娃哈哈经营战略评价

学年论文

题目：娃哈哈集团的经营战略评价

学生：朱宝

学号： 201007010227

院（系）：管理学院

专业：工商管理专业

指导教师：邓鲲鹏

2013年10月20日

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娃哈哈集团的经营战略评价

工管102班：朱宝 指导老师：邓鲲鹏

（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）

摘要：市场竞争大浪淘沙,有些企业经营蒸蒸日上,不断拓展,而有些企业却日益萎缩,被淘汰出局。我国有很多企业先后步入多元化发展的道路，成功和失败的案例也很多，在多元化日趋渗入企业的经营

模式之际，娃哈哈瞄好时机也投入到多元化发展的潮流之中，娃哈哈集团的多元化发展有成功也有黯业能在多元化发展道路上越走越远。

关键词:娃哈哈，多元化，经营战略

WaHaHa Group Management Strategy Evaluation

ABSTRACT: Competition in the market sweep, some enterprise progresses day by day, continue to expand, and some companies are shrinking, elimination. Successively into the diversified development of roads there are a lot of enterprises in our country, many success and failures, the gradually infiltrate enterprise

diversification management pattern, wahaha at good time also into the development trend of diversification, the diversification of wahaha group has successfully also has a dark side, we analyses the diversification development strategy to food and beverage industry at home and abroad have the effect of reference, the hope can more businesses in a diverse way more walk more far.

Key Words : Wahaha, the diversification, the management strategy

1 娃哈哈集团的发展历程

1.1 艰苦创业

1987年娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师靠着14万元借款靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家开始了创业历程，第二年为别人加工口服液第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果和"喝了娃哈哈吃饭就是香"的广告一炮打响走红全国。1990年创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关完成了初步原始积累发生在小学校园里的经济奇迹，开始引起社会和各级政府的广泛关注。

1.2 历史转折

1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、

2000

国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始

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步入规模经营之路。

1.3 多元发展

2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才以一流的设备、一流的设计、一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点进一步向多元化企业进军奠定了基础。

2 娃哈哈集团现状

杭州娃哈哈集团有限公司，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有80余家合资控股、参股公司在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、果汁饮料等八大类产品。公司董事长兼总经理宗

"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、

2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者、袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉并光荣当选十届全国人大代表。

3 娃哈哈集团多元化发展路线

3.1 从营养液到果奶

“娃哈哈”品牌诞生于1987年，在强力的广告宣传下娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难一度占据市场的半壁江山。

3.2 突入纯净水

1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一

边倒的非议。一个儿童品牌如何能打动成人的心是娃哈哈面临的最大挑战。针对这个垂直性的品牌转采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。相应的在广告宣传上娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。先不论这次延伸的是非对错，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃.

3.3 拓展童装市

为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。调查显示，中国童装市场潜力巨大中国0-12岁的少年儿童有2.78 亿之多，而我国童装年产量只有不到6亿件，人均不足三件。童装市场规模及潜力极其诱人，并且该行业内长期以来尚无强势品牌。行业竞争远不如成人服装，更不如饮料业竞争激烈，这的确给娃哈哈带来契机。2002年8月娃哈哈决心进军童装市场并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思路是以OEM 进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计以零加盟费的方式尽快完成

800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。

4 对娃哈哈集团多元化发展的讨论

4.1 采取从相关多元化到非相关多元化的发展路径

纵观娃哈哈的多元化发展道路，不难发现它走的是从相关多元化到非相关多元化发展的道路。如从最初的儿童营养液到果奶，纯净水甚至可乐都是在“水市场”里拓展多元化的道路。娃哈哈饮料产品线的成为一大竞争优势，国内竞争对手单薄的产品线难以与其多系列产品相抗衡，这些产品相互之间具有战略上的适应性，在技术、工艺、销售渠道、市场管理技巧等方面有共同或相近的特点，使其可以共享娃哈哈精心编制的渠道资源，供应链优势也可以得到最大的发挥。纯净水和童装之间很可能是此消彼长的关系。一般来说相关多元化较容易成功而非相关多元化则具有较大的风险性。在企业有剩余资源有形资源、无形资源的情况下宜采取相关多元化战略。特别是围绕企业核心技术展开的相关多元化。娃哈哈集团拥有世界上先进的饮料生产线技术水平、包装工艺以及销售渠道都是世界一流的。它有能力在水市场上占领一席之地。因此娃哈哈相关多元化发展是正确的选择。

4.2 提升了企业的综合实力

娃哈哈的纯净水项目为娃哈哈积累了数十亿的资产，并形成了强大的生产能力和销售网络。从品牌角度来看借助于纯净水的成功，娃哈哈作为一个全国性强势品牌的地位最终确立下来，其影响力今非昔比。在国内的饮料市场竞争格局中,充分体现了品牌价值的实力。近期调查结果显示,娃哈哈作为饮料行业“老大”占据着中国近30%的瓶装水市场份额、15%的软饮料市场份额。国内企业在国际巨头们的挤压下,竞争环境更趋严峻,虽使尽全身解数,仍然前途未卜。当然,亦有娃哈哈等企业,一边向资本敞开大门,一边以更时尚的产品、卓越的营销攻城掠地,迅速地开疆拓上。各种饮料产品的推出并且受到市场欢迎，娃哈哈的品牌效果也越发强大，由此牵引出的各种新饮料也得到大众的承认。娃哈哈近几年来的营业额几乎是稳步连续上升可见它的综合实力也在逐年提升。

4.3 模糊了顾客对其的品牌认知

2002年，娃哈哈集团宣布涉足童装产业时，它的品牌延伸遭遇了各种争议、质疑而这已经不是第一次了。早在1995年，这个品牌从儿童饮料向成人饮料的发展就曾被指为最大的冒险。从儿童饮料到成人饮料娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说娃哈哈产品仍然在饮料领域但这个范围定义

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得过于宽泛。娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水”毕竟是两种差别极大的饮品。而且在中国人心目中“营养液”更贴近于保健品的概念而不是饮料。幸亏中间有“果奶”过渡才使产品利益冲突略有缓冲。

5 总结

拥有多元化经营战略所需要的资源是企业多元化经营成功的关键因素之一。这些资源包括可以在任何环境中使用的货币资金、厂房、土地等, 它们的通用性较强, 企业是否拥有以及拥有量都较容易量化和掌握。娃哈哈集团作为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，总资产达121亿元2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。有雄厚资金作为后盾，为娃哈哈走上多元化发展道路做好了铺垫。如果企业没有足够的现金支持，新的多元化业务会拖垮原有业务。这个原则体现在麦肯锡等国际咨询公司用在给国内企业的咨询建议中，比方说将业务分成种子业务、重点业务、核心业务，其背后的假设之一就是利用核心业务的现金流来支持新业务的发展。多元化经营所需要的专用性资源如人才、技术等, 可能并不容易获得。因此, 企业在进入新的产业时, 应高度重视资源的问题。

参考文献

[1] 程立.公司治理、多元化与企业绩效[D].复旦大学, 2005

[2] 宋佳佳.我国企业的有限多元化战略.[J]. 经济师, 2006

[3] 高蔚卿.娃哈哈是中国成功企业的典范[J].新视野，2005

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