PMP项目管理：项目风险管理练习题4

PMP项目管理：项目风险管理练习题４

1．When the risk event probabilities are multiplied by their respective estimated risk event values (in dollars) and are then added together, the sum represents the:

A．Project manager 's risk aversion quotient

B．Total project risk events

C．Expected monetary value of the project's risk

D．Scope planning

当风险事件概率乘以他们相应的风险事件估计价值( 以美元计) ,然后加在一起的总和表示:

A．项目经理的风险厌恶系数

B．总的项目风险事件

C．项目风险的预期估价

D．范围规划

2．Which of the following utility functions reflect risk aversion?

A．Uniform

B．Increasing rate

C．Decreasing rate

D．Exponential

下列哪一个效用函数反映着厌恶风险?

A．一致性

B．递增比率

C．递减比率

D．指数

3．A project manager states, "I know that the risk exists and am aware of the possible consequences．I am willing to wait and see what happens．I accept the consequences should they occur．" He /she is exercising the method of risk reduction．

A．Transfer

B．Avoidance

C．Mitigation

D．Assumption

某项目经理说,"我知道有风险存在,而且注意到其可能的后果我愿意等着看会发生什么事万一他们确实发生,我接受其结果" 他对于减少风险是在用什么方式

A．转移

B．回避

C．降低

D．接受

4．A project manager states, "I will take the necessary

measures required to control this risk by continuously reevaluating it and developing contingency plans or fall-back positions．If the risk event occurs, I will take the appropriate actions." He/she is exercising the method of risk reduction．A．Transfer

B．Avoidance

C．Mitigation

D．Acceptance

某项目经理人说," 我将会采取必要的措施去控制风险, 通过不断地反复评估风险, 制定应变计划或重做

如果风险事件确实发生, 我将会采取适当的行动"该经理是在运用什么方式去减少风险

A．转移

B．回避

C．降低

D．接受

5．If a project manager has a very low tolerance for risk, he is said to be:

A．Risk averse

B．Risk tolerant

C．Risk reluctant

D．Methodical

如果一个项目经理对风险难以忍受,,他是:

A．厌恶风险的

B．能承受风险的

C．不愿意有风险的

D．有办法的

6．If the minimum payoffs of four different strategies A1, A2, A3, and A4 are -10, 15, 0, and -20 respectively, which strategy would a project manager choose, using the "maximin" or Wald criteria (risk avoide r)?

A．Strategy A1

B．Strategy A2

C．Strategy A3

D．Strategy A4

如果四个不同的策略A1 A2 A3 和A4 的最小报酬分别是

-10,15,0, 和-20, 用" 最小化"或Wald 标准(避免风险), 项目经理会选择哪一个策略?

A．策略A1

B．策略A2

C．策略A3

D．策略A4

7．The iterative process that helps determine those risks that might affect the project and documenting their

characteristics is known as:

A．Risk identification

B．Risk-handing

C．Lessons learned

D．Risk analysis

反复检查,以帮助决定哪些风险会影响项目,并记录风险的特性.这个过程被称为是:

A．风险识别

B．风险处理

C．经验教训学习

D．风险分析

8．Based on the data in the table below, which strategy has the highest expected value?

A．S1

B．S2

C．S3

D．S4

Payoff Table (Profit in Millions)

Strategy Scenario 1 25% Scenario 2 50% Scenario 3 25%

S1 80 50 120

S2 80 80 80

S3 160 120 -20

S4 20 40 20

S5 -20 0 -60

基于下表数据计算, 哪一策略有的期望值?

A．S1

B．S2

C．S3

D．S4

9．Risk can have a positive or negative impact on a project．Future events or outcomes that are favor able are called:

A．Risks

B．Opportunities

C．Benefits

D．Contingencies

风险对项目可能有正面或负面的影响

未来的事件或结果是有利的被称为:

A．风险

B．机会

C．受益

D．意外事件

10．Using the figure below, what is the probability that project1 will be selected and completed successfully?

A．50%

B．30%

C．60%

D．40%

用下面数字计算,项目1 将会被选择并且成功完成的概率是多少?

A．50%

B．30%

C．60%

D．40%

11．The requirements and functional specifications have been completed and the acceptance test strategy is now in development．At what point in the project should the project manager plan for events not happening in accordance with the project plan?

A．When the unanticipated events occur, because this approach saves you valuable time

B．Contingency planning should occur throughout the project life cycle

C．Only during the development of the risk management plan

D．Contingency planning occurs mainly in the Design Phase

已经完成了需求和功能规格的制定正在制定验收测试策略在项目的什么阶段时刻,项目经理应该安排处理那些与项目计划预计发生偏差的事件?

A．当未预料到的事件发生的时候由于这种方法节省你宝贵的时间

B．意外事件规划应该贯穿于整个项目生命周期

C．仅在风险管理计划制定期间

D．意外事件规划主要地在项目设计阶段进行

12．If a risk event has a chance of occurring 15 times out of 45 times, based on experiences with like events, what is the probability that the event will occur on the next project?

A．90%

B．45%

C．15%

D．33%

如果一个风险事件的发生机会是45 次中出现15 次,基于类似事件的经验, 在下个项目上, 这个风险事件发生的概率是多少?

A．90%

B．45%

C．15%

D．33%

13．During which phase of a project is the level of

uncertainty the greatest?

A．Design

B．Development/Execution

C．Conceptual

D．Phase-out

在项目的哪一阶段,不确定性程度?

A．设计

B．开发/实行

C．构思立项

D．结束

14．The expected value of a risk event is calculated by multiplying the ．

A．Likelihood of the event by the consequence of its occurrence

B．Likelihood of the event by the number of risk events

C．The number of risk events by the consequences of their occurrence

D．The likelihood of the greatest risk event by the consequence of the smallest risk event

计算风险事件的期望值是通过乘上什么

A．事件发生的可能性乘以事件发生的结果

B．事件发生的可能性乘以风险事件发生次数

C．风险事件发生次数乘以事件发生的结果

D．风险的事件发生可能性乘以最小风险的事件的发生的结果

15．Which of the following is not an external, unpredictable risk?

A．Changes in government regulations

B．Natural disasters

C．Vandalism

D．Inflation

下面哪一事项不是一个外部的不可预测的风险?

A．政府管制的变化

B．自然灾祸

C．有意的破坏

D．通货膨胀

16．The techniques and methods used to reduce or control risk are part of which of the following mechanisms:

A．Risk assessment

B．Risk response planning

C．Lessons learned

D．Risk analysis

用来减少或者控制风险的技术和方法是下列哪一机制的一部份: A．风险评估

B．风险应变规划

C．经验教训学习

D．风险分析

17．Based on the data in the table below, what is the expected value of strategy S3?

A．100

B．75

C．95

D．160

Payoff Table (Profit in Millions)

Strategy Scenario 1 25% Scenario 2 50% Scenario 3 25% S1 80 50 120

S2 80 80 80

S3 160 120 -20

S4 20 40 20

S5 -20 0 -60

基于下表数据计算,策略S3 的期望值是多少?

A．100

B．75

C．95

D．160

18．The cause of a risk event can be referred to as a (an): A．Opportunity

B．Probability

C．Contingency

D．Hazard

风险事件的原因可能被称为:

A．机会

B．概率

C．意外事件

D．危险

19．Project risk management can be defined as the process necessary to identify, analyze and respond to project risk events．This activity is sometimes defined as a function that is focused on reducing:

A．Certainty

B．Damage

C．Time

D．Cost

项目风险管理能被定义为识别, 分析和回应项目风险事件的必要过程

这项活动有时被定义为一个职能,集中精力来减少:

A．确定性

B．损坏

C．时间

D．成本

20．When evaluating the possible solutions and tradeoffs to resolve a project conflict, the project conflict, the project manager should:

A．Consider only lessons learned from previous projects B．Ignore the potential of compromising the sponsor's objectives, and corporate strategic plan

C．Fully consider possible impact on schedule, cost, risk, and performance

D．Consider only the effect on resources consumed and project resource consumption for that project

当对项目冲突的可能的解决方法进行评价和取舍时,项目经理人应该:

A．只考虑以前项目的经验教训

B．不考虑是否有协调业主的目标与公司的策略计划的可能性

C．完全充分考虑到对进度,成本风险和绩效的影响

D．只考虑对所用资源的影响及该项目的整个资源消耗情况

答案

1、CCDCA CACBB

11、BDCAD BCBBC

【

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PMP项目管理：项目沟通管理案例分析

PMP项目管理：项目沟通管理案例分析案例凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。” 凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？” 乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。” “顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。” “什么？没人告诉我。”乔说。 “几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。 “我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。 “这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。

案例：项目管理计划书范本.doc

02 案例：项目管理计划书范本1 XXXX项目项目管理计划（PMP）当前版本: 提交日期：文档状态: / 文档信息 41129762 日期：2019-08-19XX 第I页目录 1.项目概要(PROJECT OVERVIEW) (1) 1.1 项目目的(P ROJECT O BJECTIVE) (1) 1.2 项目摘要(P ROJECT D ESCRIPTION) (1) 1.3 参考文档(1) 2.合同承诺(CONTRACT COMMITMENT) (2) 2.1 合同基线(B ASELINE) (2)

2.2 任务(T ASKS) (2) 2.3 项目提交件(D ELIVERABLES) (3) 2.4 项目完成标志(A CCEPTANCE) (3) 2.5 术语与条件(I TEMS AND C ONDITIONS) (3) 3.项目计划(PROJECT SCHEDULE) (4) 3.1 计划概要(S UMMARY S CHEDULE) (4) 3.2 详细计划(WBS) (5) 3.3 项目提交件计划安排(P LAN FOR D ELIVERABLE S IGN-OFF) (6) 4.组织架构(ORGANIZATION) (7) 4.1 项目组织架构(P ROJECT O RGANIZATION) (7) 4.2 客户组织架构(C USTOMER O RGANIZATION) (8) 4.3 项目组织说明(P ROJECT T EAM O RGANIZATION R ESPONSIBILITIES) (9) 4.4 项目资源安排(P ROJECT S TAFFING) (10) 4.5 项目组联络(P ROJECT C OMMUNICATIONS) (11) 5.项目依赖(PROJECT DEPENDENCIES) (13) 5.1 客户依赖(C USTOMER D EPENDENCIES) (13)

PMP 项目管理方法论与案例模板详解

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作者介绍：刘通，（微信公众号：PMP管理交流平台）英国爱丁堡龙比亚大学软件技术硕士学位。曾经工作的公司有IBM、德国电信、香港东方海外、苏州明基电通、亿阳集团和北京富基融通等。担任的主要职务有高级管理咨询顾问、服务经理、项目经理和IT系统架构师。现致力于中国企业的IT服务管理、项目管理和IT系统架构设计的标准化工作。所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、IBM 认证架构师和VCP等。梁敏，（微信号：1002675675）南澳大利亚大学计算机科学硕士学位，现任IBM中国全球技术服务部交付团队项目经理及首席架构师，致力于大中型企业项目的规划咨询与实施落地，带领团队完成多个大型复杂SOA及数据集成项目。所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、Oracle OCM等。刘闽：(微信号：404573331)取得华南理工大学电子商务专业学士学位，通过PMP专业认证。现就职于华润万家有限公司，担任数字化营销高级项目经理。曾领导项目团队服务于百威、宝洁、屈臣氏和SOGO等客户的项目交付工作。

马旋，(微信号：xuan626) 毕业于澳大利亚塔斯马尼亚大学信息管理与信息系统专业，获得管理学、管理信息系统双学位，并获得PMP和ITIL的相关认证。参与过美的集团、奥克斯集团、欧神诺陶瓷等多家国内大型制造企业的研发项目管理流程落地项目。现担任移动营销整合平台兔展产品经理。王姗姗：(微信号：pearlwang)英国赫尔大学网络技术硕士学位。目前是招商银行高级工程师和项目经理，主持并领导完成多个银行系统的项目交付工作。同时致力于企业组织的沟通能力模型和员工心理建设等项目的研究工作。

pmp项目管理计划范文

pmp项目管理计划范文看到一句话，最好的学习方式就是不断的输出分享，然后在从别人的想法中了解一些不同的观点是我们要学习的。讲讲慧翔5A学员的在校经历吧，供大家参考本人是17年12月份参加的pmp考试，很幸运以4A1T的成绩通过了考试。先说我自己吧，经常在外出差，备考的时间并不是很多，总共加起来用在学习上的时间2个月多点的样子。因为工作地点不定，参加面授课是不现实的，所以后面在朋友的推荐下，选择报了一个网络班课，有直播的时候跟着老师上直播课，其他时候可以看教程视频或者录播，本来前面担心上网络课效果不会怎么好，后面学习起来感觉还是不错的。教育是以人为本的，踏踏实实做服务的才是我们的首选，我报考的这家虽不像其他机构广告泛滥，但是我了解了好多同事，说老师是真的很负责很踏实教学。在网上也没有找到负面消息的情况下报考的。

一、报班选择（自己总结了几点，虽然不全，大家觉得好的话可以借鉴下）在机构的选择上，建议大家了解清楚该机构以下几个条件： 1、老师的师资，是否具有专职老师授课，很多机构都是临时请老师来上课的，所以授课质量很难保证，因为对老师没有约束。 2、是否是国家外国专家局培训中心授权培训机构，考试报名就是国家外国专家局培训中心网站上报名的，所以由权威机构授权的培训机构是有保障的。 3、价格，我报的网络班3000左右吧，有些机构报价很低，但是服务真的没保障，因为我一朋友报的一个班价格低，原以为捡到便宜了，结果后面经常向我吐槽这服务差劲啥的。二、PMP考试内容主要PMBOK指南，其中PMBOK的考试内容包含项目管理十大知识领域和五大项目过程组，以下是详细说明。五大过程组：

项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈