、养护资金计划的编制和组织实施等工作。 我中心目前肩负全市1936 公里国省干线公路和重要县道的建设、养护工作任务，管养里程中国省道1721公里、县道215公里，养护桥梁495座30393.66 延米，隧道5条1903米。市中心下辖107国道管理处 1 个副处级单位，六县（市）公路管理局，市区、云溪、君山三个区公路管理局，北门战备渡口所、岳兴公路管理所、公路物资供应站、公路建设质量检测中心、XX路桥总公司（路桥施工处）、公路建设投资管理有限公司等15个正科级单位。2020年全中心实有人数3241 人，其中在编全额拨款职工1618人（事业编制人数1380人，参公编制人数238人），自收自支571人，离退休1052人（其中事业编制人数626 人，参公编制人数231 人）。 二、预算绩效管理工作开展情况 我中心领导对预算绩效管理工作十分重视。市中心专门成立了预算绩效管理工作领导小组，建立了绩效跟踪监控制度。中心主任彭旅京亲任领导小组组长，分管财务和计划工作的两位副主任任副组长，中心财务、计划、审计、养护等部门负责人任小组成员，各部门分工明确，相互协调、监督。为保持工作的连续性和有效性，领导小组还明确了专门的工作联络员。根据市财政局要求，我们及时报送了预算绩效管理目标申报表、部门预算整体绩效监控情况表、绩效目标具体了项目实施及量化指标。 根据现行管理体制，我中心经费预算主要包括两部分：一是市财政年度部门预算安排基本支出，二是省交通厅下达养护工程计划后省市财政部门对应安排项目资金。 （一） 基本支出预算绩效管理 ⑴预算资金来源 2020 年市财政局以岳市财预【2020】1 0 号文下达我中心部门预算批复22271.84 万元，其中一般预算经费拨款16035.84 万元、纳入预算管理的非税收入拨款6236万元，非税收入拨款中233 万元安排绩效工资，503 万元作为执收成本。具体分项为：
绩效管理实验报告
:绩效管理实验报告 专业:人力资源管理 班级: 姓名: 学号:
1,实验目的: 本次实验，目的有两个。一方面在于通过对绩效管理的首个环节，即绩效计划了解并熟练地运用这一步来对整个绩效管理系统进行有理有度的控制。另一方面，则是对人力资源管理职责绩效标准的一次深刻探究。这两方面，都是对人力资源管理的专业性提出的必需要求。 绩效计划，可以看作对目标具体化的前瞻。计划既是制定目标的过程，也是这一过程达到的预期目标。它的基本目的在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设定标准以利于控制。而本次实验布置的任务，亦是使我充分理解到计划的重要性及实用性。熟悉了制定计划的各步骤，以及对各项关键指标进行量化具体化的严格逻辑思考。 人力资源管理经理作为这次计划的对象，则是对所学专业知识的一次考验。既把专业所具体涉及的各项工作顾全到，有突出了绩效管理的中心地位。因此这次实验在另一方面也是对我专业知识的检测。 2,实验内容: 人力资源管理经理绩效计划书
1,绩效计划的意义 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 而绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。 绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。
绩效管理学习心得体会6篇
绩效管理学习心得体会6篇 绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一，绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，下面是美文网带来的绩效管理学习心得体会，欢迎大家阅读。 篇一：绩效管理学习心得体会 8月19日下午2点，由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。 这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。 首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的发展等方面做了详细的讲解。 通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定、绩效计划、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、
绩效的作用。 我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 我们知道常用的绩效管理工具有目标管理、KIP管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。 通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。
2017预算绩效管理工作总结
2017预算绩效管理工作总结 通过预算绩效管理工作考核，进一步强化各级各部门预算绩效管理的主体责任，健全预算绩效管理工作过程动态跟踪监督机制，下文是为大家收集的2017预算绩效管理工作总结，仅供参考! 篇1：2017预算绩效管理工作总结 根据贵部的部署要求，我们及时召开残联领导班子和机关各科室负责人会议，对照《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》和《莆田市残联20xx年度绩效管理指标考核及责任体系》，深入细致地对我会20xx年各项工作进行总结和回顾，对业务工作实绩、行政能力建设两个方面进行全面检查和自我评估。现将绩效管理工作情况汇报如下： 一、加强领导，深化认识，切实做好绩效管理工作 根据中共莆田市委办公室、莆田市人民政府办公室《关于印发20xx年度绩效管理工作方案的通知》(莆委办45号)和中共莆田市委组织部《关于印发20xx年度市直党群系统绩效管理工作方案(试行)的通知》(莆委组通28号)要求，我会召开专题会议研究部署绩效管理工作，制定了《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》，经理事会会议研究后上报审核。根据市绩效考评工作方案的
要求和我会《绩效管理工作方案》的安排，我会按照目标设定、实施推进、自评总结三个步骤开展了绩效管理工作。 (一)设定年度目标，建立绩效管理工作责任体系。 市委、市政府对绩效管理工作进行部署后，我会党组高度重视，立即召开会领导班子和机关各科室负责人会议，传达学习文件精神，讨论研究我会绩效管理工作;制定了年度绩效目标任务，并根据市委组织部的指导意见对方案进行修改，之后，以正式文件向全市残联系统印发了《莆田市残联20xx年度绩效管理工作方案》和《莆田市残联20xx年度绩效管理指标考核及责任体系》(莆市残联113号)。同时成立了机关效能建设领导小组，下设绩效办，负责绩效评估的日常工作，并将各项年度工作目标进行分解，明确了岗位责任和领导责任，将责任落实到岗位、落实到人，形成会绩效目标责任分解表，主要领导亲自抓，分管领导按职责范围具体抓，各部门科室各负其责，层层有目标，人人有责任，为绩效管理工作的有效开展提供组织保证。 (二)建立监控机制，形成绩效目标推进的合力。 按照《绩效管理工作方案》，各科室和直属各单位切实增强了主体责任意识和改革创新意识，将绩效管理作为推进各项工作的有效抓手，列入了重要议事日程，按
XX学院实训教师绩效考核方案
XX学院实训教师绩效考核方案 一、KPI绩效考核具体设计程序 1。绩效考核的战略目标 （１）提高学校的核心竞争力，学校的核心竞争力主要包括高水平的教学质量、科研成果和教师素质. （2)规范教师行为,同时激励教师，将教师的行为引向学校总体目标，在学校背部保持竞争机制，通过优胜劣汰,保持学校的竞争优势。2。工作分析 经过工作分析可以得出,教师的主要工作是教学和指导实践。因此，我们就可以以此提炼出绩效考核中一级KPI：教学、科研和品德素质。 3．KPＩ的确定 确定了一级KPＩ之后，就可以对其进行细致的分析，从而得出二级KP工和三级K川。在对ＫＰI进行设计的过程中，既要考虑全面，又不能过于繁琐，所以各级KＰＩ的设计要有高度的概括性,要通过有限的KP工反映出教师工作的全部内容，使绩效考核具有科学性。４.绩效考核的实施与应用 首先必须明确考核主体，考核主体的确定原则是:能从各个角度对教师进行全面的考核,使考核结果具有切实的说服力。关于考核结果的应用,要使其能从根本上提高教师自身的素养，改进工作绩效,以此促进高校组织目标的实现。 二、KPI绩效考核的原则
1。战略导向原则。绩效管理体系的设计以学校的战略发展为导向，体现学校的战略目标,成为战略执行力的保障，为战略发展服务。2.以KPI为核心原则.指标体系的建立和权重的分配要想关键绩效指标倾斜.，以ＫＰI为核心既能保证战略导向，而能保证绩效体系设计科学合理。 ３。可操作性原则。KＰI体系必须从技术上保证可操作性，要尽可能的搜集详细信息进行指标设计，对每一项指标给予明确定义,同时指标内容简单明了,易于考核者和被考核者理解接受。 ４。发展性原则。在考核工作完成后，应该向教师及时反馈考核结果，和教师沟通需要进行改进的地方,提升教师素质，并使考核结果应用于晋升、培训、职业生涯规划等. 5。实用性原则。在考核的过程中，对于教师考核的内容要客观明确,指标要简化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，同时,考核的尺度应尽可能细化. 三、确定KPI的方法 通过成功关键要点分析法和德尔菲法相结合来确定KＰＩ。成功要点分析就是找出一个组织或者个人成功的关键要点是什么，并对这些关键要点进行监控.通过寻找组织或者个人成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI.通过成功关键分析法选择ＫPI分三个步骤: 1.通过鱼骨图分析，寻找组织或个人成功的关键要素。这一步基本 上要涉及三个方面问题：第一，这个组织或者个人为什么成功，成功的因素有哪些;第二，在过去的成功要素当中,哪些要素能够使
绩效管理的学习心得
绩效管理的学习心得 绩效管理的学习心得篇【1】 近期，在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的学习，本次学习的收益是让我正确理解了绩效管理的理念，认识到了绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具。绩效管理是团队与个人利益实现双赢的契机。科学的奖金分配方案对公司绩效全面实施有着举足轻重的作用，下面我就谈谈我的一些想法。 一、绩效管理体系建立的原则。TP绩效管理体系是公平、公正的，体现企业战略发展导向，切实推进与提高个人和组织的绩效。其中，完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能体现内外部公平。尤其是奖金分配方案，对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。 人力资源部门需制订符合公司发展战略的KPI指标体系，其中的具体细则可参考各部门根据自己实际情况，当然，各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的基础上，再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系，使奖金体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
二、奖金基础和标准设定。部门获得奖金的来源是：公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金;超额完成指标的情况下，可获得额外比例的奖金。而在没有完成的情况下，要根据比例扣除应获得的固定奖金。 员工获得奖金的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求;第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 我个人认为可以实行季度考核奖励，公司的中层管理者也应该参与进来，体现全员参与性;关键指标的完成性有据可依，但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的民主生活会议来评定，体现公平、公正性。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定奖金的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
事业单位预算绩效管理工作总结范文
工作汇报/工作计划/单位工作总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-066007 事业单位预算绩效管理工作总Summary of budget performance management of public
事业单位预算绩效管理工作总结范 文 一、事业单位员工绩效管理流程 事业单位员工绩效管理是一个闭环管理系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个基本环节构成。这四个环节首尾相连形成完整的绩效管理过程，不断反复运行、构成一个“PDCA”循环的动态管理系统。 二、事业单位员工预算绩效管理现状 1.管理环节运行不够完整。事业单位员工绩效管理的最突出问题就是把绩效管理等同于绩效考核，只注重具体的考核办法、过程以及考核结果，绩效计划和绩效反馈环节的工作容易被忽视，没有形成闭环的绩效管理，与现代化绩效管理方式相比存在着较大的差距。绩效管理体系的不健全，使得事业单位管理层与员工间缺乏沟通和相互了解，无法及时让员工意识到工作绩效及表现中存在的问题，更谈不上通过绩效考核给予员工实质性的指导意见和帮助，无法真正实现通过绩效管理提升工作效益的目的，绩效管理流于形式。 2.考核标准制定不够具体。事业单位对员工的考核内容大部分集中在以“德能勤绩廉”为基础的政治素质、职业道德和工作态度等方面，多数为定性指标，缺乏科学明细的评价标准，加上考核者本身也很难理解“德能勤绩廉”抽象的标
准，难以客观、准确地把握评判尺度。考核标准过于笼统导致员工工作成绩不能得到真实的反映和测量，不利于提高员工考核质量。最终结果会是使考核结果失之毫厘而谬以千里，无法保证考核的信度与效度。 3.考核主体选取不够全面。企业绩效考核的主体一般包括上级、同级、下级和顾客，而在不少事业单位中，对员工的绩效考核还只是传统的上级对下级考核，考评主体的局限性，容易导致个人观点和个人意志左右考核过程和考核结果，使考核缺乏应有的公正性和有效性。 4.考核等级设定不够科学。目前不少事业单位将考核结果划分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等级，但实际上每年度不合格的总是极少数甚至没有，优秀的也只是按一定比例分配名额，且所占比例极小;大多数都集中在合格和基本合格这两个等级上。这种考评方式在使用较长一段时间后，就很难对被考核者的能力、工作实绩做出客观准确的评价，无法真正实现鼓励先进、鞭策后进的作用，考核的激励功能更无从谈起。 三、事业单位员工绩效管理优化 1.完善绩效管理机制。 建立目标管理责任制。建立单位、科室两级综合目标管理责任制，成立由单位领导任组长的综合目标管理委员会，下设目标管理办公室，由单位副职领导任办公室主任，财务科室负责综合目标管理的具体工作，各责任科室设核算员，负责本科室综合目标管理与科室成本核算的具体工作。目标管理办公室下设工作小组，由办公室、财务科、人事科等职能科室负责人组成，负责拟定或调整绩效管理方案，提交综合目标管理委员会批准通过后执行。 制订效率兼公平规定。事业单位员工绩效考核应坚持按劳分配、效率优先、
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，
作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面
卓越绩效管理学习心得
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
财政预算绩效管理工作总结
财政预算绩效管理工作总结[1] 20xx年，我厅着力以提升财政资金绩效为主线，以绩效目标实现为导向，以财政支出绩效评价为手段，以评价结果应用为保障，建立完善预算绩效管理体系，积极推进住房城乡建设系统预算绩效管理工作。有关工作总结如下： 一、20xx年度预算绩效管理工作整体开展情况 进一步加强制度建设，提升自评质量，预算绩效管理取得新成效。一是抓好绩效目标编制，及时报送绩效目标。二是探索绩效跟踪监控，要求加强过程监控，对已纳入我厅绩效目标管理范畴的项目支出，采取半年报方式采集试点项目的绩效运行信息。三是深入开展财政支出绩效评价，对部分省级城乡规划建设专项资金及中央城镇污水处理设施配套管网建设“以奖代补”资金实施绩效自评和项目核查，在此基础上形成自评报告。四是强化评价结果应用，组织绩效自评和绩效跟踪监控，对发现的问题现场反馈并要求改进，加强评价结果与项目资金安排的衔接。五是健全绩效管理工作机制，明确职责分工，组织专题培训，提高各级主管部门和基层单位绩效管理工作水平。 二、预算绩效管理工作自我考核情况 根据贵厅有关规定，我厅对20xx年度预算绩效管理工作进行自我考核，自评分数为92 分。
(一)基础工作管理得分20分，其中： 1、领导重视(4分)。翁玉耀厅长和王知瑞副厅长分别作出加强预算绩效管理批示(得3分，附件2)，召开全系统计财工作会议上对部署预算绩效管理工作(得1分，附件3)。 2、职责明确(5分)。下发文件(闽建计[20xx]19号，附件4)，明确预算绩效管理工作职能及职责分工(得4分)，由计财处指定专人办理绩效管理日常工作(得1分)。 3、制度建设(5分)。一是制定绩效管理宏观指导意见(得2分，闽建计[20xx]14号，附件5);二是制定一系列涉及预算绩效管理或财政支出绩效评价的相关制度(得3分，闽建计[20xx]19号，附件6;闽财建[20xx]10号，附件7;闽建计[20xx]7号，附件8)。 4、指标体系(6分)。一是已建立建设行业的综合指标体系(3分，闽建计[20xx]3号，附件9);二是绩效指标体系量化、细化、指向明确(3分)。 (二)绩效目标管理得分13 分，其中： 1、申报时间(3分)。我厅按规定及时向贵厅报送新增项目绩效目标(闽建计函[20xx]43号，附件10)和2012年度城乡规划建设资金绩效目标(附件11)。 2、申报格式(3分)。绩效目标格式、内容符合要求。 3、申报数量(4分)。我厅20xx年报送绩效目标包括风景名胜规划资金、城乡规划建设资金和村庄整治专项资金。 4、申报质量(3分)。绩效目标描述清晰、依据充分，但由于规划
绩效管理实践总结
绩效管理实践总结 从2006年开始写绩效方案到于两类不同的组织内实施绩效方案，期间总有些收获散落于各个时间点，在新的一个绩效周期来临之际，非常有必要将过去的经验与收获进行总结，既是一次系统的梳理，也可以与他人进行分享，通过交流提升认识。 一、厘清理念——绩效管理的为什么 1、绩效是什么？ 从字面理解绩效，绩是业绩，是工作的结果。效是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式；是一种行为体现。综合来看，绩效就是组织/员工围绕工作目标所达到的阶段性结果及其过程表现。由此可见，绩效既包含工作结果，也包括工作过程。那么我们再将结果与过程组合一下，就可以这样理解绩效，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出结果，投入既包括人力、物力、时间等物质资源，也包括个人情感、情绪等精神资源，产出则主要指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 2、绩效管理为什么？ 理解了“绩效”，那么管理绩效的目的似乎显而易见，即为了促进组织业绩的持续提升。判断部门/员工的工作结果是否有效的唯一标准，应该是其工作结果是否有效的推动或支持了组织目标的实现。对于一个目标体系健全，管理措施完善的组织来说，上述目的自然不错，但是不可忽视的是绝大多数组织在初步推行绩效时难以企及这高大上的推动目标，甚至于很多组织没有完整的组织目标体系时也在内部推行绩效管理，也有的组织只推动员工绩效，而不做组织绩效。过去我一直抱着完美主义观点认为，没有清晰组织绩效的绩效管理是无效的绩效管理，因为无法测量分部门或员工工作结果对组织目标的支持程度，也就无法衡量业绩结果，只能沦为组织内分配奖金的工具。但是，经过近几年的实践，我越来越否定先前的观点，组织状态不一样，不能对绩效管理的目
绩效管理的学习心得体会
绩效管理的学习心得体会 绩效管理的学习心得体会1 在公司的组织下，3月15日晚，本人有幸参加了由郑文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与应用九步曲》培训公开课，一个晚上的学习下来，感觉受益匪浅，公司实行绩效考核管理办法已经有些时间了，可是自己一直对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解，听了郑教授的课，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下： 一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 二、绩效的一个误区与六个共识 一个误区： 1、绩效=扣工资，让员工没有安全感。 六个共识： 1、绩效=以结果为导向的思维模式建立； 2、绩效=员工行为标准的量化； 3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成； 4、绩效=管理改善的窗口；
5、绩效=考罚分明的责任标准； 6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具； 三、绩效考核的目的以及意义是为了实现公司和员工的共同进步，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核的根本目的是为了提升公司和员工的绩效能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面： 1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，因为可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。 3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。 4、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。 总的来说，绩效考核是以促进公司机制建设，实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过
学习绩效管理的心得体会
学习绩效管理的心得体会 通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习，了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效，什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。 我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。 我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。 我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。 绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。 在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、KPI 管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。 课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。 在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。 虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。
预算绩效管理工作总结
预算绩效管理工作开展情况 近年来，我市认真贯彻中央、省、市有关文件精神，积极稳妥地推进预算绩效管理工作，不断提高预算绩效管理工作的质量和水平，提高财政资金使用效益,预算绩效管理工作取得较好成效，已连续三年成功进入全国县级财政管理绩效评价前200名。具体工作开展情况如下： （一）加强组织领导，明确责任机构 为进一步深化财税体制改革，健全完善预算管理制度，推进财政科学化精细化管理，强化预算支出的责任和效率，安丘市政府召开财政预算绩效管理工作会议，研究印发《安丘市人民政府<关于全面推进预算绩效管理的意见>的通知》（安政发[2015]25号），市财政局将本业务放在了评审中心，并在2016年全市财政工作会议上着重强调要把加强预算绩效管理作为今后一项重要工作来抓,初步拟定了这项工作的主要职责为：1、拟定全市财政资金绩效管理政策、制度和实施办法2、研究建立科学合理的财政资金绩效管理机制和预算绩效评价系统3、拟定财政支出绩效评价指标体系和标准体系4、承担财政专项资金预算绩效目标管理工作5、组织实施市级财政支出绩效评价工作，管理中介结构。 （二）完善制度体系，夯实工作基础 我市一直把制度建设作为开展绩效管理的关键环节，根据
省财政厅及潍坊市财政局相关文件精神，我市先后出台了关于全面推进预算绩效管理的意见》、《安丘市财政支出绩效评价管理办法》、《安丘市县级预算绩效评价信息公开办法（试行）》、《安丘市预算绩效管理问责暂行办法》、转发《潍坊市县级财政部门预算绩效管理工作考核办法（试行）》、《安丘市财政支出绩效评价操作细则（试行）》、《安丘市预算绩效运行跟踪监控管理办法（试行）》、转发《潍坊市县级财政管理绩效综合评价方案（试行）》等一些列规章制度，今年又多次对规章制度进行了梳理，完善。全面牢固树立“讲绩效、重绩效、用绩效”、“花钱必问效、无效必问责”的绩效管理理念，增强支出责任和效率意识，进一步加强预算管理，优化资源配置，提高财政资金使用绩效和科学精细化管理水平，提升政府执行力和公信力。 （三）立足财政职能，强化目标管理 一是加强预算编制绩效管理。一方面，强化项目绩效目标。每年对单位申报的预算项目进行全面梳理、加强审核、合理保障。其中，通过安财[2016]70号《关于编制2017年市级部门预算的通知》，要求市直各部门、单位对50万元以上的预算项目，全部制定绩效目标，无50万元以上项目的，必须选择一个项目制定预算绩效目标，由预算单位在申请项目时提报详细绩效信息，作为项目审核的依据。2016年9月2日，印发了《安丘市预算绩效评价材料》260份，并对各预算单位财务人员进行了培
案例华为公司管理系统绩效管理系统实践(全面、系统)
案例：华为公司绩效管理实践 （注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展， 华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说 华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？ 其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源 管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资 源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为 企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管 理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的
学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特 征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀 层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递 这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才 的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一）抓绩效考重点 1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。 正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有 科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩 效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和 认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候， 着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将 人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关 于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的 主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的 资本化来实现知识的价值（如全员持股）。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东 西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要， 其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可， 武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的质 量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管
员工绩效考核培训心得精选
( 心得体会 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 员工绩效考核培训心得精选Staff performance appraisal training experience selection
员工绩效考核培训心得精选 员工绩效考核培训心得精选【一】 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。考核是指将管理过程中的实际效果与预定的目标加以比较，发现差异、予以纠正和处理并反馈的过程。 首先，考核要有预定的目标。预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目
标过低，都不利于考核。 其次考核要有实际效果。制定了计划就要实施。考核要通过实际效果来比对预定的目标，是不是一一实现。没有实际效果，也无从考核。而偏离了预定目标的实际效果，也让人无法考核，偏离了考核的实际意义。从实际效果来比较预定目标的实现，是很客观的，避免了主观的偏见。计划就是航向，工作是围绕计划来进行的。计划是工作的依据。通过衡量实际效果就能看出计划的执行程度，是否偏离了计划。 第三，预定的目标和实际效果要进行比较。有的人计划是一回事，效果是一回事，这就使得考核失去了意义。比较是考核的关键，是两者联系的纽带。通过比较，才能发现差异。有时预定的目标因制定时的情况与现在的情况，发生了很多的不同，不少人随意地把计划修改，这也是有不妥的地方。计划的制定，是要经过讨论通过的，具有相对稳定的意义。 第四，要发现差异并纠正通过目标和效果的比较，要分析目标的达成程度，是否与预计的目标一致，找出不一致的地方。对发
预算绩效管理工作总结
预算绩效管理工作总结 预算绩效管理工作总结 绩效预算管理是企业全面预算管理的重要组成部分，你的预算绩效管理写好了吗?没有的话就跟着一起看看吧! 20xx年，省外侨办着力以提升财政资金绩效为主线，以绩效目标实现为导向，以财政支出绩效评价为手段，以评价结果应用为保障，初步建立预算绩效管理体系，积极推进我办预算绩效管理工作。有关工作总结如下： 一、建立健全绩效管理工作机制 20xx年度考核中的预算绩效管理项，我办得分31.90分。这一结果 ___激发了办领导对绩效管理工作的高度重视，促使财务人员摒弃原来对绩效的漠视。痛定思痛后，财务室先后到省 ___绩效处请教、到工作职责相仿的省委台办学习，摸索着开启了我办预算绩效管理工作新征程。3月20日出台《省外侨办预算绩效管理办法(试行)》(鄂外侨文[20xx]30号)，研究制定《关于20xx年预算绩效评价的工作方案》(鄂外侨函[20xx]42号)。6月省 ___举办的绩效管理工作培训会犹如一场“及时雨”，财务室负责人参加完培训，回来向分管领导汇报后，更加坚定了我办大力推进绩效管理的决心和信心。7月20
日在我办第六次主任办公会上，财务室负责人以会代训，向全办各处室负责人专题介绍了预算绩效管理知识和工作内容，让大家意识到绩效管理的重要性和必要性，也意识到“预算绩效管理”不仅仅是财务室的事，更是全办的事，促使各处室共同执行《省外侨办预算绩效管理办法(试行)》的合力。7月28日第七次主任办公会再次专题讨论预算绩效工作，建立了省外侨办预算绩效管理工作协调会议机制，明确协调会议由分管财务的副主任易先荣召集，成员由全办各处室负责人组成;每年按照预算绩效目标，协调会议下设若干项目小组，组长由预算绩效目标实施主体处室负责人担任。预算绩效管理工作协调会议下设办公室(绩效办)，设在秘书处财务室，绩效办的主要职责是，负责本办预算绩效目标和指标体系的汇总、报送、调整;指导各项目小组编制和实施预算绩效目标;组织对绩效目标完成情况的过程监控和评价。由此，我办建立健全了绩效管理工作机制，改变了财务室几个人“单打独斗”局面，现在全办都知晓“用钱必问效，无效要追责”。 随后，组织国外侨务处、外国专家处分别对华创会、引智两个支出项目建立了个性指标体系，并组织专家进行了评审。同时，积极筹建我办专家库，目前已有武汉大学经济外交中心、 ___侨办、国家外专局、武汉宏信会计师事务所的7名专家入选，研究出台《省外侨办专家管理办法(试行)》，全面夯实我办绩效管理工作基础。 二、抓好绩效目标编制
绩效与薪酬管理实训
绩效与薪酬管理实训1 KPI的使用前提 广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。 该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。 为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。 究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。 这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI方法中需要注意哪些具体的使用前提？ 假设一：企业存在明确的价值取向和目标。 绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工
具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的。 职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。 假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是打问号。 假设四：企业愿意支付一定的考核成本。 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。 员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥