论文：论员工激励(作者：杜顺林--2005年发表)

论员工激励

作者：湖北十堰职业技术(集团）学校杜顺林

【摘要】员工激励是管理理论界和所有“正式组织”管理实践中需要研究、探索，不可忽视的永恒主题。凡是有人群从事活动的地方都离不开“激励”，这是树立“以人为本”的管理理念的需要。任何“正式组织”的管理者，都应当重视运用已有的激励理论成果,从实际出发,建立起科学、可行、高效的员工激励机制。员工激励机制的建立必须遵循“八项”基本原则；员工激励机制应包括“六种”激励方式，员工激励机制应是立体的、动态的模式，同时兼顾“点”的激励和“面”的激励两个方面.

【关键词】激励机制；激励理论；“点”激励；“面”激励

员工激励是管理科学研究和探索的永恒主题，也是任何一个人类群体组织的管理者在管理实践活动中都不能忽视的根本性问题.古今中外迄今为止所有的管理理论和管理实践表明:凡是有人群从事活动的地方都需要管理，任何一项有效的管理活动都离不开“激励”。激励的理念、措施、方法,时机等是否适宜,直接关系到管理的成效,最终影响到该群体组织的发展实力和竞争力.根据当今经济社会发展的客观需要，作为一个群体组织，要想应对日益严峻的经济全球化、市场国际化的竞争形势，都必须顺应时代潮流,牢固树立以人为本的管理理念，把人力资源视为最宝贵的“第一资源”,全方位地重视员工激励。

就我国目前各类群体组织（每个企业、单位、团体等都是各个独立的群体组织，这里泛指管理学上所说的“正式组织”，下同）的管理状况而言,要真正达到“以人为本”管理理念的要求，还有许多认识上和实践操作上的问题需要解决。

一、激励与激励机制的含义

(一）激励的含义

激励,在心理学上是“强化"动机的意思。其内在机制是:外界的刺激引起人的感官反应，通过感受器官传递到大脑相应区域，形成某种神经联系痕迹，这种联系痕迹是暂时的、不稳固的、易变的，因此也是需要加以强化。就强化的方向来说，有正强化与负强化.正强化就是对原有神经联系痕迹加以巩固、加深;负强化则是削弱、消除或改变原有的神经联系痕迹。激励,是一种正强化的作用，通过激励,在某种外部或内部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中，形成某种动机。动机是人活动的推动者，它体现着所需要的客观事物对人的活动的激励作用，把人的活动引向一定的、满足他需要的具体目标.动机可以由当前的具体事物所引起，如人感到饥饿时，有进食的需要,附近有食物，就能引起他取食进餐的动机。可是引起动机的，远不限于当前的实物，也可以是事物的表象和概念，甚至是人的信念和道德理想等等。例如对真理和正义的坚信和热爱、个人的责任感或事业心,在一定条件下都能成为推动人去从事活动的动机。动机的性质是各种各样的，不同性质的动机，对人具有不同意义，可以产生强度不同的推动力量。行动的方式、持久性和效果，在很大程度上受动机性质的制约.在一个人身上，各种不同动机所占的地位和所起的作用是不同的，可能某些动机比较强烈而稳定，而另一些动机则比较微弱而不稳定,其中最强烈、最稳定的动机，我们称之为主导动机。主导动机相对地具有更大的激励作用,在其它因素相等的条件下,人们采取同其主导动机相符合的意志行动时，通常比较容易实现.[1]可见,激励是动机激发的过程，在这个过程中，通过外界的刺激（外因)使人的内在动机（内因）发生强化作用，从而增强人行为的内驱力.作为组织的管理者，要引导员工取得较好的工作绩效（工作表现、工作成果），就得运用“激励”手段（包括精神的、物质的）去激发他们的行为动机.成功的激励会促使员工去努力，经过努力取得“绩效"。根据各人业绩的大小进行奖励或惩罚.有奖励有惩罚、奖罚分明,体现了管理的公平合理，使员工们得到程度不等的满足。之后，他们又会去努力产生新的绩效,如此循环往复，形成激励的整个过程。

(二）激励机制的含义

在任何一个群体组织的管理活动中，激励对于提高员工工作效率、实现组织的预期目标具有十分重要的促进作用.影响个人工作积极性的因素除了个人素质的差别以外,更重要的是工作绩效评价的科学性和工作报酬的公平性、及良好的激励机制。在组织行为学中，激励是指推动人朝着一定方向和水平从事某种活动，并在工作中持续努力的动力.而激励机制就是在一个组织系统中，激励主体（组织或管理者）与激励客体（具体的人）通过各种激励因素相互作用的制度环境,包括动力机制（奖励）和约束机制（惩罚）两个组成部分。人力资源管理的一个基本任务是根据不同时期、不同人的需要，找出相应的激励因素,采取合理的组织措施，正确引导和控制人的行为，实现组织的预期目标。

二、员工激励机制建立的基本原则

员工激励，既是管理者应努力履行的重要职责,也是每一个群体组织管理实践活动的重要组成内容。一个缺乏激励措施的组织是没有活力的组织，也必然是没有发展动力和希望的组织。随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立和完善，群体组织的活动空间日益开放和广阔,其内部员工也面对着一个开放型的生存环境,无论是组织还是员工都越来越多地面临着更多更艰巨的挑战和考验，竞争的压力是管理者和员工都感受到生存和发展，犹如逆水行舟不进则退。因此，员工激励问题已经引起了全社会的普遍关注。

其实，作为一个有抱负、有远见的管理者，除了应熟知激励理论、思想观念上重视员工激励外，还应当在实践活动中着力构建适应组织自身发展需要的、良性循环的员工激励机制,并使之规范化、制度化.因为体制性激励是最根本的，也是最重要的.有了完善的激励机制，员工激励才会长效。

建立员工激励机制应遵循以下八项原则：

（一）“人本位”原则

即激励机制要把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，以人为本。让每个员工都有个性充分发展和能力充分发挥的机会和空间。保证员工个人在发挥潜能为组织服务（效力）的同时,满足自身的各种需要。

(二)公平性原则

即建立的激励和约束机制，应具有科学性、公正性、规范性，同时具有普遍适应性,不以个别人的主观偏见和好恶定规矩。

（三）效益性原则

即建立的激励机制要以事业发展为中心,保证机制在执行过程中使员工满足需要，发挥作用，促进组织发展目标顺利实现。

（四)可行性原则

即激励机制在当前和今后时期具有可操作性.既有利于激励机制的顺利实行，低成本高效益，又能体现奖惩力度与差别，树立人们对该套机制的信心。

（五）导向性原则

即一套科学的、可行的激励机制应具有鲜明的导向性，通过它告知员工应努力的方向和目标是什么，因此，这种机制也应具有超前性。

（六）针对性原则

即激励机制应在具体措施和标准上具有针对性。注意到针对个体的“点的激励"和针对群体的“面的激励”相互结合,相互配套.

（七）时效性原则

即激励机制的实行应充分注意时效性。延迟的激励，措施再好,也会使激励的效果减退甚至根本没有效果。

（八）稳定性原则

即一套好的激励机制应在较长时期内保持相对稳定，使激励的政策和效果持续下去,不宜经常变化。否则,激励机制可信度不高。

三、建立员工激励机制的基本思路

任何一个群体组织的员工激励机制，应属于该组织内部制度体系的重要组成内容。建立激励机制应当以国际公认的激励理论为指导，从我国的具体国情出发，结合本部门本单位的行业特点和实现预期目标的需要，根据员工的不同类型和不同绩效，拟定具体的激励方针和措施。

(一）激励机制应与利益需求动机一致

激励机制应突出“以人为本”的理念，紧扣与员工利益需求动机有关的主题，来

建立激励机制的框架.如果脱离了员工的“利益需求"，激励机制便成为无效的机制。

（二）激励机制应兼顾“点”激励和“面”激励

一个完善的员工激励机制，应同时具有群体激励和个体激励的功能。前者有利于从全局意义上激励员工,从“面”的层次上形成激励效应;后者有利于从部分、局部或个体意义上激励员工，突出重点，从“点”的层次上形成激励效应。二者构成一种立体的、多维的激励机制模式。作为管理者不能只局限于某一个层面，而应经常研究各个层面上的情况.

无数事实证明，激励机制的内涵指标同员工的“利益需求”关系越紧密,这种机制所产生的激励效应就越显著.如同股份制一样,它以特有的制度形式和规范把所有股东维系在同一个利益共同体上，大股东要比小股东对公司的关心程度高得多。这是由于他们在“利益需求”和承担的风险责任方面存在较大差异的缘故。

（三）激励机制应与时俱进适时调整

同样,一个完善的员工激励机制应当是动态的，不断扩充、不断完善、应时而变的机制.应随着时间、地点、条件、激励对象的变化而调整。权变理论告诉我们：没有一种理论和一种方法适用于所有的情况，那么，就应该根据具体情况来选用合适的管理方法.在激励机制上也莫不如此，应当根据不同情况，不同对象的不同“利益需求”，采取有差异的激励措施，尤其是“点”的激励。

四、员工激励机制的构成

一般说来，作为一个独立的群体组织，应按照前述的基本原则和基本思路要求考虑本组织内员工激励机制的建立问题。在激励机制构成体系上,应包括以下内容：（一）目标激励

即随着群体组织一定时期的发展目标和预期效益的实现，员工随之将得到所期望的利益,这种目标将使员工深受鼓舞，从而更增强对组织的信心。目标激励方式的关键是：目标实现所带来的收益,必须同员工“利益需求”建立起一定的联系，这种联系应具有刚性。

（二）薪酬激励

即通过工资、奖金、津贴及各项福利待遇的形式借助分配机制达到激励的目的。

这种激励均能从“点”和“面”上，对员工的积极性、创造性、稳定性、团队精神和凝聚力、工作效率等诸方面形成重要的激励效应.因此，薪酬激励往往被普遍采用.薪酬激励方式的关键是：分配机制以员工业绩、努力程度同薪酬分配标准紧密挂钩为前提，否则难以奏效。

(三）岗职激励

即通过岗位设置、岗位变换、岗位竞聘、职务升降等形式,营造一种公平竞争,择优录用的用人氛围，借助必要的心理压力，转换为一种催人奋进的动力，最终达到激励的目的。岗职激励方式的关键是：组织内部必须建立起一套公平、公正、公开，突出能力业绩本位的选人用人机制。在当前就业压力极大的状况下，“珍惜就业机会”,“谋求理想的岗位和职务,求得自身全面发展”的理念已深入人心。因此，这种激励的效果也是十分显著的.

（四）制度激励

即组织内部建立起一个相互衔接配套的制度体系，以规范员工的行为方式，通过制度向员工表明:本组织当前及今后鼓励和倡导什么，限制和反对什么,从而形成鲜明的导向性.制度激励方式的关键是:制度体系应完善配套，突出严肃性，同时也应有一定的灵活性。

（五）“文化”激励

即通过“企业文化”，对员工产生激励作用.企业文化包括精神文化（价值观、经营目标、经营哲学、团队精神等）、制度文化、物质文化(产品、服务、环境设施、文体活动等）。［2］这种企业文化集中体现着组织所有活动的精髓、灵魂和理念。优秀的企业文化可以催人奋进,让员工时常产生出工作热情、责任感,建立起和谐的人际关系，从而推动组织的发展.这种激励方式的关键是：“企业文化"必须符合时代发展的要求，具有先进性和感召力。

（六）表率激励

有两种情形：一是组织的管理者通过自身示范对员工产生激励，身先士卒，以身作则，身教重于言教,这种方式形成的激励效应往往是显著的。二是通过树立先进典型对员工形成激励，先进典型就是组织的一面旗帜，体现了企业的价值观，引导着员工的行为方向。

五、结论

就我国目前的情况而言，党和政府早已明确提出要实施人才强国战略，全国上下从政府部门到具体的企业、单位都在全力优化人才环境，在此方面，人们已经达成了共识:“观念是核心,服务是关键，机制是根本"。各级党委、政府已经把建立健全人才培养机制、人才评价机制、人才资源配置机制、人才柔性滚动和区域合作机制，以及人才激励保障机制列入了重要议事日程。这种优越的人才培养、使用、配置、激励的政策环境在我国是前所未有的,这种宏观上的良好局面，也为所有群体组织（企业、事业单位、团体等）建立内部员工激励机制创造了最佳的外部环境条件，关键是各个企业、单位等群体组织应切实重视从全局和长远出发，着手建立有效的、可行的、系统的员工激励机制.

参考文献：

［1] 曹日昌．普通心理学[M］．北京：人民教育出版社，1987．

［2] 汪克夷．管理学（工商管硕士MBA教材）[M］．大连：大连理工大学出版社，1998．