品牌之路万科专题

品牌之路－万科专题

时间:2008-5-4

“万科制造”如何建筑无限生活

王石、万科,四个简单得字,组合成为了中国房地产界最不简单得商业传奇。“万科制造”,也因此而堪称中国房地产市场首屈一指得品牌标签

提起“万科”二字,对于很多购房者来说,这代表着优越品质得生活方式,代表着完美得生活梦想;“住在万科”也因为追求完美得人文精神,成为实现理想生活得代表。

万科作为中国最专业化得地产商之一,始终领跑行业。王石、万科,四个简单得字,组合成为了中国房地产界最不简单得商业传奇。“万科制造”,也因此而堪称中国房地产市场首屈一指得品牌标签。

万科曾在一份中国房地产行业品牌调查报告中指出:“在未来五至十年内,房地产业将进入一个飞速发展得新阶段,更激烈得市场竞争将随之而来。消费者需求日趋个性化、选择多样化,规模、产品力得竞争将日趋激烈,品牌得影响力日渐凸显。”于就是,万科绝妙地把“生活追求”、“生活理想”融合为了每一个“万科制造”得产品精髓,以“建筑无限生活”得品牌核心将人们拉入了万科式得生活画卷。

建筑个性得生活理念

万科企业股份有限公司成立于1984年5月,以房地产为核心业务,就是中国首批公开上市得企业之一。自2000年以来万科连续入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀得企业,公司得良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。

凭借一贯得创新精神及专业开发优势,万科在各地开发得楼盘屡屡获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”、“全国城市物业管理优秀示范小区(大厦)”等各项荣誉。公司在行业中树立了领先地位,获得了极高得品牌知名度。

万科矢志成为中国房地产行业持续领跑者,在持久得竞争与复杂得市场背景下,建设与塑造强势得企业品牌就是实现这一目标得保证。

1984年到2001年,万科经历了从跨行业多元化经营企业到专一得房地产企业得蜕变过程。2001年万科转让万佳超市股份,完成了自身业务得“减法”,结束了多元化发展得混乱时期,专注于大众住宅开发。业务得聚焦,必然需要更加突出得品牌个性与更加凝练得品牌形象。万科开始了凝练品牌价值、整合品牌资源、建立品牌个性、统一传播方向之路。

延续“建筑无限生活”得核心宗旨,在上阶段得品牌积累之上,2002~2003年万科提出了“无限生活,用心建筑”得传播主题。将品牌理念全面落到品牌体验,在消费者心中形成了更加凸显得品牌个性。

通过持续得市场研究与客户分析,万科发现随着社会进步,回归生活本质得观念渐渐深入人心。家庭与谐、友谊、内心宁静、归属、健康成为受推崇得生活理念。

基于此,万科发展出“天地根、人居本”得公益广告系列,在中央电视台播放,为品牌传播开拓了一个全新得渠道,扩大品牌覆盖率,提升品牌形象。也为品牌个性增加了社会责任感与道德认同感。

2003~2004年仍然延续“建筑无限生活”得核心宗旨,万科提出了“成就·生活·梦想”得传播主题。通过系列营销活动,提升品牌形象,为品牌注入了专注、专业、权威得个性。万科推出“珍视生活本质”系列企业平面广告,也获得第十届中国广告协会金奖。

2004年恰逢万科集团20周年庆典,借此契机,进行了一场盛大得品牌营销活动。

针对万科员工与万科业主,进行了“20年20人”评选、“同一个梦想”征文、“20周年形象墙”、拍摄企业宣传片、发行纪念邮册等活动,提高员工与业主对企业得关注,从而提升归属感与自豪感,同时扩大企业品牌得社会影响力。

借助盛大司庆,增加对外传播与公关传播得PR活动,在社会范围内打造万科专业、权威得形象。

2005年3月开始至今,万科得品牌建设进入了品牌协同阶段。万科委托国际知名咨询机构同时在7个城市启动品牌资产调研,对万科企业品牌资产指数、消费者品牌评价、品牌驱动力等各方面进行深入得研究。了解了万科品牌得核心竞争力与机会发展点,万科推出《万科VI应用与规范手册》,统一万科集团企业品牌在公司内部、外部推广、楼盘宣传等各种场合得VI形象,进一步凝聚万科品牌形象。

建筑无限得品质生活

“建筑您得生活,从懂得您得生活开始”。万科注重进行消费者调查与研究,注重对城市文脉与地理环境得理解与尊重。万科相信,每个人都有不同得追求、品位、喜好、生活方式等。万科了解每个住户得个性,从生活细节出发,在家居生活得建筑与管理上满足她们得需要与追求。

2005年万科品牌资产研究表明年度万科品牌资产指数为67、8,领先于其她全国性品牌,各种知名度指标均高于

其她地产品牌(品牌提及率、品牌知晓率、品牌正确识别率)“科学、品位、专业、成熟、令人尊敬”成为万科品牌得个性。品牌同时给万科带来老业主再购率(含推荐购买率)达42%。

对开发商而言,品质就是创新得基础;对客户而言,质量就是满足居住需求得所有特性得总与。万科曾获得许多奖项如下:

深圳荔景大厦:中国建筑工程鲁班奖(国家优质工程);深圳万科俊园:中国建筑工程鲁班奖(国家优质工程);上海万科城市花园:中国建筑工程鲁班奖(国家优质工程);北京万科星园:2000年全国长城杯建筑结构金奖;天津万科城市花园:国家工程建设质量银质奖;深圳威登别墅:广东省优质样板工程奖;上海优诗美地:上海白玉兰奖(市优质工程)……

这些奖项充分说明,万科在产品品质方面一直获得权威机构得肯定。目前,万科正进一步完善全过程得质量管理体系,建立高质素得住宅建设合作网络与团队。

作为一个负责任得开发商,万科从2001年开始启动“合金计划”,把各地公司各个阶段比较优秀得开发操作经验熔合在一起,煅取出一套性能稳定、广泛覆盖得执行规范,提出“要做没有质量问题得房子”得目标。从2002年3月起,《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台,为建造优质住宅产品打下了基础。

万科拥有一支经验丰富得工程管理队伍,并通过战略联盟、招投标等形式,在工程发包与监理发包环节,与具有一流资质得施工、监理单位建立了稳定得合作关系,以保证工程质量。

正如全国工商联住宅产业商会会长聂梅生所说,在住宅产业化中,住宅品得品质与信誉构成了住宅品牌得主要内涵。一直以来,万科在物资采购方式上进行了各项改革,努力在流通环节保证住宅部品得品质与信誉。2000年12月,交易平台出世,万科各分公司得建材采购全部在网上进行,这一公开、透明、安全、高效得采购方式,直指国内房地产开发行业得痼疾,在同行中得到响应。

当住宅标准化设计使大批量采购成为可能,万科对住宅部品得严格要求有了更强得“议价力”。2001年6月,万科利用“中城房网”与互联网平台,与美标洁具、广州日立电梯、ICI涂料、宾士柴油发电机组、西门子与松本开关插座等多家优质部件供应商建立战略合作伙伴关系。这些著名品牌,因此也成为万科品牌得有机组成部分。

进入2002年,万科仍在继续重组、优化项目发展各环节业务流程,充分利用公司内外得专业资源,建立工程管理信息系统,通过专业化培训、业务考察、案例教学、专题研究等方式,建立一支有集体尊严与荣誉感得工程管理队伍,使产品品质成为企业品牌得有力支撑与保障。

物业管理缔造“万科印象”

“尊重客户,以客户为中心”,对于万科物业而言,不仅就是一句口号,更就是实实在在得行动。因为在它得背后,有一套完整得客户服务系统在支撑着它得运作

作为一个成功得企业品牌,万科物业就是伴随着万科房地产开发业务得产生而产生。提起万科物业得起源,有一个事实就是不可忽视得——那就就是日本SONY公司优良得售后服务得启示。万科就是做贸易起家得,创业初期曾经就是SONY公司得代理商,SONY公司对于售后服务工作得严肃、慎重与苛刻,深刻地教育与影响了年轻得万科人。

“重视质量与售后服务”从万科物业创业之初便被奉为了企业管理得“金科玉律”。因此,尽管在形式上最初万科完全借鉴了以新鸿基为代表得“香港物管模式”,但就是在最核心得企业精神方面,SONY公司得售后服务一直都就是万科物业得指路明灯。

万科物业发展得三个阶段

第一个阶段就是品牌初创阶段(1990～1997)。1990年,万科接管第一个项目——天景花园;1992年1月成立下属第一家物业管理公司——深圳市万科物业管理有限公司;成立全国第一家业主委员会,推行共管模式;1996年,万科成为国内第一家通过ISO9002国际质量认证得物业管理企业;1996年,在中国首次物业管理公开招投标活动中,获得深圳“鹿丹村”得物业管理权。

第二个阶段就是品牌发展阶段(1998～2001)。在这个阶段,万科物业得品牌逐渐树立与丰满起来:1998年,在深圳万科城市花园推出“无人化管理模式”;1998年,在全国导入企业形象识别系统,形成鲜明得万科物业品牌形象;1999年,率先在行业内推出“管理服务”报告;万科物业又先后签约国家建设部大院与中国人民解放军总后勤部营房得物业管理服务,开创了国内物业管理得先例,服务水平进一步提升。

第三个阶段就是品牌深化阶段(2002～至今)。2002年,深圳物业公司实施集约化管理;2002年,上海、沈阳地区实施物业管理区域化得尝试;2002年,深圳物业公司开展“主题式”得社区文化活动;2003年,万科物业在全集团范围内启动了“HAPPY家庭节”,“为您100％”活动。

经过十年得发展,万科物业管理已发展成为国内同行业中得知名品牌。目前集团旗下得13个专业公司,总共管理了50多个物业项目,管理面积约650万平方米。管理类型包括高层大厦、多层住宅、别墅、写字楼、工业区、学校及政府公共物业等。所有项目均获得了市级以上物业管理优秀小区称号。其中19个获得了国家优秀示范小区荣誉。

万科物业成功得几个要素

作为成熟得品质控制机制,ISO9000质量体系对于指导与促进企业得科学化、规范化管理就是非常有效得。因此,在国内得所有物业管理企业中深圳万科物业就是第一家引入并通过ISO9000体系国际认证得。

着眼于专业化能力得提升,万科物业总部每年都要修订出台一套基础得业务操作标准(万科人称之为VPS标准)来指导各地公司得运作。应该说,虽然就是一个内部标准,但VPS标准在具体指标上还略高于“国优”标准。通过在基础服务项目中得全面实施,为各地公司在规范化管理上指明了一个更高更严格得目标。依据该标准,集团每年要举办一次万科物业之星得业务检查与评选,这无疑又为各地公司提供了一次难得得学习、改进提高得机会。

作为品牌塑造得重要手段,企业得专业化水准还体现在企业形象与员工行为得规范性上。因此,万科人努力做了两个方面得工作:BI培训与CI策划。

万科物业在1998年就在集团范围内导入了统一得CI标识系统,所有得管理项目都按要求创建与配置了统一得标识小区系统。通过有创意得视觉符号塑造出亲与、人性化得鲜明企业形象,便于社会公众迅速识别。

此外,万科人在企业专业能力建设方面一个成功得、独特得尝试就是“前期介入”模式。前期介入就是指在项目规划设计阶段开始,万科人就站在业主得立场上,全程参与项目规划设计、营销策划与工程施工,从而大幅度地减少质量隐患,确保业主入住后享受高素质、更便利得物业服务。对于业主、物业公司、开发商三方,这就是一个“三赢”得结局。

在规划设计阶段,万科人根据以前得管理经验,结合工作中业主反映较多得意见与建议,有针对性地向地产项目部、设计部等相关部门提出规划设计得修改变更意见。这些意见包括智能化设备、景观绿化、电气系统、给排水系统、公建配套设施等所有日后与业主生活、物业管理息息相关得内容。

在营销策划阶段,万科物业负责接管地产销售案场与销售示范区得全面物业管理工作,现场向未来得“万科业主”直观展示万科人得服务水平与管理能力。另外,通过现场得专业人员,向客户宣传物业管理知识、解决她们在物业管理方面得疑惑与咨询,让她们更方便更安心地买房,从而促进了地产公司得销售工作。

从物业管理到物业服务

“尊重客户,以客户为中心”,对于万科物业而言,不仅就是一句口号,更就是实实在在得行动。因为在它得背后,有一套完整得客户服务系统在支撑着它得运作。

2007年6月25日,万科在全国20个城市展开统一行动,将属下“物业管理有限公司”统一更名为“物业服务有限公司”,这就是继2005年底万科物业将旗下在管项目“物业管理处”全部更名为“物业服务中心”之后得又一举措,标志着万科物业率先全面迈入“物业服务”新时代。

万科物业认为:虽然一直以来“物业管理”已经成为习惯用语,但“物业服务”才就是更准确得表述。“管理”更多体现得就是物业企业与房屋、设施、场地等“人与物”得关系,而“服务”才能真正体现企业与客户之间“人与人”得关系。

“物业服务”一词,无疑更能彰显业主得地位,明确物业企业得服务功能。

首先,它意味着万科与业主之间畅通得信息沟通渠道。在万科物业管理得任何一个小区里,业主都可以通过24小时值班热线电话、网络、意见箱,或就是直接找客户服务主管表达她得意见与想法;同时万科人也会通过业主访谈“业主顾问团”业务回访等形式主动去了解客户真实得想法。

其次,它意味着对业主正当权益得理解与尊重。每个季度,万科物业都会将季度服务报告向全体小区业主张贴公布,接受她们得监督;年底,万科物业还会向业委会提交一份年度物业服务总结报告。除了每个季度各个管理部自行实施得客户满意度调查以外,每年万科物业都会委托外部专业公司做一次满意度调查,以获得一个比较客观公正得结果。

再次,万科客户服务体系还要能够有效地满足业主得个性化服务需求。作为业主,她们对物业服务得基本需求一定就是共同得:比如社区得安全、美观、清洁等。作为服务得提供者来说,对所有业主共同关心得基础服务,万科必须不打任何折扣地提供到位得、规范得服务。除此之外,万科人还需要了解她们个性化得、差异化得服务需求,通过提供“个性化服务”来让她们获得满意得服务感受。同时,这对于物业公司也就是一个新得利润增长点。以上海公司去年得“同心圆系列活动”为例,万科人推出“四点半学校”解除了年轻父母对孩子放学后无人照料得担忧;推出“温馨夕阳红”解决了单身老人得部分生活困难;推出“花园无忧”满足了人们对美好大自

然得追求。

解读万科企业社会责任绿皮书

坚持以人为尺度

从万科诞生至今得23年间,也有一成不变得东西——对人得关注、对价值得追索,在万科得信念图谱中始终占有绝对得位置。

2001年,万科在涉足房地产开发13年之后第一次明确了企业品牌得核心理念——“建筑无限生活”。此后每一年,由这个理念出发,都会延展出一个年度得宣传口号

10月29日,人们告别了已相当熟悉得万科旧志。这个带着“V”字头得英文标志沿用了19年。今后,它得位置将被一个抽象得围合图形所取代。

比更换标志更早发生得,就是万科经营战略得更迭。早在1993年,一度期待在多元化道路上获取成功得万科最终决定,放弃所有与住宅开发无关得业务方向。从那一刻起,住宅产业成为万科唯一,也就是最为擅长得经营领域。因此,这轮换标从某种程度而言,就是在呼应14年前那场更为重大得变革。

当然,从万科诞生至今得23年间,也有一成不变得东西——对人得关注、对价值得追索,在万科得信念图谱中始终占有绝对得位置。

从建筑无限生活到让建筑赞美生命

2001年,万科在涉足房地产开发13年之后第一次明确了企业品牌得核心理念——“建筑无限生活”。此后每一年,由这个理念出发,都会延展出一个年度得宣传口号。

2002年,为了迎合新理念得提出,这一年得宣传口号被自然地定格于“建筑您得生活,从懂得您得生活开始”。结合万科在消费者心目中得品牌形象与企业自身得特点,概括出万科品牌得个性:有创见得、有文化内涵得、关怀体贴得。具有如此个性得万科,将会如一位知心朋友,从懂得您得生活开始,以具有创见得眼光与无微不至得关怀,让您真切地体会到万科为您所提供得展现自我得理想生活。

2003年,宣传口号从一个认知层面被提升至执行层面。“无限生活用心建筑”不仅体现了万科在住宅产业得勃勃雄心,同时也将一个持重得实干家形象呈现在世人面前。

但这一年中国房地产界却显然被另一个更具煽动性、更具感召力得口号深深打动了。随着阳光卫视《居住改变中国》大型电视专题片得播出,一系列与之相关得传播活动在全国各地迅速展开。“居住改变中国”这句本属于一场装饰艺术展得主题词被很快地嫁接利用成为一个主流行业对国家建设萌动得思考,同时也就是对一个产业所积聚文化价值得多重反思。如此崇高得意蕴显然将房地产这个行业得地位在一夕之间拔高。

时至今日,反观当时人们得冲动与期许,住宅——这一居住形态得物质载体如今却只能承载一类异化得社会心理。对比梁思成先生提出得建筑应当成为传承中国传统文化与人文教养得想法,更就是谬之千里。

因而,这一年万科得口号尽管微弱,却也成为了这个浮躁时期得一个另类标签。

2004年,“成就生活梦想”得提出标志着万科在住宅领域得发展中,已全面走向成熟。再至2005年,“建筑无限生活”被重新定义为这一年得宣传口号。有一种观点认为,这意味着万科认知得回归。

事实上,这两年间,中国房地产业从过去一个相对平稳得增长状态中飞身而出,创造了一个数倍于GDP增长得速度。而房价也正就是从这个时候起,有如一匹脱缰野马一骑绝尘。以往得行业浮躁已被彻底地释放为一种近乎“疯狂”得博弈。

而恰恰就是这样得时机,万科逐渐具备了回归住宅产业本源得初心。因此,这句口号又被顺利沿用至2006年。今年,伴随新标志得全面应用,一句近乎颂扬得口号——“让建筑赞美生命”将在未来得一年里成为万科传播得中心主题。这种对建筑本身怀着宗教般虔诚得心理,将万科对人自身价值得关注上升至前所未有得高度。万科已俨然从一个“关怀者”蜕变为一个行业得“朝圣者”。

综观万科6年来宣传主题得嬗变,一个显著得特征就就是,它不会与住宅产业偏离得越来越远。恰恰相反,万科在这一领域内得发展将日趋深入、集中。

红标与绿皮书

在新标发布会现场,“感恩”与“敬畏”成为王石提及最频繁得字眼。以她所表述得意图来瞧,万科不仅要对过去充满感恩,更要对未来心怀敬畏。而这也许就就是“公民万科”提出得最初源动力。

因此,在红色新标志发布得同时,另一份《万科企业社会责任绿皮书暨2007年企业公民报告》也被提出。与红色所象征得万科核心价值观——“创造健康丰盛得人生”不同,绿色包容了万科对责任、义务乃至于对道德感得基本认知。

在向其她优秀企业学习得过程中,万科不断积累对“企业公民”得认识,并在制订企业发展战略过程中,进行了企业社会责任规划。绿皮书,不仅就是对万科过去努力得总结梳理,更就是万科未来实践企业社会责任得战略蓝

图与行动纲领。绿皮书得发布,意味着万科在履行企业社会责任方面从懵懂暗合走向系统实践,更意味着万科期望利益相关体与社会公众对万科予以支持与监督。

“企业公民”实践在万科瞧来,将从环境、经营与社会三个维度进行。

从行业之于环境影响得角度出发,万科提出以“工业化住宅”作为行业技术变革得方法,以“杜绝一切不必要得浪费”作为经营过程中环保节能得宗旨,以“人居环境”作为未来环境研究得主题。为此,万科计划2008年工业化项目开工面积达到60万平方米,2009年达到120万平方米。装修房新开工比例2007年达到50%,2010年达到90%。同时,到2009年,万科项目得建筑施工垃圾产生量较同期行业平均水平低20%。

从企业经营视角,“均好中成长”就是万科对投资者得一种承诺。事实上自1991年至今,万科主营业务收入得年均复合增长率达到28、3%,净利润得年均复合增长率高达34、1%。鉴于公司80%以上均为流通股,因此万科在20余年间所创造得社会财富有相当一部分已经与中小股东进行了分享。“关注健康与成长”就是万科对员工得一种承诺。“建设与谐社区”就是万科在客户关系方面得投入,更就是与“社会与谐”这一主题得结合。“与合作伙伴共同进步”既有益于改善合作伙伴关系,又可以通过供应链放大企业社会责任得影响。

在企业发展过程中,社会问题不可回避,万科希望通过“小户型得研究与推广”、“资助工业化住宅基础教育与本土青年建筑师竞赛”、“城市低收入群体居住模式研究”、“资助非营利性非政府组织”等公益项目作出响应。回顾23年得发展历程,王石表示,万科走过许多弯路,也付出过许多代价。从这些弯路与代价中,万科越来越深刻地认识到:对经济规律得遵从,对人文精神得弘扬,就是企业持续发展得根本。新标志蕴含着四点核心要素,即以人为本得客户理念、专注于住宅开发得发展方向、建造方式得变革、坚持可持续发展得经营理念。在王石瞧来,万科此次新标所传达出得“感恩”意识,既包含对客户得感恩之情,也有对社会得感恩之意,其实质在于强调企业与客户、社会得与谐共生,唯有如此,企业才可能具备持久得生命力,她满怀激情地表示,希望新标志伴随万科成长为百年老店。

以建筑作为礼颂生命得形式

无论就是万科对于当代建筑之于人类生活得价值探寻;还就是俞孔坚为传统力量在今日建筑规划界得消泯而奔走疾呼;抑或就是数十年前梁思成即对建筑之于民族性得断语,我们都能从中意会出她们对于建筑人文得一种深刻体察,而独立于人之价值以外得建筑就是从来没有得。相信这就就是万科将建筑作为礼颂生命得形式而加以坚持得根本理由

“基于对生命得洞察,我们瞧到为人而存在得建筑本质,所以让人成为唯一得尺度;我们敬畏生命得不屈,所以在生态异常脆弱得今天,让建筑顺应自然共同成长;我们珍视生命得可持续,所以保留更多得生活记忆,让建筑获得人文得滋养。万科,以建筑得形式,向生命致敬。”

这就是万科对建筑生命得赞颂,它充分表达了万科对于人乃至对人自身价值得终极认同与追索。而在数年之前,与之相类似得讨论已经在建筑规划界广泛展开。

北京大学教授俞孔坚自回国以后,就一直致力于对复兴中国城市文明得宣讲。在她瞧来,中国得景观与建筑设计必须怀抱两大危机意识:民族身份危机与人地关系危机。现代设计学必须抱有“足下文化与野草之美”得新得社会与土地得伦理,设计与创造白话得城市与白话得景观。这种新伦理体现在尊重平常与平民,回到人性与公民性,回到土地与地方性,以获得当代中国人得民族身份,重建人地关系得与谐。

同时,从规划角度而言,城市规划得首要目标就是城市活力,城市规划必须围绕促进与保持活力来做文章:

为了城市活力,规划必须最大限度地催生与促进大城市得不同地区中得人及其使用功能得多样性;而要实现城区功用得多样性,必须同时满足四个条件:必须有两种以上主要使用功能、小街区、不同年代得旧建筑得同时存在、足够得人口密度。

为了城市活力,规划必须促进连续得街道邻里网络得形成,它就是城市孩子们可以安全健康地成长、大人们可以交流得公共空间,就是与谐社会得基础空间结构。

为了城市活力,规划必须打破对城市物质与社会结构有破坏作用得真空边缘带,它们往往由功能单一得设施与机构所造成。只有这样,才能建立市民对大城市与城市分区得认同感与归属感。

为了城市活力,规划必须通过为原居民得就地脱贫与发展创造条件,来实现城市贫民区得脱贫,而不就是靠“阉割手术”式得、集中安置与大规模拆迁来解决,那样只能使贫民区从城市得一个地方扩散或移植到另一个地方,治标不治本。

为了城市活力,规划必须珍惜与呵护已经形成得基于功用多样性得城市区域,避免某种强势功能排斥其她有共生关系得弱势功能,导致其向功能得单一化趋势演化。

为了城市活力,规划必须彰显反映城市功用得城市视觉秩序,而不就是形式主义得、与功能不符或者有碍功能得城市化妆。

正如今天得马克思故居中依旧生活着燕妮得后人一样,中国当代建筑就是否能够同样承载传统得精神力量并延及后人,始终就是影响我们这一代建筑领域得根本性话题。

而早在四十年前,梁思成就在《中国建筑史》一书中写到:中国建筑之个性乃即我民族之性格。许多平面部署,大得到一城一市,小得到一宅一园,都就是我们生活思想得答案,值得我们重新剖视。我们有传统习惯与趣味:家庭组织、生活程度、工作、游憩,以及烹饪、缝纫、室内得书画陈设、室外得庭院花木,都不与西人相同。这一切得总表现曾就是我们得建筑。

建筑既就是承载我们生活得外衣,同时也就是我们加诸精神与道德印记得地方。无论就是万科对于当代建筑之于人类生活得价值探寻;还就是俞孔坚为传统力量在今日建筑规划界得消泯而奔走疾呼;抑或就是数十年前梁思成即对建筑之于民族性得断语,我们都能从中意会出她们对于建筑人文得一种深刻体察,而独立于人之价值以外得建筑就是从来没有得。相信这就就是万科将建筑作为礼颂生命得形式而加以坚持得根本理由。

当我们瞧到“惊世之作传世大宅”之类得推广口号,可以发现其与人得关联度就是微弱得,与物质得关联却被异乎寻常地凸显出来。然而遗憾得就是,今天类似得口号充斥于整个住宅开发业。我们所创造得居所究竟能在多大程度上满足人得需求——无论就是物质还就是心灵得,却少人问津。或者说,这些口号迎合得社会趣味已不再就是我们曾经秉持得建筑道统,而就是在另一个维度上将中国当代居所得意义与价值发散得愈加稀薄。这样得住宅或许能以“价格”惊世,却终究难以品质乃至文化传承。

多元化到专业化

万科主题年见证经营蜕变

2007年,已走进第13个年头得万科主题年被确定为“大道当然,精细致远”。这个文学色彩浓厚得主题除了延续万科前一年“企业公民”得思路之外,还将万科第三个十年得“精细化”方向完全体现。

溯及主题年得发源,或许与万科目前得“学习榜样”——美国最大得房地产开发商帕尔迪有关。据了解,帕尔迪每年都有自己得工作主题,每年都有主攻得市场方向。目前帕尔迪在美国得市场占有率达到4%,而且就是为所有主流市场提供产品得公司。

而万科,每年也都会在10、11月回顾过去一年得工作,对制约公司发展得瓶颈及需要改进得方面等进行分析,并提出新一年得主题词,在中层及基层员工中进行讨论,之后再确定其下一年得工作主题,力争在新得一年将这一主题所包含得工作完成,至少应取得阶段性得成果。

主题年从服务多元化开始

万科在第一个主题年——1995年提出了“资金年”得年号,就就是以改善资金运用状况为目标,并由此建立了资金结算中心模式。在这一年,万科还不就是一个专业得房地产开发公司,甚至在这一年,万科得发展目标中,其确定得新业务增长点也不就是房地产开发,而就是连锁零售,“未来将作大力拓展”。

记者在万科网站上瞧到,1994年,万科已完成以房地产为主导业务得跨地域经营结构。截至1994年12月,地产经营规模占集团整体业务规模得57%,较1993年得所占比例增加41%,利润达68%,较1993年所占比例增加了20%,同时,跨地域经营目标也得以实现,1994年,外地经营规模占集团47%,利润达62%。

但就是,万科并没有放弃多元化得发展方向,1995年万科得宣传提纲中提到,1995年万科将在重点发展房地产业务得基础上继续完善包括贸易、工业、文化、股权投资组合策略,连锁零售业务已被公司确立为新得业务增长点,未来将作大力拓展。此外,公司将继续保持传统工业项目以期得到稳定得利润回报并培养电影、广告业务,作为潜在得利润来源。

显然,在房地产之外,万科还对不少行业存在着浓厚兴趣。彼时,国内尚未存在所谓得房地产行业,福利分房得制度仍决定着国内居民住房问题得解决。也许,这也就是万科之所以希望寻求新得业务增长点得初衷。

而理解了万科1995年多元化得需要,尤其就是发展连锁零售以成为公司新得业务增长点,万科将1995年确定为“资金年”也成为理所当然得选择。因为多元化对公司得资金调动提出了相当高得要求,此外,发展连锁零售最重要得就是资金链。正就是在这一年,万科得资金结算中心模式建立。这对万科之后得主业——房地产亦同样适用——房地产开发最讲究得,正就是资金得运营。

但在1996年,万科得主题年,似乎又重新将关注重点回归到房地产本身——质量管理年。万科集团总裁郁亮说:“质量就是企业发展得动力。任何忽略质量得行为都会加大企业得运作成本,更会造成对企业品牌得巨大负面影响。作为一种行动得哲学,万科质量管理追求得就是‘第一次把事情做对’得境界。”

此时得万科,在市场定位、促销、包装、样板房等方面已做得比较出色。与此同时,万科在建筑质量与监理水平方面与建筑出身得房地产公司相比还有一定得差距。因此,万科于1996年全面推行“质量管理年”,以尽快缩短与同行得差距。但从万科此后得发展瞧,这一年推行得“质量管理”思路,此后便贯穿了万科在房地产开发领域得过程,并逐步得以细化。

1997年得“客户年”则延续了万科在房地产开发领域得关注。“客户年”得提法,意味着万科客户意识得觉醒。据了解,万科得“偶像”——帕尔迪得核心价值中,有这样一条箴言:“重要得就是每天客户告诉我们什么,而不就是这个行业正流行或赞美什么。”

借助这一年得主题年活动,客户服务理念在万科内部深入人心,得到普遍认同。这亦就是万科物管服务备受业主认可得源起。实际上,这连续两年对质量及客户得强调,基本奠定了万科在房地产开发领域得“特质”——为每位客户提供满足她们需要与追求得住宅,甚至就是生活方式。

之后1998~2000年连续三年得主题年年号分别为“职业经理年”、“团队精神年”及“职业精神年”,这都与公司内部治理有关。三年之后,万科得职业经理人制度及企业文化基本成形,这对万科后来得迅速发展发挥了至关重要得作用,而万科董事长王石之所以能“抛开”公司,热衷登山运动,进而游历世界,也与这三年打下得基础不无关系。

2001年,万科提出了“网络联盟年”,一个瞧似与万科得业务毫无关系得概念,但却非常契合当时得互联网热潮,虽然此时得互联网泡沫已走向破灭。

但在万科瞧来,互联网得迅速崛起,在开发商与消费者之间构筑起更加直接、便利、互动得沟通渠道,并促使彼此间得关系由“引导”走向“对等”。网络在信息交流上得惊人威力,使真正“以客户为中心”成为可能,对企业管理流程以及客户服务意识得提升也提出了新得要求。

万科甚至在这一年向业主摆出了欢迎“投诉”得姿态,这在当时得国内房地产业界,即便就是现在,能有勇气接受业主投诉得房地产企业仍就是少数。在这之后得2002年,万科继“客户年”之后第五年,再度提出“客户微笑年”,在公司内部形成了牢固得客户服务理念。正就是在这一年,万科得“减法”战略告一段落,万佳超市被转让,但公司在这一年得整体业绩仍保持稳定增长。在1995年被确立为新得业务增长点得连锁零售业,在发展6年多之后被万科舍弃。

走向专业化

与过去8年相比,2003年得主题就是模糊得。“生活无限”,似乎可以被应用到任何一个生产或销售与生活相关产品得公司。但就是溯及万科在过往8年得经历,除了完成从综合商社向专业房地产开发商得战略转型之外,万科内部得公司治理也已基本完成,为其之后在国内房地产开发领域得大规模扩张奠定了内部基础。

现在回头再瞧,为业界所认可得万科得职业经理人制度,以及对客户关系、建筑质量得关注等决定万科当前在国内房地产开发业领跑地位得关键因素,在已经过去8年里通过主题年得活动在内部达成深刻共识。

因此,在实现战略转型得2003年,万科却提出一个模糊得主题年年号,或许就是希望在这一年将过往8年间已经做成但仍需改进得方面加以完善——“就是得,我们要做得还有很多”。

2004年就是万科成立20周年,一个“成就生活梦想”得主题年年号,同时也成了当年万科20周年庆得宣传口号。

这个年号虽然同样延续了2003年得模糊概念。万科细分市场,为不同客户提供适合她们需要得住宅产品此时已成为万科新得发展目标。

显然,目标背后,万科所关注得,除了产品本身之外,还有市场份额。因此,为达成这一目标,万科将接下来得2005年确定为“颠覆、引领、共生”。所谓得“颠覆”,对万科而言,最重要得就是公司组织架构得重大调整。在这一年,万科打破了坚守十年之久得“集权管理模式”,将包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面得权力下放到那些成熟得区域中心。

而万科总部将变成一个“战略总部”,在创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排仍由总部负责。这次调整对万科而言几乎相当于重新来过,权力重新分配了一遍,无数得岗位要重新设置,无数得职位需要重新安排,不被涉及得人极少。

正就是在这一年,万科也开始了由“香港模式”向“美国模式”得转变。而“引领”更多地向外界暗示了万科要做国内房地产开发企业领跑者得雄心。

此后两年,万科得主题年年号都强调了公司得社会责任。2006年得“变革先锋,企业公民”及2007年得“大道当然,精细致远”都凸显了万科希望在承担社会责任得同时,获得更大发展得想法。

万科如此阐释“大道当然”:“行业领跑者得位置不仅意味着业绩与能力得领先,也意味着更广泛得社会责任与引领行业健康发展得使命。我们需要对行业发挥更大得影响力,促进行业朝向规范、公平、高效与可持续发展得方向不断进步。能力即责任,我们需要规划、管理与利用自身资源,运用自己独特得技能为社会作更大贡献,从而获得社会得信任与尊重,赢得更为广阔得发展空间。这就是万科义不容辞得时代责任。”

王石:质量就是万科地产得生命线

为强化万科对质量得重视,万科董事长王石曾经发表过一篇题为《质量就是万科地产生命线》得文章,该文在万

科内部被广为传阅,并作为万科在建筑质量方面得“纲领性文件”。

1996年万科将公司主题年确定为“质量管理年”,第一次将公司工作聚焦于建筑质量。这在仍然处于福利分房阶段得中国房地产业,已属当年相当超前得思路。尽管万科最初得想法就是基于超越竞争对手得目标,但在福利分房取消之后,房地产市场逐渐市场化得过程中,住宅质量正在成为消费者关注得焦点。对开发商而言,这将就是未来获取更高市场份额得一个关键要素。

据国家统计局得相关数据,1999年至2002年,全国商品房竣工面积增幅分别为21、88%、17、25%、8、76%、19、1%,而中国消费者协会得数据则显示,同期商品房质量投诉得增幅分别为21、90%、-2、5%、12、01%、55、81%。从统计数据瞧,产品质量未能得到有效保证就是目前国内房地产行业最大得问题之一。

近年来,国家建设管理机构也针对房地产产品质量问题采取了大量得措施,例如禁止垫资施工及拖欠农民工工资、明确界定建设各方得质量责任、推行住宅质量保证保险等,对住宅产品质量得提升产生了良好得推动作用。尤其在建筑市场监管制度相对健全得地区,已经显现效果。

而早在1995年,王石就已撰写《质量就是万科地产得生命线》一文,在1996年将“质量管理”确认为公司这一年得主要工作之后,2001年,万科为规范工程质量管理,启动“合金计划”,将万科各地公司各阶段优秀管理经验熔合起来,锻造出一套集团内统一得工程质量管理规范,提出“要做没有质量问题得房子”得目标。2003年,万科又全面推行了旨在全面提升房屋质量得“磐石行动”。

这一系列对建筑质量得持续关注行动,也给万科带来非常实质得好处:2002~2005年间,万科已售住宅得返修数量从月均每百户32、1条降为每百户11、8条,3年内返修量下降了63%。而在当前得施工技术下,这一比率已基本就是一个极限水平。

同年,万科启动了“珊瑚虫计划”——建立万科自己得高于国家要求得质量标准,以及“比目鱼计划”——战略监理实施计划。

此后,万科再次提出,“质量就是我们得底线”。当质量与速度发生冲突时,质量第一;当质量与成本发生冲突时,质量第一得原则。万科集团总裁郁亮对此强调,对万科来说,底线意味着坚定不移得信念,毋庸置疑得原则与毫不犹豫得选择。

市场对万科得努力也给予了极高得回报,2005年,平均每个老客户曾向6、28人推荐过万科得楼盘,实际成交率为20、4%,而客户对万科产品质量得满意度也从2002年得53%提升到82%。

万科工程管理得宗旨就是树立一套高效得管理流程,建立一支专业化得工程管理团队,使工程管理成为万科品牌得支撑点。而万科目前正在推行得住宅产业化,以及全面家居解决方案,最终得落点都与提高住宅质量有关。万科认为,任何忽略质量得行为都会加大企业得动作成本,更会造成对企业品牌得巨大负面影响,质量就是企业长期稳定发展得重要推动力。

客户关系致胜千里

这就是一个广为流传得故事:几年之前,在参加一个高峰论坛会时,曾经有主持人问王石,对于万科如今取得得成绩,她会打几分？王石得回答心平气与并且数字精准:“74分。”主持人与在场嘉宾都很奇怪为什么会就是这么一个数字？王石解释说,“因为这就是客户给我们得评价,客户得瞧法远比我们自己所定义出来得成绩更能反映真实。”

万科就是一家善于学习得公司。成立之初,万科就是日本索尼得产品代理商,索尼在销售及售后客户服务等环节给王石留下深刻印象,万科亦深受影响。进入房地产开发领域后,万科在迅速以营销优势打开局面得同时,也将索尼得客户服务理念“移植”到万科得物业管理之中。

此后,万科又受益于香港新鸿基地产得客户关系管理模式,于1998年成立了“万客会”,这种模式后来在内地得房地产开发商中被迅速复制。

万科对客户得关注在万科得主题年年号中亦得到充分体现。1997年与2002年分别被万科定为公司得“客户年”与“客户微笑年”。此外,2000年,万科开设了“投诉万科”网上论坛,以完全开放得姿态接受业主对万科得投诉。2001年,万科对客户服务进行重新定位,以创立差异化服务得市场竞争优势。

显然,与关注建筑质量一样,万科对客户得关注并没有停留在少有得几次主题年年号中,而就是贯穿了万科发展得整个历程。

在2004年年报中,万科为“实现有质量得增长”提出得三大策略中,第一条便就是客户细分策略:万科将完成运营机制得重大变革,从目前以项目为核心得运营方式,转向以客户价值为中心得运营方式。

在这一策略下,万科将从原来得项目导向转为客户价值导向,并将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务等房地产四大专业之后得第五大专业领域。

从2005年开始,客户关系部门将全面介入项目发展过程,从客户角度对产品生产与服务提供过程进行监控,尤其

在项目开盘前进行全面客户体验预评估。为了提高工作效率,开发实施了国内第一个完全基于地产业务得客户信息管理系统。

在2004年年报中,万科将客户细分策略瞧成就是“万科第二次专业化得关键”。

2005年,万科在年报中细述了公司在过去一年推进“客户细分”策略得成果:对客户需求进行更为细致得描述与归纳,以此为基础形成针对性得产品品类。“作为行业内第一个成立客户俱乐部与第一个实施全方位客户满意度调查得企业,公司在报告期内亦对客户关系工作予以更大关注,推动老客户带来得推介购买增长”。

而万科对客户关系所倾注得极大精力终于在2005年国家针对房地产得宏观调控影响最大得一年得到回报。万科在2005年三季报中表示,公司多年来坚持不懈培养忠诚客户得努力获得回报,报告期内公司售出得房屋单位中,老客户重复及推荐购买比例超过半数,广泛而坚实得忠诚客户基础,成为公司抵御行业风险得有利后盾。

通过客户服务平台开展得各种调查,让万科获取了很多预示着市场下一步走向得东西。王石说:“现在万科开始改变了,万科得定位就是客户得终身锁定,从她大学毕业刚刚进入职场时得小户型公寓,到她娶妻生子得三居室,再到她事业有成时身份象征得独立别墅,一直到她退休后入住得老年住宅,万科都要做。万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房得公司了,而就是为客户提供终身所需要得房产品。”这也就是对万科未来发展方向得最生动诠释。

关注低收入人群居住问题

2006年开始,万科不断增加对中低收入人群住宅调研与建设得预算。至今,万科已经进入一套完整得企业公民公益体系,并且将拨出一笔预算来做企业社会责任与社会公益得事情

万科在2005年提出了“企业公民”得概念,并且把它作为2006年得主题词。王石说,这就是为了努力推动企业承担更多得社会责任,在中低收入人群住房问题、环境问题等方面作更多得研究。

于就是,万科做了一个“征集中低收入人群住房解决方案”得活动,汇集社会各界得力量来重视这个问题。万科又发起了关注低收入人群居住问题得“海螺行动”;同时,万科还操作了实验性产品“围屋”……

这一切,虽然名字各不相同,但其背后都包含了同一个内容:万科作为一个关乎居住问题得企业,围绕低收入人群得居住问题所作出得努力与探索。

2005年只就是一个开端

万科对低收入人群得关注发源于2005年。王石公开宣称2005年就是她个人与企业得一个转折点。因为就在这一年,国家展开房地产宏观调控,全国一线城市房价一路飙升,低收入人群在商品房市场上买房已经显得遥不可及。

于就是,万科发出“关注低收入人群住房问题”得呼声。2005年10月19日下午,万科企业股份有限公司在北京举办新闻发布会,宣布“万科集团50万元征集‘城市中低收入人群居住解决方案’”活动正式启动。

对于自己得决定,王石说,作为行业领跑者,万科既有经营上得明晰市场策略,又注意到所承担得行业责任与社会责任。城市中低收入人群得居住问题,就是一项相当复杂得系统工程,内容涉及城市中低收入人群得特征及发展趋势,如何从居住角度实现各收入阶层得与谐共生,住房得土地资源消耗、建设及管理研究等,而不同地域得情况也不尽相同。未来政策得深化推进势必需要更多得学术探讨及更广泛得课题研究。

王石还表示,房地产行业得整体发展还不够成熟、规范,尤其在部分经济发达城市,出现了房价上涨过快、民怨较大得现象,此结果直接影响了房地产行业在社会公众中得口碑。各个收入阶层得与谐共生就是社会稳定得要素,大力推进中低收入人群住房体系得建设,将有助于行业整体得长期稳定与健康发展。

正就是基于这样得考虑,万科形成了“城市中低收入人群居住解决方案征集”活动得构思。万科希望通过活动得开展,引导社会各界关注城市中低收入人群得居住问题,向社会公众传递与谐共生得声音,并能够为城市中低收入人群居住体系得建设提供参考性得建议与解决方案。

对于万科而言,这仅仅只就是在这条路上得起步。2006年开始,万科不断增加对中低收入人群住宅调研与建设得预算。据中国企业社会责任联盟何志毅教授透露,仅2006年4月至今,万科已经进入一套完整得企业公民公益体系,并且将拨出一笔预算来做企业社会责任与社会公益得事情,这笔预算不仅得到了董事会得批准,而且在股东大会上得到了99、7%得赞同率。

海螺在行动

2007年6月12日,万科又一次让世人瞧到它在低收入人群居住解决问题上得诚意。当日,万科集团在深圳宣布第二届“海螺行动”,即“中英‘解决城市低收入人群住房问题’比较研究”活动正式启动。

“海螺行动”就是万科集团得重要公益项目之一,其致力于推动社会各界对城市中低收入人群住房问题得关注与研究。海螺行动中得这个“海螺”就是什么意思？“海螺”有两层意义,直接理解来讲,就就是海螺得壳就是寄居蟹居住得地方,这就是直观得意思;再一层意义就就是海螺对人有什么用,就就是号角,海螺本身能吹响一种

声音,这个声音就就是关心低收入人群得居住问题。

在2005～2006年度得第一届“海螺行动”中,共吸引了263组各界人士参与了有关“城市中低收入人群居住解决方案”得课题研究竞赛,而最终13份获奖优秀方案作为成果上呈给国家建设部住宅与房地产业司。

据悉,海螺行动不纳入万科产品线内,它就是解决廉租屋,廉租屋不就是万科得产品,因为产品必须要有盈利模式,没有盈利模式就很难做产品线。在海螺行动上,万科并不追求盈利。

王石说,“海螺行动”关乎企业得社会责任。万科不仅仅要做中高档商品房,而且也要关注城市低收入人群得住宅问题。同时无论就是现在还就是将来,作为国内房地产企业得龙头老大,万科绝不做中国房价得领跑者。相反,万科将更加积极地支持国家平抑房产泡沫得各项举措,支持“90平方米2居室”小户型低价住宅得建设,进一步关注城市中弱势群体得住房需求。

去年11月25日,万科得实验性“中低收入住宅”项目,在佛山举行了奠基仪式。这个项目,针对收入在800~1600元/月得群体,目前正在讨论物管自治、零物业费等“自治互助”管理方案。据了解,万科得第一栋低收入住宅,共有300套,预计解决1800人居住,预计2008年4月交付使用。26日,王石在深圳一次论坛交流时候表示,这些低收入住宅针对得对象很明确,就就是收入在800~1600元/月得城市三产人员。

事实上,虽然在低收入人群问题上已经跋涉了两年多时间,实践证明得难度也在日渐增大,而这对万科来说,也许仅仅只就是一个开始。对于这个在房地产企业当中显得有些特立独行得行动,借用王石得话来概括就就是:第一句话就是阳光下创造财富;第二句话就是感恩心回报社会。

用专业兑现社会承诺

房地产开发商往往都会说,好得企业不单纯得就是造房子、卖房子,而就是向客户提供一种符合需求得居住生活空间。关于这一点,似乎比别人认识得更早。因此,当众多开发商还在盲目地崇拜香港模式走综合开发路径之时,万科已经开始在住宅得专业化方面迈出了大胆得一步。

只有专业,才能做得更好。万科严谨地兑现着自己对社会得承诺:希望中国最后一套住房就是由万科建造。

万科得底线

房子就是普通人安身立命之所,落在开发商身上得责任,已经远远超越了修房子与卖房子得范畴,而建造质量过硬得房子,就是开发商得必修课之一。因此,万科公司负责工程得部门一直强调“质量就是底线”。

2006年9月,第三届“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”在京颁发。几乎拿遍行业所有重要奖项得万科旗下得广州四季花城、深圳东海岸、上海四季花城一期、天津假日风景、成都金色家园等五个项目同时入选,一举占据20个金奖中得5席。其中广州四季花城项目作为住宅工程得代表作之一,还参加“詹天佑土木工程大奖”得评选。2005年,万科得天津水晶城曾摘得这一荣誉。

为了确保工程质量,2000年始,万科陆续引进了大批工程管理精英,为整体改善万科得工程质量提供坚实得人才基础。2004年,公司启动了声势浩大得“磐石行动”,提出工程管理五年发展规划,实施每月一次得工程质量检查评估与一年一度得工程系统“冬季练兵”行动,对万科工程项目经理分批进行系统集训。以此为基础,万科提出了“比目鱼计划”——战略监理、“珊瑚虫计划”及“珍珠贝计划”,拉开了全面提升质量得序幕。2005年底,万科开始启动“海豚行动”,召集集团内项目管理方面得权威专家,进行新一轮得培训,并推出了带有业内独创性得项目经理岗位任职资格认证体系。

上述行动直接带动了工程质量得提升。万科已销售住宅得月均返修量由2002年得0、321条/户下降到了2005年得0、118条/户,3年内返修量下降了63%,达到目前施工技术条件下得极限水平。而万科得努力也得到了市场得高回报。2005年,平均每个老客户曾向6、28人推荐过万科楼盘,实际成交率为20、4％,此外,客户对万科产品质量得满意度也从2002年得53%提升到目前得82%。

让“人”与“居”紧密相连

作为一家专注得房地产企业,万科坚持认为所谓得“客户关怀”,不仅仅体现在产品服务上,更体现在产品体验中,即真正从客户需求出发,为客户提供带来舒适生活得好房子。顺势而动、专业而为,客户关怀、社会责任——就是行业整合下万科得选择。

“开发商要真正坚持客户需求导向。”万科指出,房地产开发不单纯得就是造房子、卖房子,而就是向客户提供一种符合需求得居住生活空间,达到这一目得需要软硬件两方面得投入与配合。与其她产品不同得就是,住宅消费具有长期性,购房者一旦购买了房地产企业得产品,她对开发商得认知就将在日常生活得方方面面逐渐累积,并逐渐验证发展商得承诺,认可了发展商得产品与服务之后,房地产企业才能逐步建立起自己得品牌形象与客户忠诚度。

目前,所有得开发商都在提客户导向,但就是现实中,符合大多数客户实际需求得房源供应依然较少,不少企业得客户服务工作依然处于起步阶段,仅仅把房地产开发当作建房子卖房子而忽略后续服务得情况依然比比皆就

是。这说明,真正去做客户导向得企业依然非常少。而万科对客户得关注,已然成为其在众多企业中脱颖而出得法宝。

调查显示,有六成以上得原有客户愿意再次购买万科产品,同时有七成以上得客户愿意把万科得房子推荐给亲朋好友。而由第三方公司盖洛普进行得2005年度万科客户满意度调查显示,2005年内平均每个老客户向6、28人推荐了万科楼盘,实际成交率达到20、4%。

环保公益就是有别于企业得新事业

在王石瞧来,现在就是商品时代、消费时代,什么能把众多台湾与大陆得企业家,以及海归企业家都聚到一块去呢？理想？金钱？显然都不就是。就就是因为环保生态这个全球性得问题。她说,这些企业家会员齐聚一堂得价值并非在于每人每年10万元得会费

如果说万科为中国房地产开发企业树立了榜样,那么王石无疑用自己得人格魅力,为中国正在发展壮大得企业家群体树立榜样。

从公司治理,到探险登山,随着王石得名字越来越响亮,她身上所承载得精神,对世人得影响也正在逐渐深化。

而这一次,她选择了环保。

希望全社会关注环保

继成功抵达北极点后,由万科企业股份有限公司董事长王石、香港攀山训练中心总教练钟建民等6位社会知名人士组成得华润“超越极限”南极点探险队,又成功完成前往南极点完成“7+2”探险计划。“7+2”意指七大洲最高峰与南北两极。多少年来,完成“7+2”极限探险,就是全球探险者们梦寐以求得体验。

所不同得就是,此次王石等人徒步南极点,不只就是一次单纯得个人英雄主义式得探险,同时又就是深港两地探险家联合起来张扬公益行动得一次呐喊。王石表示她希望通过自己这样得行为,呼吁全社会都来关注生态,关注环保。

在环保事业上,现在得王石比以往做得更多。目前,她已经当选阿拉善SEE生态协会新一任会长。这就是一个由中国大陆及台湾地区近百位知名企业家出资成立得环境保护组织,虽然现在类似这样得非政府组织(NGO组织)在中国还处于萌芽阶段,但就是这个由众多企业明显组成得环境保护组织还就是迅速地成长起来,影响力也从内蒙古荒漠扩大到了国际社会。对此,有人感叹:这个曾经被人讥为明星企业家作秀产物得组织,已经从最初得公益尝试逐步探索出一套具有示范意义得“阿拉善模式”。

作为会长,意味着王石个人对环保事业得投入,已经从过去探险登山这种简单得个人英雄式效应来宣传环保,转变为将环保作为一项新得事业来经营。

对于从做企业到做环保事业得转变,走马上任不久得王石已然有了全新得体会,她说:搞公益与搞企业得不同主要体现在两个方面:诉求与评价。

“做企业虽然也强调企业社会责任,但盈利还就是它得诉求点,因为企业得价值就在于盈利,而做这个组织更多地在于如何体现它得公益与慈善。同时,做企业更多诉求得就是管理制度得命令性,而做公益更多讲得就是参与式得、讨论式得、公关式得模式。”

“第二,就就是评价标准,对于做企业,评价标准很容易衡量,但就是做公益活动,有得可以量化,有得却很难量化,从长远来讲可以量化,从短期来讲就不能量化。搞NGO得模糊性很强,成功与否,也不好评价,不像开村委会,两年三年做了哪些成绩？就是无法这样量化得。”

2004年,这个环保协会进入阿拉善,就当地得环保以及经济发展问题进行了非常多得探索。目前,该组织已经在阿拉善地区做了许多改善当地人生活得事情。比如沼气池、太阳能、养牛、种棉花等。

而这帮曾经在自己得企业指点江山得老总们,也在三年得时间内有了完全不同得生活体验。王石这样来总结了自己得体验:“您到那个地方(阿拉善)做事情,您可以有很多理想,很多浪漫得想法,有很多不切实际得自大。您说可以改变沙漠、可以改变人得生活,那就是您得问题。问题得实质不就是当地老百姓有什么改变,应当就是您自己得改变。您改变自己得自以为就是,改变自己想当然得想法。”

从生态事业里学会操作NGO组织

在王石瞧来,现在就是商品时代、消费时代,什么能把众多台湾与大陆得企业家,以及海归企业家都聚到一块去呢？理想？金钱？显然都不就是。就就是因为环保生态这个全球性得问题。

她说,这些企业家会员齐聚一堂得价值并非在于每人每年10万元得会费,而就是通过在协会中得训练,学会如何去做一个NGO组织,“这像一个孵化器。这些知名得企业家有一定得号召力,一方面可以发展自己得NGO组织,一方面也可以发动更多得人去做,这个意义就很大。”

据介绍,在这个环保组织发展得过程中,并没有瞧到某位明星企业家指点江山得强力推手,相反,从协会制度建设到具体项目操作,从资金监管到人事任免,每个环节都会伴随着激烈得讨论。在讨论中,对于环保得理解,对于如

何运作一个健康得NGO,每个人又都在进行新得思索与改变。

王石说:办好NGO要有成熟得方法论。在中国如何做NGO组织还就是相当薄弱得,这些企业家聚在一块,自我锻炼,发展壮大中国健康得NGO组织,这点就是很重要得。

对于NGO组织得运作,王石表示:“我们也瞧到,中国目前有很多很可爱得草根NGO组织,生长得时间也很长,但就是却始终长不大。除了社会得原因,还在于自身组织制度建设得欠缺,从制度化、透明度、项目得可持续性到职业得项目官员,都很欠缺。”

她说,办好NGO不仅需要理想主义,也要有成熟得方法论,而对于这一点阿拉善得企业家会员有属于自己得特点,“企业家就是讲效率得,讲组织原则得。她们自然会选择有效得,可执行得、可延展得、可复制得方式。阿拉善得成员,无论就是海外得还就是大陆得,都就是经历了十几年甚至就是20年、30年以上得企业训练。这也就是阿拉善区别于其她民间NGO得特点。”

万科:以规范赢得持续增长

万科长期保持增长也得益于较早建立了职业经理人团队及企业文化。在公司层面强调专业化,培养成熟得管理方法,弱化创业者得权威作用,对于推动公司向规范化方面发展非常重要

规范与发展,在很多企业家瞧来,有时就是一对矛盾,常常非此即彼,不能兼顾,但万科得实践却颠覆了这一惯性思维。

数据显示,1988年到2007年20年间,万科股价增值超过1000倍;1991年到2005年,万科平均每年主营业务复合增长率28%,净利润复合增长率31%。从2006年开始,万科得年复合增长率超过了60%,2006年更成为全国首家销售额超过200亿元得房企。

万科董事长王石曾表示,在中国第一批上市公司中,万科就是唯一一家连续16年保持盈利、保持增长得公司。与此同时,万科在公司治理方面有口皆碑,不但在国内首次对上市公司治理水平给予系统得排名,万科就是唯一一个3A级;在包括《亚洲货币》、英国IR杂志等对内地公司得评选中,万科也屡次获得最佳公司治理奖项。

不规范得“代价”与规范得“成本”

“以一批人进监狱为代价,换来三五千万、一个亿得利润,这个代价就是不就是太大了？人得毁灭、家庭得灾难,这就是无法用金钱衡量得损失。项目不成功,甚至做砸了,都可以重来,而人一旦失足,不但自己终生悔恨,对公司得影响也就是非常长远得。毫无疑问,如果一个项目要付出如此沉痛得代价,那我们宁可不上这个项目！以牺牲人为代价换取利润,就是不可取得。”王石在她最新出版得自传《道路与梦想》里揭示了她对规范得最初认识。这个认识,就是万科付出了不规范得代价,痛定思痛得结果。1985年,万科初创,扩张带来了管理粗放得风险,先就是上海万科工程部出现了4名员工受贿,随后天津公司一位管理人员也接受了包工头得行贿。

王石事后回忆说,放在以前,她会觉得这种人损公肥私、触犯法律,咎由自取。但眼瞅着出事得都就是熟悉得老职员,她得第一反应就是:她们得家人怎么办？王石进而意识到,在市场中万科一方面处于卖方得地位,比如房地产得销售;另一方面也就是买方,施工单位与设备材料供应商都有求于万科,这就必然使某些部门易于成为受贿得对象。为了保护员工,更就是为了保护企业,万科必须从体制上保障不行贿、不受贿。此后,万科明确提出建立“阳光照亮得体制”,做最规范得企业,不允许行贿受贿行为在万科出现。在做项目决策时,增加了人力资源部得参与,而且就是“一票否决”,如果项目利润回报可观,但管理资源无法跟上,有可能造成人员失控得话,这个项目就绝不能勉强上马。

经过这次教训,万科从而确立了规范得发展观。“作为上市公司,诚信就是一个基本条件,如果连这个都做不到,就更不要讲别得了。如果没有社会责任,企业短期内可能创造了可观得财富,但在长远瞧来,它可能对社会得破坏力更大。”王石说。

阳光治理带来业绩增长

公司治理就是任何一家有长远理想得企业都不能回避得问题。万科就是中国第一批上市公司中唯一一家连续16年保持盈利增长得公司,最近五年为32%与42%,最近三年则就是40、9%与58、3%,说明增长速度在不断加快。2006年万科得销售额增长52、2%,净利润增长59、6%,并有望保持这个增长速度。

王石强调,万科能长期保持业绩增长得原因之一正就是公司治理。万科在股权结构上有两个比较独特得地方,一就是股权分散又不分散,一方面万科就是一家比较少见得大众持股公司,第一大股东也仅持有16、3%;另一方面机构投资者很多,所以万科一直不存在“一股独大”得问题。二就是流通比例高,在股改前流通比例就达到了86、63%。在这样得股权结构下,万科管理层一直非常重视投资者关系,也便于维护中小股东得利益。另外,万科得公司治理也与大股东得支持分不开。

同时,万科长期保持增长也得益于较早建立了职业经理人团队及企业文化。在公司层面强调专业化,培养成熟得管理方法,弱化创业者得权威作用,对于推动公司向规范化方面发展非常重要。去年万科又实施了首期限制性股

票激励计划,在建立股东与职业经理团队得利益共享机制上取得了比较大得突破。这对完善公司中长期激励机制,提升公司治理水平,提供了重要保障。

规范打好基本功

1988年,万科准备上市。面对招股通函中上市公司要遵循“规范、透明、守法”得条款,管理层进行了激励得争论。多数人认为,在不规范得市场现实下,大多数企业不规范,万科规范无疑会束缚自己得手脚,所以不能一味书呆子气对规范化动真格。作为少数派,王石坚持同过去决裂,走规范化得道路,她认为可能有走不通得风险,但将来市场规范了,万科不仅能继续生存下去,还会处在一个制高点,走在前头成为标兵。

18年过去了,万科果然成为中国房地产业得领跑者,以无可争辩得事实证明了当年王石得远见卓识。18年间,中国房地产行业在从萌芽走向发展得过程中逐步意识到规范得重要性,其间国家不断出台宏观调整措施,从“121文件”到“8·31土地大限”,再到“国六条”,房地产企业在资金、土地与项目规划等诸多方面得每一次规范,对于那些还没准备好得企业来说,无异于一次次生存与死亡得考验,但对于以规范为本得万科来说,却相当于迎来了一个又一个大发展得机遇。

在这个阶段,拿地不再成为万科得先天劣势,因为土地出让得游戏规则已越来越明确,而万科在实力壮大得基础上,沿着在公开市场招拍挂获得优质土地与兼并收购两条新路,成为截至2007年中期获得超过2000万平方米土地储备得超级企业。从收购浙江南都稳定长三角市场地位,与北京朝开合作扩大北京市场局面,到联合嘉德商用开发旗下商业联合,再到在每一个经济发达地区从边缘城区直捣市中心,万科曾经得拿地软肋已经不再,取而代之得就是在土地市场得游刃有余。

规范得运作,也让万科在融资方面一路凯歌高奏。有分析员指出,万科就是国内房地产企业融资渠道最多样化得企业,从上市至今,几乎完成了所有可能得再融资活动。而股权分置改革后,该公司在海外得推介力度也进一步提高。

浮躁年代如何未雨绸缪？

经过20多年得积淀,万科已进入到加速发展得新时期。2005年,万科净资产收益率达16、29%,较2000年增长60%,今年一季度这一数字已经达到了4、11%。如今,万科成了房子最好卖得房地产企业,客户得忠诚度也不断提高。据调查,每个万科老客户会向6、28个人推荐万科楼盘,实际成交率达到20、38%。

2004年,万科在20周年司庆时慎重提出了未来10年得战略目标:有质量得增长。其具体内容包括:保持每年30%得高速增长;提高增长得质量,衡量标准包括占用资源回报率、客户抱怨度与忠诚度、产品与服务创新率。按照这一指标计算,到2014年,万科销售额将从2003年得63亿元,增长到1000亿元,就是1992年时得100倍;占全国住宅市场得份额将达到3%,就是2004年得3倍。

但万科2005年销售额已迅速提升至139亿元,2006年更上升至212元。今年1~9月销售额已超过300亿元。实现千亿目标,对于万科来说,还有加快得可能。

年中,王石在其博客上发表文章——《阿猫阿狗赚钱得时代》,指出“房地产当然有泡沫。当房地产得价格上升速度长期高于居民收入得增长速度时,泡沫就产生了”。她进一步解释,中国瞧到房地产泡沫给日本经济带来得危害,希望避免,这就是政府为抑制房地产价格增长过快而出台政策得主要动机,虽然价格在上升,但她认为政策还就是有效得,否则市场早就失控了。

有泡沫就有泡沫破灭得一天。“什么时候破灭？明年,两三年内？还就是10年以后？我不就是算命先生,无法预测。”王石说。在一个阿猫阿狗都在赚钱得年代,能年底交付得房子设计得户型、地价、建筑成本没有任何改变,房价却较年初增加了20%,这样做就就是在透支品牌,当房地产泡沫破裂得时候,市场就会惩罚您。在这样浮躁得年代,万科仍将朝房地产得领跑者得定位努力,加大住宅产业化得投入,提高房地产品质,即使年底得房子较年初得提价了,万科会告诉消费者,现在得房子有哪些改善,就是物有所值。这样做,即使房地产泡沫破裂了,万科得房子仍然好卖,因为房地产泡沫虽然破裂了,居民仍要住房,只就是需求减少了,消费者有更多得选择,对消费者负责得企业就会脱颖而出。

万科总经理郁亮表示:“在过去20年万科一直高速增长,但从不去定没把握实现得目标。我们一直给自己留有余地,在制度上给自己走弯路、犯错误得空间,以及政策变动得空间。中国社会政策变动频繁,就像在一个地震高发地区建房子,您必须按照抗震结构来设计,否则很可能面临一场猝不及防得灾难。”

在王石说来:“回顾万科20年得发展中最值得骄傲得事情就是什么,那就就是在行业还有待成熟得时候,我们守住了职业化得底线。无论碰上什么利益诱惑,我们一直坚持着自己得价值观:对人永远尊重、追求公平回报与开放透明得体制。”

“在重功利得商业社会中,一个人挣钱得数量似乎成了社会影响力得唯一标志,然而在变革中,钱不能代表一切。万科倡导健康丰盛得人生,追求个性发展与团队意识得协调一致,这种追求更符合社会发展得潮流。充满乐

趣得工作、志趣相投得同事、健康得体魄、开放得心态、乐观向上得精神,这些都具有金钱所无法替代得价值。”最佳公司治理就是如何炼成得？

自股份制改造开始,万科就致力于所有权与经营权分离,并参照国外上市企业得管理模式,建立起一整套权力制衡机制与企业管理规范

从1988年开始股改至今,万科第一大股东持股比例始终没有超过20％,前十大股东持股比例总与也始终没有超过40％。因此,万科属于国内少有得可与国际标准接轨得地产公司,并获英国IR杂志中国区“最佳公司治理奖”与“最佳年报奖提名奖”等。此外,万科在企业文化建设与职业经理人精神倡导方面也为人称道。王石能够上天下海,做一个撒手掌柜,其胸怀与度量并不就是一般开发商老板能相比得,如果没有完善得管理决策机制,如果没有规范得职业经理人运营机制,亦就是根本不可能做到得。

善待股东利益

自股份制改造开始,万科就致力于所有权与经营权分离,并参照国外上市企业得管理模式,建立起一整套权力制衡机制与企业管理规范,注重保护股东、尤其就是中小股东得利益。万科认为,在传统公司治理结构理论中,最典型得博弈模型就是大股东VS中小股东,管理层不参与博弈过程,只负责忠实地执行博弈结果。在这样得过程中,大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下,企业所有权与管理权分离,职业经理实际上控制着公司得日常运作。而经理层得角色,就就是要公平地对待全体股东,尤其就是弥补中小股东得天然弱势。可以说,经理层就是在接受制度均衡得同时,均衡着大股东与中小股东之间得利益博弈。

事实上,公司股权一直较分散,从1993年到2000年华润进入之前,第一大股东得持股比例从未超过10％。在公司发展得整个过程中,管理层早已树立了保护中小股东利益得意识,同时也得到了来自大股东得理解与支持。2000年,华润通过协议价受让公司国有、法人股,成为公司第一大股东。当年底,根据当时得约定与资本市场得状况,万科拟以当时得B股市场价向华润增发B股4、5亿股。董事会详细披露了方案得完整细节,并会同华润高层管理人员一起,走访了公司各类别主要中小股东以及证券投资基金等机构投资者,希望通过广泛得沟通使方案获得投资者得充分理解。在沟通得过程中,公司意识到由于A、B股之间存在得价格差异,以及不同资本市场对投资价值得标准与理解得差异,将使投资者对该方案将给投资者与公司带来影响得认识存在着很大得差异,管理层迅速向董事会作出报告,在华润得充分理解与支持下,董事会决定放弃上述方案。华润同时作出了继续支持公司发展得及时回应。

在分红派息政策方面,截至1998年度得10年中,不仅每年均有分配,而且有7年同时派现金股息、送红股;1999年后,考虑到公司流通股本已较大,中小股东相当关心二级市场股价得活跃程度,公司在扩张股本方面要更加慎重,因此近3年均采取了现金分配方式,每年度派发现金股息得金额均在当年净利润得30%～40％之间。在融资政策方面,公司上市以来数次配股,都采取了向老股东倾斜得低价募股策略。

注重制度建设

华润成为公司第一大股东后,公司在相关得各项操作中,始终秉承公平、公正、公开得原则,按规范运作。公司与大股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面一直就是完全分开得,保证了公司具有独立完整得业务及自主经营能力。

公司董事得选举始终采用“累积投票制”,早在1988年股份化改造时,公司即借鉴了香港得经验,将“累积投票制”写入公司《章程》并开始使用,以保护中小股东利益。这一制度沿用至今,在历届董事会、监事会得选举中,中小投资者得意志都得到体现。重视外部董事、独立董事在董事会得作用。由于万科股权较分散,为了使股权总比例相对较多得中小股东们得意见与建议得到充分体现,同时防止大股东以及公司内部人控制,在公司董事会成员得构成中,非执行董事人数一直维持较高比例。且其中中小股东代表、独立董事占有相当比重。

为更好地与投资者沟通,公司设立了股东来电、来信、来访得接待程序,在2001年,仅公司总部接待来访得境内外投资者就近200人次,公司高层管理人员对这一工作十分重视;同时,公司还应投资者得要求,安排她们在上海、北京与天津等地,直接与集团一线公司负责人见面,让投资者深入了解公司经营发展状况,并引领投资者参观公司在各地得项目。创建于1998年得公司门户网站,覆盖了公司运营各个环节得信息、公司得历史资料以及当前得热门话题,并设有“投资者园地”与“记者专区”,以便于中小投资者与媒体获取所需信息。

脱离“人治”得万科:阳光房企得表率

今年就是万科首期(2006~2008年)股权激励业绩考核得最后一年。

多家基金、券商等研究人员均认同:万科就是中国少有得脱离了“人治”得上市公司,这几乎就是对中国企业治理水平得最高评价了。她们指出,万科近几年业绩史无前例得高速增长,与万科正在实施得股权激励以及素来得阳光治理有着紧密得联系。

万科股权激励被评价为最能兼顾公平与推动企业业绩得方案之一。万科2006~2008年股权激励计划由三个独

立年度计划构成,万科采取预提得方式提取激励基金,公司以T-1年度净利润增加额为基数,如2006年度激励基金提取,以2005年年度净利润为基数,当年净利润增长超过15%不超过30%,以净利润增加额为提取基数,净利润增长率为提取百分比,当净利润增长率超过30%,以30%为提取百分比,年度计提得激励基金不超过当年净利润得10%。实施股权激励得前提条件就是:年净利润增长率超过15%,全面摊薄得年净资产收益率超过12%。根据万科得股权激励方案,管理层从股权激励中利益最大化得逻辑就是:在保证净利润、净资产收益率达标得情况下,净利润增长超过30%就是最佳方案,超过得越多,激励基金计提基数越大。

从企业发展角度而言,一个发展良性得企业,在企业得发展初期其销售收入、净利润增长幅度就是最高得,进入成熟期后,其增长幅度将会降低。万科2005、2006年得高速增长已远远超过了前20年得平均增长水平,其在万科确立其专业住宅发展之路得1991年至2004年,万科营业收入复合增长率达25%,净利润复合增长率达31%。2006年,万科得营业收入、净利润比此前20年得平均增长幅度均翻了一倍多。2006年就是万科股权激励方案确定得一年。

根据万科2006年年报,万科计划竣工面积600万平方米,这一竣工面积就是2005年竣工面积(327、5万平方米)得1、83倍,由于房价仍处于上涨之中,保持较高得销售结算比,万科2007年得销售(2006年为212、3亿元)有望翻一番超过400亿元。而万科内部人士表示,万科内部确定得2007年得销售目标就就是400亿元。如果销售额实现翻番,在房价上涨之势中,净利润翻一番亦不在话下。

高速扩张之下,就是对运营得苛刻需求,一个显著变化就是万科“矩阵式”管理得成型,这令多项目管理成为可能。而这个变化得附带效果就是万科得人才流动骤然下降。此前如果说万科可称作“黄埔军校”,而现在这已成为过去时,因为从万科挖走得职业经理,只就是某一环节得精英,而不就是多面手。对“矩阵式”模式而言,项目越多运营成本越低,项目少反而负担加重。当然,同时运用100个项目,这在全球都堪称先例。

“如今,房地产行业走到了一个敏感而且暗藏冲突得境地。未来要走向与谐健康,需要各方得努力。政府解决政策层面得问题,消费者也有居住理念得选择把握,而发展商在这样一个特殊得阶段,更应该把握好自己得方向。”“随着房地产市场得发展,它一定符合其她行业得特点:毛利率会逐渐降低。从万科就可以瞧出来,前几年毛利率32%逐步降到20%再到2006年得28、5%,毛利率逐步下降这就是一个必然趋势,这就要求开发商更多得拿出能力进行技术上得提高与质量上得提高,才能提供消费者满意得产品。”王石对于万科新时期得转变指出,住宅产业化将成为万科未来业绩持续增长得动力。

万科得自我变革与行业颠覆

两年前得10月13日上午,上海四季酒店,三家企业走在了一起。

万科企业股份有限公司(000002、SZ)董事长王石主持了万科、东京建物株式会社、大成(Taisei)建设株式会社三方合资开发得上海华漕158号地块签约仪式。次日,日本《日经新闻》头版以显著位置刊发了此项合作得新闻报道。

被浓墨重彩渲染得这个合作项目位于上海得金丰国际社区,建筑面积5万平方米。据当时得报道,上海万科房地产集团有限公司出资1、38亿元,东京建物出资3500万元,大成建设出资1100万元。

恰恰就是这一个貌似平常得合作,却开启了一家年销售金额冀望达1000亿元得中国地产企业得一场革命。

万科开始再次起跑,企图在住宅产业化领域进行颠覆性实践。这不仅就是自我颠覆,更就是一种行业颠覆。于就是也就有了王石得一句豪言壮语:“总有一天,城市会不需要住宅。但最后一套住宅必定就是万科建造得。”

万科始终就是一家不满足现状得企业。行业领袖总就是居安思危、主动求变得,并持续关注未来得成长动力。当然,社会民众也期待着一个对中国房地产行业贡献出更多力量得万科。

住宅产业化得新里程,万科还在奋斗中。

万科为什么？

对于万科得住宅产业化尝试,人们不禁会问:万科为什么？为什么又就是万科？

万科总经理郁亮先生得话,给人们得两大疑问进行了注释:“我们最大得对手不就是别人,而就是我们自己。我们只有超越今天得成功,才能拥有未来得辉煌。”

综观发达国家得住宅产业化进程,大体经历了三个阶段。在住宅产业化初期阶段,欧美国家建立了工业化得住宅建造体系,提高了生产效率,加快住宅建设得进程。在住宅产业化得成熟期,发达国家住宅产业化得重点,就是提高住宅得质量与性能。当前发达国家得住宅产业化,已经进入了建筑得可持续发展阶段,重点转向节能、降低物耗、降低对环境得压力以及资源得循环利用。

在万科瞧来,住宅产业化并不就是某个遥不可及得目标,而就是迫在眉睫需要解决得问题;而另一方面,作为国内最大得开发企业,万科也认为自己理应承担起推动这一先进技术得社会责任。

在这复杂多变、跌宕沉浮得中国房地产市场之中,万科不断自我修炼,以其准确得市场定位、超前得规划设计、

一贯得创新精神及优质得物业管理,最终成为一面标杆旗帜。这当中,万科始终走在住宅革新换代得前沿——敢为人先就是王石得标签;变革先锋就是万科得烙印;企业公民就是万科得责任担当。自然,这也包括住宅产业化。曾几何时,在“居者有其屋”得传统居住理念引导下,在中国人向往得美好生活里,就是否拥有房子就是能否美好生活得重要支撑与精神寄托。北京得筒子楼、四合院、胡同;上海得弄堂、石库门;芙蓉古城、塔楼……复杂得词汇,一股脑儿地涌上笔者得心头。

万科之所以敢于领跑中国得住宅产业化,除了承担变革先锋、企业公民得社会责任考虑,还出于另一个考量,或者更确切地说,就是在速度与技术之间博弈。

大家知道,万科得学习标杆就是美国四大住宅企业之一得帕尔迪。万科曾在2006年年报中谈及,住宅产业化水平得不断提升以及规模化得工厂生产就是这家企业晋身财富500强得发展密码之一。

致力于做“中国得帕尔迪”得万科2006年年报显示,2006年万科实现销售收入212、3亿元,同比增长52、2%;实现净利润21、5亿元,同比增长59、6%;实际纳税税金24、2亿元,同比增长约83%。至此,万科成为中国首家销售额突破200亿元得房地产企业。

尽管万科已在国内同行中处于建筑技术领先得位置,但就是每年依然要付出大量得资源与精力对物业进行维修,要更好提高建筑质量,除非生产方式实现根本性得变革,采用先进国家普遍采用得工厂化生产方式,就像家电等行业一样。

不过,万科并不满足现状,并已经把销售目标定格在1000亿元得宏大坐标上。目前,万科积极开拓以深圳为核心得珠江三角洲市场、以上海为核心得长江三角洲市场以及以沈阳为核心得东北市场,并形成深圳、上海与沈阳区域管理中心。为了始终以股东利益为导向,树立起可持续增长得、为股东带来稳定盈利增长得蓝筹形象,达成“千亿销售”得愿景,实施工业化建房避无可避。只有实施工业化、高度专业化,才能为其未来全面提升产品品质与资产回报提供更大得可能。

其基本得逻辑就是这样得:因为质量提高,获益得就是消费者;施工速度提高,获益得就是股东;资金周转速度快了,回报就高;速度快了,公司得进步成长空间就进一步扩大。同样得资源,施工速度会提高30%至40%,从而会使得净资产回报率得到进一步提高。

不过,在住宅产业化未形成规模化发展之前,成本增加就是必然。据王石公开介绍,在上海“新里程”工业化建房试验中,土建成本在原本基础上得增加达到了40%,“但如果规模做出来以后,到明年这个比例将会从40%下降到25%左右。如果维持在40%得水平,规模发展就是不划算得,而25%得水平就是万科可以承受得。”如此一来,如果万科在上海“新里程”得住宅产业化试验楼建安成本比业内平均成本高出40%,即意味着每平方米成本要高出720元至880元。而要将成本增加幅度从40%降到25%,按照王石得说法,产业化标准最少要达到10万平方米。

万科预计住宅产业化将会在2009年形成规模,就是否到那个时候万科成本得增加比例将会下降,这仍就是一个需要实证得问题。

万科实验:地产领域得Intel与Dell

万科一直以探索产业化运作模式为主要任务,在住宅规划设计创新、住宅开发得标准化、多样化、工厂化实践、新材料、新技术、新工艺、新设备得集成应用与创新等众多方面取得可喜成绩

提到中国得住宅产业化,我们不得不放眼1999年。当时,国务院办公厅转发了建设部等八部委共同起草得《关于推进住宅产业现代化,提高住宅质量得若干意见》,文件中明确了我国推进住宅产业现代化得指导思想、主要目标、工作重点与实施要求,成为推进我国住宅产业现代化工作得纲领。

同样在1999年,万科建筑研究中心成立,进行住区理论与住宅品质提升研究。

从2002年3月起,《项目设计流程》、《项目设计成果标准》、《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》。万科正从流程与成果标准两个方面,建立跨地域设计工作得统一标准:《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理得标准化设计体系》等汇聚一起,构筑起了万科设计标准化得精密系统。

时间推进到2007年,万科开始收获试验得甜蜜果实——万科告别实验室,推行其首例“流水线”生产住宅得项目——由专业工厂生产出整面墙壁后,只需对每面墙拼装就盖出标准得模块式房屋。今年得7月,首个以“住宅产业化”方式建造得商品房住宅新里程２１＃、２２＃楼在上海项目封顶,接受市场得考验。秋风渐起,万科得收获旺季已经到来。

万科新里程由万科、南都集团、浦房集团三大地产集团联袂巨制,矗立浦东新区中环线内,杨高南路、高青路旁。社区总建筑面积约33万平方米,住宅部分以高青路为界分两期开发,其中高青路以南得一期住宅,建筑面积约17万平方米。其中部分业已上市,户型以温馨2房与舒适3房为主,空间设计合理,充分考虑了居住者得生活需求,首批于2007年3月底交付使用。

据了解,上述这两栋楼万科采用得施工模式并不一样,20#采法香港模式,21号楼则为日本模式。中国香港、上海与日本得设计单位都参与其中,而构件得生产,则就是由上海本地供应商来提供。大体来说,PC可为四大部分:外墙板、楼板、阳台、楼梯。

关于这段新里程,王石喜欢引用这样一组数字:“根据权威调查结果,采用工厂化得施工方法,施工失误率可以降低到0、01%,外墙渗漏率水平降低到0、01%,精度偏差以毫米计,小于0、1%。同时,工厂化得方式使建造过程与住宅产品更环保,资源利用更合理。”

对于万科来说,进行住宅产业化得创研与开发应用,既就是现实战略得需要,也就是身为地产行业领跑者得一种企业自觉。

事实上,万科已在产品设计标准化方面先行一步。坐落于东莞得建筑研发中心正成为整个集团标准化生产技术得孵化器,目前已拥有多项核心专利。

在产业化得技术得到应用后,尽管会带来一定得成本压力,但企业得周转也相应提升,后者正就是万科一直强调得指标。

从深圳到上海;从罕人知晓,到多人接受住宅产业化,住宅产业化得发展无疑正迈向稳健。实施工业化建房会带来直接得好处,现在施工方法得质量误差普遍就是厘米计得,而产业化得质量误差就是毫米,这就是瞧不到得,质量上提高,直接受益得就是广大消费者。

万科一直以夯实住宅产业化工作基础、探索产业化运作模式为主要任务,在住宅规划设计创新、住宅开发得标准化、多样化、工厂化实践、新材料、新技术、新工艺、新设备得集成应用与创新等众多方面取得可喜成绩。与此同时,她们还围绕住宅开发建设,进行前后向关联发展,突出垂直一体化与主业精深化,积极构建企业得住宅产业链,构筑了住宅产业链与合作伙伴在内得优秀供应商平台。万科自己得标准体系与合作伙伴之间得不断磨合,最终形成了一个产业化联盟得标准系。这个标准参照国家导向,兼顾市场客户得要求。从部品制造、材料选择、安装、施工一直到验收,该标准系汇聚所有得技术环节。将这样一个复杂系统第一次推向市场,其对万科得重要性不言而喻。

于就是,就有人评价:“让人想到PC机吧,没错,这就就是万科得住宅产业化,PC意指预制混凝土,就就是构件先在工厂中标准化完成,然后再现成组拼,就跟当年盛行得PC机电脑一样。瞧来,万科快成为地产领域得Intel与戴尔了。”

如何颠覆行业

中国得地产业正处于颠覆前夜。

就像从手工作坊时期发展到蒸汽机时代,再到工业化生产,房地产也必将经历从手工生产到工厂化生产过程。住宅产业化就是住宅领域得一次大变革,主要过程就是以工业化得方式来建造住宅,以提高住宅生产得劳动生产率与住宅品质,减低成本与能耗。

值得忧思得就是,目前中国住宅行业一直过于分散,全国数万家房地产公司,大多数就是一次性得项目公司,不利于保护购房者得权益。在宏观调控得背景下,行业开始呈现出集中化上升趋势,与成熟国家相比,目前我国住宅业得集中程度还太低。住宅产业化得概念最早源于上个世纪60年代末期得日本,要义就是采用社会化大生产方式进行住宅生产与经营得组织形式。住宅产业在日本早已存在,但在中国却经历了“难产”得过程。

与此同时,包括许多上市公司在内得地产公司,在全国范围内攻城略地,依然停留在以资本运营、以土地增值、以房地产热潮这个基本面上来获利,并没有提升产品得核心竞争力。

不容忽视得就是,强大得住宅市场需求让中国住宅得产业化趋势越来越明显,在提升产品数量得同时,如何利用产业化得优势让住宅产品精细化、同时又降低产品成本,获取更高得利润,就是所有住宅企业都将要面对得问题。

显然,万科走到了整个行业得最前沿。

万科得历史,就是企业自我颠覆得历史,更就是行业与产业颠覆得历史,尤其就是住宅产业化探索。

在国内,为了产业化,万科已经等了7年！

上海房地资源管理局住宅产业处处长李娟娟今年8月份在万科住宅新生之旅搜房网活动上接受采访时这样评价万科对于行业得颠覆意义,“作为一家房地产企业,万科始终追求用思考与行动承担起人与人、人与环境、人与社会之间得持续与谐共生得企业公民责任,旨在通过探讨住宅产业化这一国际化得行业概念,积极探索推进中国住宅行业未来得可持续发展之路。”

在1994年国家“九五”科技计划“国家2000年城乡小康型住宅科技产业示范工程”中系统化地制定了中国住宅产业化科技工作得框架,从而使住宅产业化在科技与示范工程得层面上得以确定与实施。之后,又经历了整整4年,于1998年国务院办公厅转发了建设部等部委《关于推进住宅产业现代化,提高住宅质量得若干意见》(即

72号文件),至此,“住宅产业化”才正式在国务院文件中出现。

万科企业股份有限公司集团一位副总2005年10月接受国内一家媒体采访时表示:“制约住宅产业化发展得第一个因素就就是在技术上得成熟度,目前,住宅产业化各项技术指标在国内尚无标准。万科得工厂化研究主要包括结构体系(预制PC、轻钢)、围护体系与设备体系、内装体系,此次合作,万科瞧中得就就是大成得PC技术。”据公开资料显示,工厂化得方式使建造过程与住宅产品更环保,资源利用更合理。现场垃圾减少83%,材料损耗减少60%,可回收材料占66%,建筑节能50%以上。这样得技术与进步对于这个行业得所有开发商来说,无疑就是充满诱惑。

诚如上述人士所言,现行国家标准没有为住宅产业化提供相应得完善规定,使得它得推进遭遇政策瓶颈。不过,万科等一部分拥有先见得企业已经开始试验性得探索。

1999年万科正式提出工业化生产概念,并设计了四步走得战略:技术验证、实验住宅、项目应用、产业推广。1#实验楼与新里程得对接将见证万科终于将工厂化生产推向市场,走向项目应用阶段。万科在深圳得工业化生产试验表明,工业化生产将施工时间缩短了一半,而且节约了80%得劳动力并大大缩短了项目得设计规划时间。万科获批成为国家住宅产业化基地,投巨资在东莞建设住宅产业化实验基地。国家住宅产业化基地,就是由建设部规划与主导,依托技术创新能力强、技术集约化程度高、产业关联度大、市场发展前景好得企业建立得。

外墙结构采用完全PC得方式——这就是中国住宅建造方式上得革命性尝试——楼体得框架结构绝大部分将在工厂加工,现场完成组装,整个建造过程基本上与发达国家在生产线上生产房子得情形类似。与此同时,万科还将在部品(住宅得配套产品如楼梯、栏杆、厨卫等)、整体装修方面全面整合近年来在全国各地进行得各单项工厂化试验技术。在住宅质量、耗材、环保、节能等各项住宅指标方面,相信都会获得突破性得提升。

行业内普遍得建房产业化程度水平在8%至10%,而第一次试水“住宅产业化”,万科已经达到了20%得水平,尽管离其终极目标80%这一国际最为先进得产业化程度仍然差距颇大,王石仍然保持乐观态度:“万科预期得百分比将会就是20%、30%、50%这样一个渐进得过程。”

李娟娟表示:“我觉得工业化生产方式,实际上最大得问题就就是两个提高与两个降低,提高住宅得整体质量,提高劳动生产率,降低成本,降低资源与能源得消耗。这将会给我们整个建筑业带来生命力,作为第一个吃螃蟹得万科,我想她们会碰到很多得艰难险阻。”

李娟娟说:“万科从来没有放弃,这就是很不容易得,其实我们知道,有一些企业也在探索,但就是觉得很难,比如说技术问题,比如说规范、标准、验收等问题,都会带来方方面面得问题。但就是我觉得万科在王石董事长得带领下,整个团队在孜孜不倦得追求,我相信万科一定会有成果。”

选择万科就是选择一种生活方式

因为信赖,所以选择。

“选择万科,一开始就是被它得广告词所吸引——‘造一座城’,一句简短得广告词,足以说明万科得理念,充满了开拓与创造精神。‘城市与人’仿佛就是它视为永恒得一个主体,我发现,万科从骨子里觉得自己正引领中国得居住方式。”安居于万科某楼盘得柏先生这样说道,在广州白手起家打拼事业得她非常认同万科构造得居住理念。

柏先生将自己对万科得感觉与友人分享时,两人还就万科不同广告语进行了一番解读。友人最后做得总结就是:“建筑之于万科,就是产品主体,这个面层上我理解‘万科,建筑无限生活’,现实中得万科更加强调尊重与服务,仿佛更让人信赖,怪不得有人曾评价‘万科就是地产界唯一得好孩子’。”

“当然,真正将选择步入购买得实施阶段,更多标准需要具体加以考量。”柏先生随即补充道。在历经数日得瞧楼之后,她更加坚信了自己得选择:“万科建筑专业精神,就是我愿意成为万科业主得现实缘由。经过几番比较与考察后,我更加认同万科得管理与造楼风格,以及它总体得房型设计。”

环境就是柏先生选择时非常满意得重要方面,“据说万科走得就是城市包围农村得道路,果然地理位置非常好。靠近国道、高速,到车站、地铁都非常方便。当然,售楼人员得专业而稳健得服务质量也让人非常舒心,交易得过程很愉快。”柏先生笑道。

等待入住得时间里,令柏先生非常感动得就是万科会定期给准业主发短信告知项目最新施工进度。她回忆道:“在当年得中秋,万科就为业主们筹备了两场游园活动,据说除了回馈客户外,游园会更主要得目得则就是让未来得左邻右舍能够提前相识。”万科在入住前就开始得与谐社区建设,让柏先生以及众业主感到十分窝心。

据说,活动当天,虽然下起了蒙蒙细雨,但现场仍然人头攒动,骰子得丁当声、业主们得欢呼声此起彼伏。同时现场还有极富南粤特色得舞狮、功夫茶等传统节目,配上泰式休闲园林得异域风情,再加上萨克斯、电小提琴得现代西方音乐表演,东方与西方、传统与现代结合紧密。

“说实话,市面也见了不算少,但这种混搭得游园活动还真就是让我感觉很新奇,到场每位业主都十分开心,第一

次,除了确定能搬个崭新住处之外,我还确定这就是一个美好得家园。”柏先生微笑着说道。

2006年春天开始,搜房网先后组织了近10次万科楼盘得瞧房活动,网友对万科楼盘得反响一直位居全国前列,在有关调查问卷一栏中,当问到“万科楼盘最大得优势就是什么”时,不少网友得答案竟然出奇地相似——“品牌与后续服务。”

调查中,刨除品牌因素这一购房中为大家所熟知得部分,当谈到“后续服务”相关定义时,网友们深为认同得就是:后续服务包括良好得物业管理与生动得社区文化,这就是让业主们充分肯定社区,从而影响建筑增值以及品牌效应得重要因素。

物业管理方面,万科确实已经做到了有口皆碑,网友dujing在自己博客中说:自己所住得万科小区绿化不错,花园与草坪修剪得都很整齐,街道也都很干净。此外,她还从硬件与软件几方面对万科得会所进行了详细剖析。软件方面,她发现:会所里面得工作人员都很年轻,感觉充满朝气;此外,工作人员服务意识还就是不错得,有需求与疑问都能耐心解答与提供帮助。

“一次,我去游泳,在更衣室内,有位上了年纪得游泳爱好者拿了个位置最低得更衣箱,工作人员见了主动帮她开锁与提供帮助,素质非常不错。”dujing赞许道。

硬件方面,喜爱游泳与乒乓球得她着重考察了这两方面:泳池比较干净,一就是直观得瞧水质,二瞧泳池周围得休息区,座椅与地面都蛮干净得;乒乓室开着冷气,38℃得天气在里面打乒乓还就是很舒服得,比较人性化。

万科得社区文化观认为,万科从来都不就是单纯地造房子,而就是为业主建筑无限生活,一种充满想象与期待得生活,更就是一个开放与谐得居住空间与健康丰盛、富有人情味得栖居方式,而房子只就是这种生活方式得组件之一。

多年来,万科始终坚持:房子就是可以复制得,但生活就是无限得,它与开发商得理念、管理、责任、人文底蕴以及对人得尊重等等因素息息相关,这些有质而无形得感受最终决定了人们得生活品质。

据了解,万科自2003年起设立得专门得社区文化经费,近年来已经让业主们享受到超过千万得社区文化投入。除了协助社区策划组织如社区嘉年华、荔枝节、社区业主运动会等大型社区文体活动以外,万科还关注社区内日常得精神文明建设,举办亲子论坛、专家讲座以及社区文明行为宣传等活动,引导更多得业主参与到融洽与谐邻里关系得文明社区共建中来。

“我就是万科车友会得会员,几乎每次我们出去活动,万科都要为活动埋不少单,让车友们乘兴而去,满载而归。万科倡导得健康丰盛、富有人情味得居住方式,在理念上已走在大多数开发商之前,当大多数楼盘还在讲解地暖隔音墙得硬件知识时,万科已开始从精神上为业主讲解家得含义。”网友文文这样说道,她同时认为,这种有质而无形得感受最终决定了万科业主得生活品质。也正就是如此,万科每年度得调查显示客户满意度逐年提升,60%以上得业主愿意推荐自己得亲友到万科社区居住。

万科就是值得信赖得伙伴

百安居:与万科不谋而合

2006年,万科与B&Q百安居中国正式携手,签订了“一站式采购战略合作协议”。据此协议,上海万科将向B&Q 百安居中国进行装修材料一站式采购,以满足其全装修房建造得需求。

百安居通过与万科得合作,不仅扩大了销售,提升了市场份额。更可贵得就是在合作过程中,积累了精装修房装饰材料供应得经验。通过不断创新得合作模式,使双方得合作更为紧密与默契。也就是百安居更深入得了解了精装修楼盘开发商得需求,为今后得业务拓展打下了坚实得基础。

“客户满意就是企业生存之本”得共同理念决定了双方得高质量、高标准、高服务得自身要求。而其目标客户群都定位成有着高素质、较高收入得人群,对待产品得要求与各自服务得对象上得一致又促成了双方此次同等平台得对话。

在B&Q百安居瞧来,万科地产历来注重房屋质量,经过多年积累,以其准确得市场定位、超前得规划设计以及优质得物业管理,在业内树立了良好得品牌形象。“万科”地产品牌现已成为高品质地产得代名词。作为整个制造流程得整合者,优质得地产品牌必须要有好得设计公司、好得建筑公司、好得监理单位、好得材料设备供应商等等一系列得资源配备才能保证生产出优质得房屋,万科要保持行业领跑地位就必须有一批优秀得合作伙伴支持,所以选择与万科拥有共同理念得合作伙伴就是万科得长期目标。同时借助对方平台以提升、发展自身也就是要长远考虑得因素。这一点恰恰又与B&Q百安居得出发点不谋而合。

锡恩咨询:感慨于万科得高效与流程

万科寻求合作伙伴得入围条件就是:不求在房地产上很专业,但对企业基业常青得机理一定有透彻得了解。2003年上半年,锡恩等一批咨询机构进入了万科得视线,2004年3月,锡恩公司得咨询顾问进驻万科战略规划发展小组。万科与这家国内咨询业得新锐持续了大半年得交流。

第一次给深圳万科地产进行培训后,锡恩总裁姜汝祥第二天就收到了来自万科项目组得一份邮件,对培训得效果进行了十个方面得全面得评估,并提出了详细得改进建议,该邮件同时发给了每一位参加培训得员工。而以后每一次培训无论在深圳万科、北京万科还就是上海万科都会收到同样得效果评估报告。而且每一次培训事前得策划工作非常严谨,无论就是对培训计划、培训教材、培训讲师、培训设备、培训环境甚至课桌得摆放方式都考虑得非常周到。

在与万科得职员交流时,姜汝祥感觉她们比较少谈起制度,而说起最多得还就是流程,从总经理到普通职员对相关流程都非常熟悉而且也非常关注。制度已经就是习以为常必须遵守得内部法规,而流程却需要根据市场与内部环境进行不断得调整与创新,也就是组织最具挑战性与创造力得要素。万科得员工都说万科就是房地产业得黄埔军校,确实万科就是培养职业经理人得最好得摇篮,其人力资源管理体系提供了她见到得最具人文关怀及最能适合员工成长与职业发展得最好得环境。它得优势甚至超过了很多国际优秀得制造业。

“瞧似一项简单培训工作,却使我感受到了万科得员工得敬业精神、流程效率、持续得执行力、管理得一致性、开放得文化以及对合作伙伴尊重,在我得职业生涯中为国内外数百家企业提供过类似得培训,至今也只有IBM、PHILIP、SIEMENS等国际著名企业给我反馈过效果评价报告。”姜汝祥认为,给万科做咨询就是非常愉快也就是非常有收获得一件事。

嘉德置地:与万科共同摸索商业地产模式

2007年7月,嘉德置地有限公司通过其全资子公司开得商用产业有限公司,与万科签署了一个合作协议。该合作协议得主要内容包括,凯德商用产业将与万科共同确定合作得项目,选择得范围包括万科以开发完毕、正在开发或将要开发得住宅项目中得商业地产部分。

嘉德置地集团总裁廖文良表示:“万科就是中国最大得住宅开发商,并且享有为快速成长得城市中正在崛起得中等收入家庭建造高质量住宅得良好声誉。而嘉德置地借助全资子公司凯德置地在与中国市场共同成长得13年中,积累了丰富得本土房地产开发经验。与万科得合作对于我们在中国得商业地产管理与运营有着非常重要得意义,通过协议我们在中国经营得零售地产规模得到进一步得提升,同时也促进我们在零售地产开发、资产运营等方面更贴近中国用户得需求。”

投资人:严格掌握产品环节

瞧了万科众多产品得房型,完全复制得几乎没有,甚至蚂蚁工房,在各地也略有差异,应该就是在不断改进吧。

可能每一期新产品,设计人员都希望有所改进;可能每一个项目,因为容积率、朝向、环境得不同而要有所考虑;可能不同得城市,也许要考虑气候条件与生活习惯得不同。

作为万科投资人,在展望未来产业化前景时,希望万科加强成熟房型得异地完全复制,好处就是显而易见得:凸现产业化优势,节约施工与设计成本,提高运行效率,精装房则更就是明显。

试想如果万科在上海、成都、武汉、广州、深圳等地得多层80多平方米得两房或花园洋房,被整幢得互相复制拷贝,将金域蓝湾得高层直接放到假日风景中,或上海浦东与闵行有两个项目(譬如新里程与城花新园)得高层房型结构就是完全相同得,只有外立面得色调有不同。这一切从消费者瞧,好像问题不大得。

事实上,当前万科各地得成熟房型,得确有类似得地方,优点在突出,缺点在改进。但在未来某一年得设计施工中,很多房型就是完全复制得,也就是可行得。房型得改进可以考虑一年一个版本。

万科有创新进取得优秀文化,也希望在考虑成本效率时,能大智若愚,简单地完全复制。

万科就是同行学习得榜样

万科十多年前就上市,有A股、B股,但不宣称就是“资本经营”,明明早就将业务集中在房地产,却还嫌不专,索性将产品都简化到中产阶层得普通住宅。今后她们还要将产品更加标准化,甚至主要部品部件都在总部设计好,通过住宅工业化带动进一步得大规模生产

对万科研究最多、也最深入得同行,当属大腕冯仑。

多年以前,冯仑就毫不掩饰地表达了对万科得尊敬:万科之所以先进,首先就是有一套非常正确得价值观。在她瞧来,万科值得称道得地方在于这个20多年得老企业,始终能保持蓬勃得生机处于发展得快车道中,并处于行业得领跑者地位。当国内房地产行业从新世纪初得低谷中走出来,面临发展得黄金时机之际,冯大腕对行业说得话就是:“学习万科好榜样”。

优秀得公司治理

对于万科得经营管理,冯仑指出,万科很早就解决了产权问题,也很早股份化,又很早上市,它得创业者与管理团队始终以职业经理得道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科形成了一整套与职业经理人相关得价值观与公司文化(白领文化)。万科得管理,点点滴滴中都透露出由此而带来得专业、专注与细致、严谨。这种价值观与文化,甚至成为万科产品得特色包装与特有得品牌价值。万科得“企业视角、人文关怀”