广告公司如何提升竞争力

广告公司如何提升竞争力

一个成功的广告公司是怎样的？就是有竞争力的公司，就是一个提供好质量广告服务而客户也愿意为这些广告服务多付钱的公司(比较起竞争者而言)。这带出三个相关的问题: 第一，客户都是希望花少的钱有多的广告效益，真的有客户会为好的广告与服务付出优厚的报酬(Premium)吗?

第二，如是, 客户会在怎么样的状况下，愿意付报酬?

三，广告公司要如何达成这些客户要求的状况，而具有竞争力呢？

首先，来讨论第一个问题，客户是否愿意为好质量的广告与服务付出优厚的报酬？对这个问题的看法是肯定的，这可由简单的数字分析来证明。例如说，某客户的广告行销总预算占总销售额不到20%。其中，广告公司佣金只有2%～3% (即佣金是广告行销总预算的10%～15%)。因此，客户要节省的基数较小，而广告的质量，对产品销售额的影响很大。的经验是, 客户只要认为对销售额增长有利，都至少愿意听听广告公司的方案。广告公司在此的任务, 除了说服客户其方案有利销售额增长，更需要提供一个好的收费方式。客户通常对于在产品获得一定的商业成功后，会考虑给广告公司合理的报酬。

第二, 客户愿意为什么样的广告服务付报酬呢?当然是客户觉得物有所值，而且其他广告公司(竞争者)无法或很难以同样的价格提供类似的服务。这就需要专业与积累，又可以分为四个方面来讨论。其一，对于某市场有特别的了解与专长;其二，对于客户的行业(例如，药品、饮料)有特别的了解与专长;其三，对于某类广告服务(例如，因特网、大型展会)有特别的了解与专长;其四，是对某些媒体或供应商有量或价格的优势;而第四点，通常都是因为前三点做得好的结果而产生的滚雪球效应。

由于广告公司是“人”的行业，这些方面的了解与专长事实上就是广告人的知识与经验，是在业务中不断地锻炼与积累而成的。广告的业务流程、咨询系统等都应该为这样的锻炼、积累、综合、提炼而设计，这就是广告公司竞争力的来源。

再来说第三个问题，怎么样才能获得这些专长与了解，由此而具有竞争能力，由此而得到合理甚至优厚的报酬呢？这还得回到“人”的行为科学上来讨论。广告公司的人都在忙，平均每日工作都在10小时以上，加班加点、连续熬夜也是平常的事，这些时间是否有助于公司建立某方面的专业专长？就要看这些时间是怎样利用的。

一个广告人每日工作大体可分为两种性质，一种是属于“处理”(Processing)时间，即套用、引用一些既定的程序或工作模式来处理手头的工作。例如，创意人员操作电脑软件将一个好的创意转成电脑档案的工作、客户服务部花在追踪某客户付款状况、广告人花在内

部差旅费申请程序、会计人员核对账目等，均属于“处理”型的工作。这类型的工作是必要的，也是老板们能实际见到的“工作量”的工作。花在这上面的时间属于“生产”时间，而不属于“改进生产方式”的时间。然而广告人把大部分的时间都放在“处理”型的工作上。必然在“质”上无法突破，因而无法建立起某方面的专业知识与专长，无法从客户处获取合理甚至优厚的回报，而往往沦于出卖低成本血汗劳动的工厂式经营方式。

另一种工作属于“思考”(Thinking)型的工作，包括思考、学习、创意、综合、分析、判断、策划等。例如，客户服务人员为客户产品作出定位规划，创意人员的创意时间，财务人员对客户利润分析的时间等。“思考”型工作的附加价值高，挑战性大，每一个案例工作也不尽相似，广告人在工作中学习、成长、创新、积累。工作不再是一个“生产”的概念，而更进化成为生产方式与技术水平的进步。由此，而为人之所不能为，建立了公司的专业知识与专长。

增加“思考”时间的4种手段

广告公司可以经由四种主要手段逐渐减少员工花在“处理”上的时间，而增加“思考”的时间。首先是自动化(Automation)。办公室自动化在发展中国家是在80年代完成的。国内的广告业，除了少数的财务软件以及电子邮件的使用外，办公室作业的自动化基本上还未启动。即使是国内的外资广告公司，虽然都有国际公司的软件支持，但是由于中国媒体与税法环境的不同，以及对中文系统的支持问题，这些软件往往经过大幅修改后，仍然很难适合中国广告市场的需要。国内几家大的媒体公司，媒体采买都有好几百人，事实上如果有一个好的电脑系统支持，将许多千篇一律的作业用电脑来代替，必然又快又准确又省人力。许多大的国际公司也已经要求其不同的供应商开始运用其全球的ERP系统，远远走在广告公司的前面。因此，在自动化方面能先人一步的广告公司不但在作业效率、员工工作质量方面有所优势，而且更容易与这些公司接轨，有一定的先入为主的竞争优势。在讯息主宰一切的时代，与客户的系统、工作程序相结合，成为客户价值链(Value Chain)的一部分，将是主宰未来数十年广告业务的主战场，天下逐鹿，捷足者先登之。

“标准化”是可以减少“处理”性工作的另一手段。创意可以天马行空，但执行上一定要遵从一定的标准程序。与客户的作业流程也要有一定的标准，否则难以管理客户的期望值(Manage expectation)。内部管理，也要有一定的标准化，才有可能保留精力集中于对例外事项的处理(Management by exception)，同时可以作为赏罚分明的依据。标准化更是自动化的前提。对于客户、媒体、供应商的合约更应有一定的标准文本，容易在法律上把关，更容易将谈判的重点放在应注意的事项上，同时，不必每次重新起草，节省无数精力避免无

数烦恼。

“沟通”是第三个减少“处理”性工作的手段。广告公司的本质是“代理”，为客户做广告服务。根据的经验，广告公司最大的浪费就是搞不清楚客户的需要与要求，而做了许多客户不要的创意或媒体计划。浪费了资源不说，还造成了客户对广告公司能力的不信任感。而这些浪费与错误便是“沟通”没有做好的最佳例子。又例如广告公司的媒体业务中随时有媒体新资源或价格折扣等资讯可以为客户增加广告效益，这些都需要及时地通知到媒体计划人员才能发挥最大效用。再者，公司的政策、前景、挑战等也应多与员工沟通以凝聚向心力。公司对于有效的沟通要有详细的规划程序并严格要求执行，另一方面，广告公司对员工沟通方面的技巧要有充分的培训，并将其作为员工升职评估的一个必要条件。

第四个主要手段是消除不必要的无效工作。举例来说，许多广告公司的财务部、客户服务部与媒体部都有习惯各自留一套向客户收费通知的影本，至少有三套同样的东西。影印和对账的功夫可想而知。正确的解决方式当然是财务部有一份正本即可，其他公司内的员工可进入电脑系统、打电话或到财务部即可了解状况;又如，客户前任经理要求所有创意都要有三套方案以供选择，或许现任经理并不会坚持这样的要求，因此可以和客户商量将其不需要的工作减少。再如许多的内部批准程序，有的需要多个签字方可，显然没有必要，不但浪费时间资源，而且可能造成部门与人事间的摩擦。的经验是我们每日的工作至少有10%是不必要的，这个比例愈大，广告人的挫折感愈重，会有每天忙，但一事无成的感觉。

经过这四种手段，广告公司可以将员工时间化在附加值高的“思考”型工作上。然而，光是如此还不能形成对某一方面的了解与专长，公司还必须有计划、有系统地把“思考”型工作所创造出的知识与经验予以积累，即所谓的“知识管理”(Knowledge management)的过程。很多大型国际广告公司在知识管理上太着重于电脑系统而忽略了“专家人”的作用，事实上在中国这个快速变化的广告市场中，知识管理系统应该为广告公司培育的“专家人”服务，提供便利，更为可行。