炼油化工装置开工一次成功总结

炼油化工装置开工一次成功总结

公司油品质量升级改扩建项目安装工程于2009年11月正式启动，克服了施工场地狭窄，阴雨天气较多，地质条件复杂等诸多困难，发扬不拍疲劳，连续作战的工作作风，科学管理，精心策划，严格把关，实现了各装置的正点中交：1000万吨/年常减压装置2010年10月8日装置中交，280万吨/年常催化裂化装置2010年9月25日装置中交，，280万吨/年汽柴油加氢装置2010年9月25日装置中交，120万吨/年S-Zorb装置2010年8月20日装置中交。6万吨/年硫磺装置2010年9月15日装置中交，60万吨/年气分装置8月25日装置中交，产品精制装置7月31日装置中交。各装置中交以后，公司精心组织，科学管理，严格控制，于2010年11月26日打通全流程，实现了开工一次成功的目标。

一、领导重视团队合作

公司油品质量升级改扩建项目作为炼油改造工程，存在系统配套复杂，新老衔接紧密，影响因素繁多等诸多困难，在项目设计与建设阶段前期阶段，公司就成立以公司主要领导牵头的领导小组与工作小组，公司各职能处室参与的系统、技术等工作小组，从设计、建设阶段就保证了方案的符合性、正确性、合理性、有效性，切实做到了不漏项、不缺陷、考虑周全。中交以后，进入装置开工试运阶段，公司成立了主要领导为首的开工领导小组及开工现场指挥部，公司各职能处室专家、工程技术人员参与的13个现场职能组，做到人员到位，

职责明确，层次清晰。在中交前的关键阶段，总部高级副总裁章建华亲自率队在召开了项目开工动员与协调会，对开工试运提出了明确的要求。总部炼油事业部、工程部、安环局亲自参加开工，并及时协调组织了相关企业的技术专家支持团队，对我公司开工试运进行全方位的指导与把关。总部的高度重视与全力支持，公司领导的亲自把关与参与，各部门、各团队的通力合作为我公司的项目开车一次成功奠定了坚实的组织基础。

二、科学筹划提前准备

公司油品质量升级改扩建项目开工试运工作，公司层面非常重视，在中交前四个月，公司就安排对开工试运的时间统筹、组织机构、管理模式、运行方式、考核奖惩、后勤保障等诸多方面进行筹划，并且多次召开专题会进行讨论与安排。根据我公司炼油改造的特点，我们提出了“供应可靠、后路畅通”作为系统保障的总要求，并按这一要求全面落实，每种介质、每根管道，实现了定人、定点、定责制度。装置及系统开工提出了“油不落地、气不上天、人不受伤、事故不出、安全正点”的总要求，并且每隔一段时间按此要求对照检查落实，严格考核。科学合理的提前筹划为项目开工提供了各方面的保障。

三、强化基础扎实培训

项目开工能否正点到达，一次成功，人的因素至关重要，从项目开工建设之日起，我们项目部就成立了生产准备部，专门负责人员培训及各项开工准备工作，在人员培训方面，一是制订详细的培训计划与安排，内外结合；二是量化培训目标；三是严格培训考核，实行严

格的绩效考核制度；四是开展各项竞赛活动；五是开展严格的培训后效果检查，开工指挥部领导成员经常随机现场抽查培训的实际效果。在工程部、炼油事业部的协调下，相继在企业进行了现场培训，既学到了技术，同时也学到了其它兄弟企业好的生产管理经验及好的作风。扎实的培训工作，有效的保障了人员素质，为装置安全稳定开工打下了坚实基础。

四、项目建设提前介入

项目部生产准备部和炼油作业二部装置一起，在项目建设阶段，及时提前介入装置的设计、施工、三查四定等工作，查找问题、整改问题。在项目总体试车方案审查阶段，及时与专家进行充分的经验交流，介绍经验，吸取教训，并且把所有经验教训及时汇总成册，广泛学习、交流，让广大的技术人员、操作人员及时熟悉、了解，避免发生类似事件。项目的三查四定阶段，发动员工开展三查四定竞赛活动，粗略统计三查四定共提出问题3409项，整改3293项，影响开工的问题得到全部整改。组织技术人员编写完成了开工技术方案、操作规程、总体试车方案等学习培训资料。

五、协同合作强化收尾

由于项目建设的时间紧，在装置中交以后，不可避免的存在一些尾项问题，装置中交后，将装置、系统存在的尾项及时上墙，实现看板管理，定点到人，逐一销项，逐一严格考核，坚持定人、盯死、盯到底、盯出结果的工作作风。针对试运出现的问题处理，发挥专家优势与我公司技术优势，会同设计、专家、工程技术人员及时稳妥地制

定处理方案，坚持事不过夜，专人盯住，及时抢修的要求，相继处理了仪表、机组、静设备、流程等方面的问题，为装置开工顺利推进创造了条件。

六、受控有序稳妥推进

项目南区七套装置短时间集中开工，协调工作量大，各种影响因素多，必须综合考虑，全面兼顾，心中有数。在装置中交以后，对于开车试运工作我们提出“受控有序，不打乱仗，不出问题”的总要求，并且按此要求开工指挥部各现场职能组落实具体措施。

中交前阶段，生产技术组及时组织了开工技术方案的编写、审核、讨论、细化，做到指导性，可操作性强。中交以后，技术支持组及时协调设计、科研单位、专利技术供应商现场服务，参与三查四定，出具开工指南和操作规程。保运组提前确定保运组织方案和保运模式，落实保运措施与要求，跟踪保运抢险过程。综合组协调各单位、各部门完善通讯指挥系统，落实后勤、医疗保障措施，制订完善开工各项规章制度。设备组（包含动设备组、静设备组、仪电DCS组）制定各项工作统筹，落实专业会议制度，及时整改自控、电仪、动静设备方面的问题，参与开工试运出现问题的专业指导和组织抢险。对外协调保卫组完善综合保卫方案，协调处理周边问题，加强现场保卫与控制。政工组及时编写开工简报，报道开工试运过程的优秀事迹，鼓舞士气，督促问题整改。系统组按照“供应可靠、后路畅通”的要求，及早落实原料、中间物料的准备，及时组织公用工程介质的处理与保供，采取了一系列的有效措施，保障了瓦斯、蒸汽、水等供应，落实了后路。

物质供应组按照开工指挥部的要求，全力以赴保供应，千方百计抓落实，加强管理，不讲条件，加强沟通，确保了开工试运各项材料的及时到位，为安全正点开工创造了条件。

在开工组织管理方面，我们严格按照“受控有序，不打乱仗，不出问题”的要求，坚持文字化、表格化、看板化、程序化、规范化的管理，确保工作安排明明白白，要求细致具体，职责分工明确，责任落实到位。及时调整会议组织模式和方式，坚持开好各个层面的会议，一是开工调度会，中交后每周六上午，主要是开工领导成员和指挥部层面参加，达到掌握信息、沟通情况、明确总要求的会。二是开工现场碰头会，中交后前期阶段，收尾及问题较多，分装置召开，项目部各部门，各职能组，监理、施工单位参加，主要是汇总问题，定人、定时、定方案解决问题。中交后中期阶段，装置进入试机、水冲洗、气密、贯通、联运、仪表联校阶段，协调内容多，暴露问题多，及时调整为联席会议，提高会议的效率，强化落实整改的责任。三是第二炼油作业部内部会议，各装置、各单元的管理人员、主管参加，主要是规范明确工作安排要求，协调系统、装置内部的联系，落实工作的进度，提醒工作的注意事项。四是操作人员进班前的动员会，进班前一天召开，主要的生产、技术、安全职能组参加，目的是明确要求，转变思路，提醒工作内容及注意事项，比如作业二部的催化装置实际承担了部分热工管理的职能，在进班前，我们就要求其明确自己装置三大保供任务，供应瓦斯、供应高压除氧水的任务、供应低温热水的任务，树立装置和系统的观念，达到提高操作人员思想重视的目的。

五是各职能组专业会议，主要针对开工试运暴露的问题进行专业会商，确定处理方案。每次会议的组织、模式、参会人员、要求均以开工指挥部的名义以正式通知下达，通过强化一系列的组织管理措施，整个开工工作安全、有序、受控。

七、抓住重点把住关键

一是严格安全把关。开工试运阶段，存在施工收尾与开工问题处理交叉作业，存在各种介质交叉引入，阶段收付的特点，存在施工人员与开工人员众多问题，开工各种因素相互影响的复杂局面，安全环保组按照“严格把关、严细管理、严格要求、严控过程”的要求，实现了开工试运期间“报公司及以上责任性事故为零、管理责任在我方的承包商上报事故为零、从业人员因工重伤事故为零、重大环境污染事故和扰民事件为零”的目标。一是制定完善各种开工试运各种管理制度，加强对盲板管理，地下污油、污水线、火炬线的管理，加强容器作业，特种作业的管理。二是严格落实不同阶段的安全管理要求，坚持单项安全确认与总体安全验收的做法，坚持现场警示与现场标识制度，坚持严格监管的要求，特别是引入危险介质后的各类标识、警示在整个开工区域内随处可见，起到警示、提醒的作用。三是人员分工具体明确，责任到位。四是严格票证管理，实行开工人员及车辆特别通行证制度，严格限制无关人员进入。五是严格环保管理。

装置开工的统筹图确定以后，现场开工指挥部根据开工进度，确定了不同环节的关键步骤和控制节点，对关键环节和控制节点，指挥部领导和各职能组严格盯住，果断决策解决开工试运出现的问题。比