PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具及技术

项目管理五大过程组

过程总体描述

启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

单个项目的项目管理过程

、启动过程组

1、制定项目章程

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过

程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或

优化在以前的制定项目章程过程中所做的相

关决策。

1.顼目工作说明书

2.聶业论证

3.合同

4一车业环境因索

5.组织过程臬产

團42制定项目童养输入、H冥与技术和輸出

2、识别干系人

识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

1. 干系人分护

2, 专家判断

笹入

圈4 引定项目管理计划：输入、工具与袪术和输出

4、收集需求

收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

输入 1. 或乓里打 2. 干系人登记拥

输岀

1. 廳求文件

2. 需求匾理计划

3. 零正占圧建三

图乳2收集需求：输入，王異与技术和输出

笊入

I. 氏丘仝样 M .釆购文件

3, 車业环境因壽

4. 组笺过样箜严

图B0-2识别H 農人输入、H 具牙技术和檢出

、规划过程组 3、制定项目管理计划

制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于

如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

k 项目盘人

2.其他规划过转的编

出

丸車竺环境因董

4+组纵过程资产

锚入

工具与技术 | 1. 范图基准

2. 事业坯境因索

3. 组织过稈资产

■

】*分隋 I

二淒动式玩划

]4+专索制断」

输岀

1. 活动淆单

2. 活动JK 性

3. 里程碑篇单

5、定义范围

】■专家判斟

2. 产乩分析备选方秦诣

别

I 4. E ；辱弍硏讨会

團X 是文范圉：输入、工具与技忒和输出

6、创建工作分解结构（WBS

创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

5*6 :注WBS 轩 J :技术儿輻1汁:

7、定义活动

国&3定义活动坳入、工具巧疲术和谕出

8、排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

工具与技术

输出

k 项目进度冏络* 2.顼目文件（更新）

V6-5排列活动锁辱諭人、工兵与至犬刨輪出

输入工具与技术

5.组桀过程资产

SI6-8怙算活动资薄輪入、工翼弓技术*瞞岀

10、估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

工具与技术 1. 专寰判断 2. 荽比恬算 3. 卷数恬算 4. 三点估算 ■诩寻汨护

愉出

1. 活盘痔续时间怙n 2, 功吕文仟〔吏新｝

英事⑷ 估算证动峙续时囘辅人、工具弓技术和辗岀

11、制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

9、估算活动资源

估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

1. #：*夬系芒蔓沱:PDM

2. 确定檢魅关索

3. 利甬时问捏俞■与洋后

童

4. 渲童已咯拎.啜

1. 活动淆单

2. 工胡厲卩

3. 资源日历

I 1 .专家判朗

I 2.备选方篡分炳 ?；舌动资漁需求

2*竇泯分懈结柏

3.项目文件'：更新｝

输入工貝与技术

U活动満单

匕活动JB性

3,项R追复网络囲4+活动资源需求

X资源日历

札耳印特却七匹红箕7+项吕范08说明宅釈事业朵堪因匪1.迟复冋络分忻

2.芸诫摯衬A

3*甜链法

4-旻烛申聂

5.像设慣最分柝

6.利冃E7臥克甫5t与;常

「迸复，玉縮

I I.项目进度计划

2.逹瘦塁茸

3?进度数据

缩入丄具与技术

「范围基准

2.项目进度计划

3.人力赍郵计划

4.风险登记那

5.事业环境因童

筑经织圧班资产

I___________ 1.专墩判豺

2.类比估算

3.参註常篇

4.口芯而：〒算

5.三点怙算匚常莆分

析

7.质撼成本

?.顷目昔湮啓頁欢坤

工具写技术

1.成本汇总

2.^^5rtr

3.专家判断

4.历史董系

5.询金限担斗禅

鑰出

2.顼目费金需灭

EB6-I2制定进度计划：輸人、工具与技术和总出

12、估算成本

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

9一直占塩柝分忻

ffi7-2佶算成A 输入、工具匕农犬机諭巳

13、制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

M7-4制定预章?人、工具旨技术和抢出

3. -刁冃文仔t赛巧＞

工貝与技术

16、规划沟通

规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。

圈13凯划鬲谨笳人、二具与義贰相骑出

14、规划质量

规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。输入工具与技术

i *范庆基菇入干兼人登记拥

4, 迸度呈聲 5. 展蛰登记喘 4事也环凑比舌 7.组细过程资产

I .咸筑衣離分折 2. 质忻」或本 3. 控制區

4. 标点忘甲

5. 实验设计

6. 统计抽样

7. ijtf?樓

8. 专商的质■管理方进 I 化其他血■规划工冥 ? 8-2规划质呈?输人、二具土技犬和输出 15、制定人力资源计划

制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 [VI 9-2和定人力養却卩划辑人、:.具与匡犬叩鳗出

1.洶建■家分析 2+沱回技术 3?濡唯模型

工具与僅术输岀输入工具与技朮输出

I I.凤险脣理计划

2.帝动成就估算3一活动

待陵时间估算

4-范国里准

5.干系人登近斛乞成鑫管

理计划

7.进度管理计划

H.底矗曽湮计划

9*顼目文件

I。+事业环境因董

Ik爼织过祥费产

____________________ J L文档审奋

2,倍总收集技术3*核对表分桁4.假设分忻

匚葩解技术6, SWOT

17、规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。

11-2规划风险管理！睛入、二貝弓技术、逢出

18、识别风险

识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

乍风灌谓别：输入、工具与技术和输出

19、实施定性风险分析

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

I.反划会议和分析

輸入

工貝与技术

萌上

匚风险簸率和鴨评怙 2.嚼率彩匝建阵乳怙 4. 凤畦分类

5. 兄险览迫叫许怙

6. 专冢壯酊 L

卜—J

掠入

工具与技术

王具与技术编岀

的应对英玛 2. 积极凤険或机盘

的应对艮路 3. 应急应对策1駐

4*专鼠判断 1 .凤险登记册（更新

2.与风险相笑的合同决

第 3-项目管理计划

I 更新）

罔II 眾实施定性凤雜分析：枪人、工具与技术和输出

20、实施定量风险分析

实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标

的影响进行定量分析的过程。

「凤险登记册 2. 刚盘管理计划 3. 成本管理计划 4. 进度管理计划 5. 组织过程资产

v n il 实曲定.昭分4 输人"匸具与技术和■出

21、规划风险应对

规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

n-i7规划凤殓应对：■入工具与技术和軸岀

i.风险登疋JH =凤险管理计划 3. 项目范困说明书 4, 组织过程贵产

一

」

I-貝睦登记册（更新）

裔出

I.数据收集礁现技术 X 定握风脸分析和建

横技术 3.专家判断

22、规划采购

规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。

输入 K 范匣基准

2.靑玉文件苑合作协垃

4”凤龜登记册

5. 万风验中关旳合

同决策

G 活动资原需求 7,项吕迸庫计划 S.活动成本估算氏咸本城效基准 10.事业环境因蠹 1].蹩却过呻變产

h 自制或外购井析 2＞专乱判疔 3. 合可类型

I .采圖管理计划 2. 乘购工作说明书 3. 自制或外购决第 4+采购文件 X 仪上选择标淮札变吏请求

阍12-2规划斑购：AA.工具与技术和输出

三、执行过程组

23、指导与管理项目执行

指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

输入

愉出

24、实施质量保证

I-可交付成果 2. TfMweA 氛变蛍请求

4.项目霍渲计划（更新）

5-项目文化（壹新）

圏斗《擂导与管理项目执行*矗入、工具与技术和输出

实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。

輸入

工具与技术

HK-K 实旋歳?保旺输入、工具与玆廉和輪出

I.项目管理计划 2?fit 准的变更请戎 3. 运丄环墳送険 4. 经织讨磅豎产

1. 项目管理计划

2. 质童測■將标

3. 工作绩效信息

4. 疫]B 越制淞廉劭主

債控制的工具与技术展■审计 3.过程分折 U 规划丙■和实穗園加控

制的工具与技术 2*质BB 苗计 3.过:埠分析

25、组建项目团队

组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。

輸入1工具与技术]r I；1?U项目警理计划2.車业辛境因產

3.组织过稈资产■

1 ”预分派

X谈判

3.招募

4虛拟阳队J

1.项目人员分派

2.责源日历

亿项目管理计划（扈薪）

<_ J ■_____________ 」

ra 9*7铤建匠目氏队站入、工具与嬴天雋曲出

26、建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。

劇孕匀锂设项目团綸入、工具与技术和端出

27、管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。

r云r

工具与技术1

V"----------------------------- 1k项目人员分诫2.项目管理计划3.团队绩效评价4.绩效报吿5.组织过稈资产1 J1L观糜和交谈2.项自绩效薛怙乩冲翼簣理4.何题日志5.人际关系技能 1.事业环境因盍（更新）2.组织过程资产（更新）扎变吏请求4.项日管理计划|吏新）U J

丞肛】1背理项aask：输人、工具与技术和輪出

28、发布信息

发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。

29、管理干系人期望

管理干系人期望是为满足干系人的需要

而与之沟通和协作，并解决所发生的问题

的过程。

】*干慕人登记册

2.干系人管理策略

X项目管理计划

1冋勉日玉

5.变奥日志

6.组织过程竇产

S 10-11彎理干系人明望！輸人"工具与技术和按出

30、实施米购

实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。

F ------------------------- F----------- ——-------- 1

工具与技术

■

1.项旨管理计划

2.采购文件

3.供方淀择标霹

4.合格卖方淸单

5.雲启建逹书

6.项且文件

7.口刮或外购决黃取

合作:办逹

1 9.齟织过稈资产一j

-投标人会议

2.燼取书评窃技术

3.独立估算

4.专靈判斷

5.广告

6-因特网攢索

7.采购谈丸

< _______ ___

________ >

■1”元定埜卖

2*采购合同授节

3.责源日历

4.变更请求

5.项目懂理计気

（更新）

< 6-琐目文驾H圭新J

■

沟適方诜人际

关茅技能

管遅技能

工具与續术

K组职过吃费产I蚩新>

2.童更请求

3.项目管理计E1 ；更新）

4.项目文件I宦新丨

圈门4实施采购：&A.工具与技术和输出

揄出

输岀

四、监控过程组 31、监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。

1. 顶目昔理计划

2. 绩效檢普 J.專业弘境乏左 4. 殂纭迁耳聖产

團4-H 监控￡目二汽銅入、二具与吭K 和芽出

32、实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

输入

u 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 交更请茨 4. 事、』議境因萦 5. 组纵过屋责产

團4J0实施整体交更控制输入、工具与技术和綸出

33、核实范围

核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

I. \心也斷

工具与技木】?曼一世诸求

2.项目管理计划

（更新） X 项呂文件（更新）

1. 工貝与技术 k 专觀判断 2-穽更控制会

空主谴求氏在〔更新）项目菩現计划［更新｝

顼目文件（更新）

搶出

K验收的可交何成采

2.变重请求

3.哽呂文件（更新）

R项目管理计划匕需求文件

辈疇求毀踪矩阵

4谯认至可交化成采

- /

■' 5-11核实范BL輪人.工具与技术和轴

34、控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

俯差分护工作烦效澧at结果组织

过稈资产（＜r）

变更请求

项吕管显计划（更新）

项目文件（虫新｝

工具与技术始岀

1.顼目管理计划

2.工作绩效皆息

3.需求文件

4.娈求衣踪汗阵

匚绘溟过畔资产

m5-13榕割范国?輸人、工具与技术和输出

35、控制进度

控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。

r输入

1.项目営理计划

2.项目进度计划

h工柞绩效信息

4,雄织过梅资产

? ）

工具与技术输岀

【*绩效喜脅

2.值垄分■巧

J.安目莒渥较绅

4.逹遽*淒

5.底呀匱星分衍

乩谴星时「订捉前盘弓

九谜度压萍

竄迸度计划编制丄貝

工作绩效駆童结黒组烈

过埒资产（患新t

交更请求

项目管理计划］更新:

项日文件「电新＞

.6-IS控制进度営入工具与技术和输出

36、控制成本

控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。

k 项目胃理计划 2. 项目慢金需求 3. 工作绩效信息

4. 组貌过強责产

1. 挣塔管理

2. 極测

| 3.完工尚率绩效指数 4.绩效审杳灵诚差分析

匕发习管雪软驾 \ ____

__________ 工作域效測輦结果戒本传测组织过祥资产（吏新）变蚩请朿项巨管珪计划（更新）

H 7-1控制股息諭入、二貝巧症术和嗡匕

笹入

工具与技术

■

愉出

37、实施质量控制

实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。输入

项目首理计划痕it 洌址橋标炳as 核对表工作址效测量酷果批准的变更请求可交忖成星组纭过?稈野严

3 4 愉岀谯认绽变.电濮认筌可交何成果组织过稈资产]更新）娈.更请求

项目芽燈计热【更新〕项目文件（更新） l^s-10实施只址控判輸人、工具与技术和輪出

38、报告绩效报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。工具与技术笹岀

]*偏趙分析

2-预测方迭

九沟適右法

4.报告系撓

1 R 麺效报告

2. 组覘过程资产（更新）

3. 变臾请求 10-13密告适效當人、工并运圧K.和喻」

输入工具与技木 1. 网险登记層 2. 项目驚理计划 3. 工作喷效佶息 5.缢效报告

1. 凤脸再评忖

2. 风盤事计

3. 管差和證擬分析

4. 技术麵效测■ ￡殊斋分析

6.氓态左呑全

输出

K 风脸登记AM 更新） X 怨纹辽沌蚩产

（舅新） 3. 姿更请茨

4. 换目贊兔计戈口宦葫1

5. 瞬目文件（直新J

输入 1 .三购文专 2.组纵过程资产

（更新） 4+项目菅理计划

｛更新）

39、监控风险

监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险

过程有效性的过程。

JI-19直挖凤它宜入、二貝弓技术和禺出

40、管理采购

管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程。

工貝与授术

文件

-项目管理计划 3. 合同 4. 绩效报告畀对准的变更请議鼠工作绩效倍息

1”合同娶重尤世，苔

2. 采购绩效审童 3”棕杏与事计 4.绩效报告 4支忖系统 6. 柔赔管理化记录管理系统

12-6脣理厌购扁人、工目W 疸术和铃出

五、收尾过程组

收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，

以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组

过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价；记录"裁剪”任何过程的影响；

1.哽吕兰妊汁划

2.验收的可交村成采

3.组织过稈務产1 -量绦产品*眼努或成果移

交

2.组纸过稈资产（更新I

记录经验教训；

对组织过程资产进行适当的更新；

将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS中归档，以便

作为历史数据使用；

结束采购工作。

41、结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

4-12疙虫项目或阶段諭人、工具与技术和輪岀

42、结束采购

结束采购是完结单次项目采购的过程。

项目管理5大过程组,名词一句话解释

项目管理5大过程组，42个过程一句话讲解启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；

【项目管理知识】项目中的方法,工具和技术

项目中的方法，工具和技术关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下：项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。

4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_ 输出_工具与技术 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

常用的项目管理工具与模板

项目需求建议书（RFP） A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：

A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：

提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息 □项目范围说明书描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS）是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS）提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件

国内项目管理软件哪个好

国内项目管理软件哪个好导读：随着互联网技术的飞速发展，项目管理技术也得以快速进步。一款好的项目管理软件，能够让整个企业高效运作、迅速成长。随着现代项目需求日趋复杂和个性，挑选一个好用的项目管理软件还是非常有必要的。那么国内项目管理软件都有哪些好用的呢？下面就让小编带大家一起来看看市吧。免费获取甘特图软件：https://www.360docs.net/doc/4f11344289.html,/project/gantt/ NO.1 Edraw Project 这是一款专业的企业级项目管理软件，你可以用它轻松地创建甘特图进行项目规划，同时还可以一键快速生成各种报表。随时随地掌控项目的进度。除此之外，Edraw Project还支持与数据进行完美交互，能够将制作好的项目管理甘特图导出为Excel格式或者PDF文档，也能将Excel格式一键自动生成甘特图，十分便捷。 NO.2 Asana Asana是一款免费的项目管理应用程序，它有一个直观的任务管理系统，允许用户可视化目标，跟踪时间。除此之外还有日历功能，可以将团队任务直接映射到仪表板上，不过暂时还无法离线使用。

NO.3 NavalPlan NavalPlanNavalPlan是一款基于Web的项目规划软件、项目监测软件和项目控制软件。可以进行超负荷的资源分配控制、挣值管理、工作报告的成本分析管理，还可以进行规划方案、多任务进度测量、质量表单管理等。 NO.4 Wrike Wrike属于一款比较偏年轻化的管理工具，它比较适合小团队合作，用户可以在其无限数量的项目上进行隐私设置，并与Wrike 的实时活动流进行交互。同时Wrike也提供了移动版本，可以随时随地进行管理项目进程。

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具与技术

二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

项目管理五大过程组讲解学习

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组（图表概括和详细）项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 13、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 14、规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和 /或标准的过程。

常用项目管理工具

常用项目管理工具—本人看到的文章，共享 ---来源：不详。随着IT 行业的发展，IT 行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO 后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理，为了方便大家的使用，现对项目管理作一简要介绍。目前市场上项目管理软件种类较多，具有代表性的为微软项目管理软件2000,但大多以美国项目管理协会（PMI ）的项目管理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容：一、项目管理软件特征 1．预算及成本控制大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。 2 ．日程表日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午 5 点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。 4．图形对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用：. 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。 . 定制格式，例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。 . 显示任务或成本的基准对照表。 . 突出关键路径，显示出任何活动的延缓。 . 放大或缩小显示图像。 5．转入/转出资料许多项目管理软件包允许用户从其他应用程序，比如文字处理、电子表格以及数据库程序中获得信息。为项目管理软件输入信息的过程叫做转入。例如，你只需在需要时转入某个电子表格的信息就可以了，而大可不必将电子表格中有关人员或机器的成本信息重新键入项目管理软件程序，而且这样还可能会输入相互冲突或错误的资料。同样地，常常也要把你的项目管理软件的一些信息输入到这些应用程序中去。发出信息的过程叫做转出。例如，可能要把对某一承包商的进度计划报告转出到文字处理备注文件中。绝大部分项目管理软件程序允许把标准ASC H码中的信息文件从Windows Clipboard转出到SQLdatabase,Lotus, Excel, Microsoft Project Exchange, OLEclient/server, DDEclient/server 以及一些其他系统中。

项目进度管理涉及到的工具与技术汇总

项目进度管理涉及到的工具与技术汇总 Shanzhongfei 1 活动定义分解、滚动式规划、模板、专家判断 1.1 分解定义：把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分适用过程：创建WBS、定义活动 1.2 滚动式规划定义：滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。 1.3 模板定义：过去的经验总结适用过程：定义活动 1.4 专家判断对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员 2 活动排序紧接关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前或滞后量、进度网络模板 2.1 紧接关系绘图法（PDM）前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM），这种方法也被称作单代号网络图法（Active On the Node，AON）定义：能清楚表达4种逻辑关系（F-S型、F-F型、S-S型、S-F型），使用节点表示活动，箭头表示逻辑关系适用过程：活动排序 2.2 确定依赖关系定义：硬逻辑、软逻辑、外部逻辑

适用过程：排序活动 2.3 利用时间提前或滞后量定义：提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系适用过程：排序活动、制定进度表、控制进度 2.4 进度网络模板定义：标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时适用场景：子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用适用过程：排序活动 3 活动资源估算专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件 3.1 备选方案分析很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，使用不同规模或类型的机器，使用不同的工具（手工或自动化），以及决定是自定还是购买相关资源。 3.2 出版的估算数据定义：外部公司发布的生产率和资源单价适用过程：估算活动资源 3.3 自下而上估算定义：对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源适用场景：项目后期，有足够信息时适用过程：估算活动资源、估算成本 3.4 项目管理软件项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源，以及编制资源估算，利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。适用场景：编制资源估算适用过程：估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本 4 活动历时估算专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析 4.1 类比估算

PMBOK五大过程组是什么

PMBOK五大过程组是什么？ PMBOK五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组： 1、启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做； 2、规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 3、执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 4、监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”； 5、收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。 PMBOK十大知识领域是什么？ PMBOK十大知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域： 1、整合管理：其作用犹如项链中的那根线； 2、范围管理：做且只做该做的事； 3、时间管理：让一切按既定的进度进行； 4、成本管理：算准钱和花好钱； 5、质量管理：目的是满足需求； 6、人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干； 7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人； 8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”； 9、采购管理：当好甲方。 10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。

十大知识领域记忆口诀 10大知识领域说多不多，说少也不少，记起来也没那么容易，不过民间自有高人，有网友总结了PMBOK十大知识领域的记忆口诀，够简单，够深刻，看过就能记得。口诀：蒸饭时，橙汁人，够疯，才干。分别对应于：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人。

IT项目管理-五大过程组

IT项目管理－五大过程组 PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。一，启动过程组启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理等。很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。只有这样才能够胸有成竹。项目经理-在项目启动前启动未之于未有，始之于未然。风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展，聪明的项目经理应该在项目还没有启动前就能够未雨绸缪。项目启动后的每一天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项目是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前行动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。项目成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接口人的性格特征以及是否好打交道。如果客户对产品的易用性很在意，则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。分析你是否有可能成为该项目的项目经理，分析高层领导对项目的重视程度，分析如果你能够成为项目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。真正到了项目经理任命的时候你往往并没有足够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。你可能连胜算几何都不清楚就接受了项目。分析你团队的现状，分析如果项目能够启动团队人力资源是否满足，是否关键岗位或角色还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物色和考虑企业内或企业外可用的资源，团队组建需要时间，新人融入团队更需要时间。如果不提前考虑这些问题，及时项目启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。在企业内获取其它项目资源更是一种复杂的交际行为，更需要项目经理充分发挥自己的人际交往能力，提前为项目启动后真正资源的获取进行铺垫。关注下客户在招标相关采购文件中对产品的要求，企业原有的产品功能特性是否都可以满足，有没有客户特别强调了但我们没有具备的核心功能？对于这些功能是否存在技术难点？如果有，则这些技术问题应该提前预研，项目中最难估算的任务工作量就是这种事先没有经验积累的新技术任务，而这类任务往往又处于进度计划中的关键路径，直接影响到项目周期的不确定性。如果项目经理在真正项目启动前都能够很好的分析和思考这些问题，那被委任为项目经理的时候才可能显得胸有成竹。没有不确定性因素的项目就不应该失败，项目经理的所有工作始终都在围绕着消除项目的风险以达成项目的最终目标。成功只偏爱有准备的人，我们可以临危受命，但决不应该仓促上阵。

软件与项目管理范文

一、选择题 1、项目计划的制订是反复的过程，在实施的过程中，要求调整项目计划来协调成本、目标和进度，因此（）。 A．在每个项目的阶段点上，都要求对项目计划进行变更 B．成本、目标和进度都要求体现在项目计划中 C．修改后的项目计划应该首先保证项目的进度符合要求 D．在大多数情况下，质量目标用来换取成本和进度 2、在软件开发过程中，通常会牵涉到机构、体制和管理方式的问题，这些问题的解决对于成功的软件项目管理很重要，有效地管理组织结构、质量政策、运行体制是（）的责任。 A．项目经理B．职能经理C．高层管理者D．客户 3、下列不应该包含在项目计划中的是（）。 A．范围的说明B．成本的分配和预算 C．实际的进度偏差D．需要达到的质量标准 4、（）时，组织通常会外购产品或服务。 A．为了稳定现有人力资源B．需要保密 C．需要加强对产品质量的控制D．技术能力匮乏 5、小王负责一个管理信息系统项目，最近在与客户共同进行的质量审查中发现一个程序模块不符合客户的需求，进行追溯时，发现有相应的变更请求。最终小王被迫对这一模块进行再设计并重新编程。造成此项返工的原因可能是（）。 A．未进行需求管理B．未进行范围确认 C．未进行变更管理D．质量管理过严 6、某正在进行中的项目，当前的BCWS=2200元、EV=2000元、ACWP=2500元，当前项目的SV和项目状态是（）。 A．-300元；项目提前完成B．+200元；项目提前完成 C．+8000元；项目按时完成D．-200元；项目比原计划滞后 7、在关键路径上增加资源不一定会缩短项目的工期，这是因为（）。 A．关键路径上的活动是不依赖于时间和资源的 B．关键活动所配置的资源数量是充足的 C．关键活动的历时是固定不变的 D．增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低效率 8、某正在进行中的项目，当前的BCWS=2200元、EV=2000元、ACWP=2500元，该项目的CPI和成本绩效是（）。 A．0.20；实际成本与计划的一致B．0.80；实际成本比计划成本要低 C．0.80；实际成本超出了计划成本D．1.25；实际成本超出了计划成本 9、编码阶段质量保证的措施不包括（）。 A．程序员个性化的风格。B．严格遵守编程规范。 C．进行代码静态分析和代码审查。D．进行完善的单元测试。 10、关于项目团队成员的个人能力和对项目的影响，下列那些描述是正确的（）。 A．对于按照工程化协作进行大的项目，个人能力对项目没有影响 B．项目无论大小，个人能力都会对项目的目标产生影响 C．从事项目对个人能力的提高没有影响 D．对于小项目，项目的最后成功与否，完全取决于个人能力 11、软件项目的工作量或者成本的估算，通常可以按照功能点或者单元数来进行估算，此时的估算是以（）为依据的。

项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟

项目管理五大过程组有感

项目管理五大过程组有感目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在计算机信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，计算机信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以计算机信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对计算机信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证计算机信息系统集成的工程质量。那么，我们知道了计算机信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性，但实际生活中有多少公司实施了项目管理？又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢？作为山西本土一家IT公司的项目经理，我感到汗颜，山西本土注册的IT公司不下1000家，可是又有几家真正对项目实施了有效的管理呢？这就让山西以外的好多实行了项目有效管理的公司占领了山西好多市场，一定程度上也制约了山西IT公司的发展。据网上调查，目前山西具有计算机信息系统集成一级资质的仅有可怜的一家，具有计算机信息系统集成二级资质的仅有可怜的两家，计算机信息系统集成三级资质也不过三十余家。信息产业部实行计算机信息系统集成资质培训及考试也正是让公司可以用现代的先进的项目管理理论来管理项目，创造出更优秀的项目，也让项目为公司带来更为可观的利润，让项目干系人得到共赢的结果。所以一个地区具有计算机信息系统集成资质公司的数量一定程度上反应了当地计算机信息系统集成的水平。下面我们看看这几家公司的运营模式：甲公司实施了项目管理，但项目经理很谦虚，为了讨好客户，客户提出的大小问题都给予解决，结果客户肯定很满意。但项目却因此而拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，造成一再延期，对于公司来说，无形中加大了各种人力物

项目研发阶段的管理方法和工具

项目研发阶段的管理方法和工具说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家，但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才知识结构往往是“T”型，即只懂技术，而最有价值的人才的知识结构应为“╥”型，即既懂业务，又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想通过提供一套实用的项目管理方法和工具，供在实际工作中的产品开发项目经理参考。在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开发的项目管理，而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。一. 无效的项目计划导致项目执行混乱这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费，如果你总是在讨论计划，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动，不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求，开始时往往对项目的进度过于乐观，因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么，只能是被动应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此，相当一部分时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是项目无管理的后果。二. 没有共享其它项目的经验由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化，甚至于没有完整的项目成果资料，项目一结束人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清楚别人编的软件。由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的开发成果，除非是由同一个人来开发。三. 项目经理没有管理经验项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工具是什么，主要概括如下： 1. 项目计划的全面性

项目管理的五个主要过程组

项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾五大过程组在一个项目中不是只有一遍，而是在每个阶段都有一个完整的过程组。比如：开发阶段，首先是启动、然后是计划、执行、控制、收尾。实施阶段，同样如此。九大知识领域的具体内容就分解到五大过程组中，在不同的阶段，五大过程组都要走一个完整的流程，但是每个阶段具体执行的内容不一定一样。比如：概念阶段的收尾是看需求分析是否完成，而项目结束阶段的收尾是看合同付款，及各种手续是否完成。这一点在《项目管理师辅导教程》中讲的特别清楚。项目管理的五大过程组和项目开发的生命周期是一个完全不同的概念，一个是从项目管理的角度，一个是从项目开发的角度。五大过程组包括九大知识领域的内容，但不仅仅包含，还有其他例如可行性分析，需求管理等内容。项目管理分两个层次：组织、项目多个主体：业主、承建方、监理、用户项目开发四个阶段：概念、开发、实施、收尾（四个阶段完全是为了把项目做完，所以不会有控制，控制是属于项目管理的过程组的概念）项目管理五个过程组：分别在每个阶段会完整的走一遍。九大知识领域：五大过程组的内容主要是九大知识领域 42个要素：九大知识领域分42个要素现代项目管理把项目分为两个过程：1项目的实现过程；2项目的管理过程。这两个过程是一个有机的整体。项目管理特别关注按照面向过程的方法去开展项目全过程的管理。项目横着分阶段，也就是生命周期，也就是四个阶段；每个阶段纵着分五个过程。所谓过程：就是按照一个固定的行为来做事，就是为了一个目的而实施的一组行为。PMBOK 特别讲究过程，过程是不依赖于人的，只有过程固化了，那么产品的质量才能有保证。产品的质量完全依赖于产品的过程。过程不同于流程，我们要管理的不但是一个简单的软件产品开发的流程序列，而是一个涵盖流程，程序，人等各种资源有机结合的最佳实践。最佳实践存在于人的脑子里，一直不能进入组织资产，不被重视，随着人员的变动而变动。项目管理就是通过不断的实践，总结，将最佳实践变成组织过程资产。

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软件项目管理方法和工具介绍1 软件项目管理方法和工具介绍 1. 为什么需要软件项目管理方法和工具软件开发和项目管理是软件企业最主要的工作，两者相辅相成，缺一不可。项目管理应当覆盖整个软件开发过程。软件项目管理的主要工作有：立项与结项、项目规划与监控、风险管理和变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等。软件开发的主要过程域有：需求开发、软件设计、软件实现、软件测试、软件发布、客户验收、软件维护等。由于软件开发和项目管理都是智力型工作，人们很难靠常识和直觉形成和谐的团队工作。如果企业没有统一的项目管理方法和工具，每个人都采用自己的做事方法的话，那么人越多就越乱，形成了“土匪、游击队”的工作方式。阻碍国内IT企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题，而是杂乱无章的管理。项目管理方法和工具对企业的主要贡献是：让所有项目成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。 2. 常见软件项目管理方法介绍 2.1 CMM/CMMI 1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估

软件承包商能力的方法。SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），诞生了CMM 1.0。十几年来，CMM的改进工作一直不断地进行。美国国防部希望把现在所有的、以及将被开发出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。到2000年，CMM演化成为CMMI （Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）。CMMI不仅适合软件，而且适合于软件硬件结合的系统，这是对CMM最大的改进。 CMM将能力成熟度分为5个级别，这5个成熟度等级为评价机构软件过程能力提供了一个有序的级别。同时也为机构的软件过程改进工作指明了方向，让人们分清轻重缓急，指导人们一步一步地改进过程能力而不是企图跳跃式地前进。 CMM有一个重要的概念是关键过程域（Key Process Area）。关键过程域指出为了达到某个成熟度等级必须要解决的一族问题。除了初始级（即CMM 1级）以外，每个成熟度等级都有若干个关键过程域。 CMM 2级有6个关键过程域：需求管理，软件项目规划，软件项目跟踪与监督，软件子合同管理，软件质量保证，软件配置管理。 CMM 3级有7个关键过程域：机构过程焦点，机构过程定义，培训大纲，集成化软件管理，组间协调，软件产品工程，同行评审。