企业生命周期及战略应用

企业生命周期及战略应用

假如世界上真有什么能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。企业肌体的抵抗力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严重的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沉入海底，永劫不复。

也许有人认为这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。想当初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。

在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律，就是本文论证的主题。

企业生命周期

世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。

“企业生命周期”这个专业名词，认真分析起来，还真有那么点似懂非懂，令人捉摸不透的感觉。深刻理解它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。

企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。

因此，分析企业的生命周期，首先应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断。企业可根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。

先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子·势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。

如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认为，孙子所说的“运势”，指人为的后天努力。先天可影响后天，后天可改造先天，互相补充，达到平衡。只要运势得当，可取得事半功倍之效果。比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出

来，顺势而上，这时候的势能力量起到推波助澜的作用。当企业生命周期进入“低潮期”，要采取应变的措施，趋利避害。这时候的势能力量就起到减少不利和损失的作用。同时，在条件未完备、气候不足的形势下，千方百计去造势，变不利为有利，化腐朽为神奇，这才是孙子“造势”的本来目的，也是“英雄造时势”的方式。时势造英雄不足为奇，英雄造时势才是真英雄。

毋庸讳言，企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。可以说，掌握了企业生命周期的变化规律，就等于抓住了企业发展的脉搏。给企业把脉，其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切，全凭丰富的临床经验，以目前的症状来推断日后的变化，才能对症下药。只有把准了企业的脉搏，企业才会有正确的自我定位和明显的战略目标。

笔者多年来一直致力于企业生命周期这个课题的研究，苦苦探索周期变化规律。当然，要想揭开企业生命周期神秘的面纱，并不是件容易的事。目前国内在这个研究领域还处于空白，缺乏前人的论著可供借鉴和参考。想开垦这块处女地，一切必须从零开始。笔者在企业里从事战略策划工作，多年来，累计搜集整理了大小1400多家企业的案例，并针对这些企业不同的变化特点进行分类处理，反复分析、对比和归纳总结。然后把这些变化规律整理成文字，供大家参考。

企业生命周期变化规律

总的来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。

以上所说的是企业生命周期变化规律所体现出来的共同特征，亦可称总体规律。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。笔者把这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：

A、普通型。周期运行顺序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)→低潮期(3年)。

普通型变化最为常见，笔者统计，60％左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。

B、起落型。周期运行顺序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平稳期(3年)。

起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20％。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，缺乏危机意识。往往会错误估计形势，以为机不可失，时不再来，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。

属于起落型变化的企业应居安思危，必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁

Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什么将会导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”

C、晦暗型。周期运行顺序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)

名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20％。

一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，后果当然是严重的。不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭。另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。

晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷：中上高峰。鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，安知非福”。企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的太好机会，智者必采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。

简单概括，采用“蓄”字方针。也就是兵家所说的“养精蓄锐”，积蓄的时间越久，爆发的力量越强。就好比水库里蓄满了水，一旦冲坝而出，势不可挡。笔者小时候常见到一种名叫“量尺虫”的小虫，行走的姿势颇为奇特，先把虫体弓起，然后伸直前行，每进一步都同一动作，一伸一缩，就像裁缝量尺寸。其实，它在完成身子弓起这个动作时，看似倒退，实际上是为下一步做准备，这是一个“蓄势待发”的过程。看来小小虫子天生的本能并不输于人类，这种以退为进的策略，很值得我们借鉴。

特别需要指出，上述三种不同类型的变化规律，是笔者从1400多家企业的案例中总结归纳出来的，符合大多数企业生命周期的变化规律。当然，凡事都有例外，这三种变化规律并不包括极少数企业的特殊变化规律。

以上三种不同类型的企业生命周期变化规律，读者可自行参照。笔者再把4个小周期阶段发生变化应在哪几年的时间开列于下：1991年，1994年，1997年，2000年。

读者可根据以上界定的时间为标准，推上移下，三年一变，也可转换成公式推算。

有了以上这些数据，就可以具体操作了，首先要弄清企业生命周期变化的总体规律。再参照三种不同类型的变化特征，对号入座，认准自己属于哪一类变化的企业。然后根据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。最后一步是根据这些数据，把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表，以供参考。

周期战略的应用

所谓周期战略，顾名思义，即是针对不同的周期采取不同的战略。周期战略主要是为企业的总体战略提供参考，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。

众所周知，企业的总体战略是企业居于指导地位的战略，它决定企业的发展方向和今后较长时间内的奋斗目标，它的正确与否直接决定着企业的兴衰成败。

依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：

发展型、稳定型和紧缩型。

如果说企业总体战略为我们提供了以上三种战略，而周期战略则能为我们实施这三种战略提供最佳的时机。分述如下：

一、发展型战略，又称进攻型战略。

这是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。采取发展型战略最宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。

二、稳定型战略，又称防御型战略。

它是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平的战略。采取稳定型战略最宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期，时间为3年。

三、紧缩型战略，又称退却型战略。

它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略最宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。

以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用的是紧缩型战略，因为这与他们发展企业的愿望背道而驰。这大概是许多企业即使在时机不成熟的条件下也宁愿采用发展型战略而不愿采取紧缩型战略的原因所在。其实从战略的角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。常言说：“创业容易守业难”。这道理人人明白，真正做起来并不容易，因为“守”的确比攻“难”。

在笔者整理的案例中显示，大约有80％以上的企业因在低潮期没采用紧缩型战略而采取发展型战略，结果功亏一篑。这些厂长经理们无不感叹：“想不到前几年辛辛苦苦创下的产业，结果一、二年就败光，办企业真难啊”！

有鉴于此，笔者认为，对企业来说，发展型战略固然重要，紧缩型战略也绝对不容忽视，厚此薄彼，其结果是得不偿失。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。企业战略贵在变通，不能死搬硬套，要善于灵活应用，把周期战略应用于实战。

进可攻，退可守，进退自如，方能立于不败之地。

企业的总体战略正确与否直接关系到企业的生死存亡，企业决策者在选择采用何种战略时千万不可掉以轻心。现今中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。于是，在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期采用此种战略会取得一定成果，一旦进入低潮期就适得其反，后果不堪设想。

说到这里，笔者要补充说明一个问题：为什么企业生命周期变化阶段会出现低潮期?笔者在上文说过，企业生命周期是一种循环力量，我们就从力学上来分析，企业生命周期变化阶段中有4个小周期，在低潮期前有3个小周期阶段的循环过程，这种循环力量转入低潮期已是强弩之末，因此，企业生命周期变化阶段的低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展趋势。

企业在低潮期采用紧缩型战略，其目的主要是为了保存企业的实力，为日后的东山再起做好准备。这种收缩和撤退的战略，我们可从自然界的龟蛇大战中得到启发。在人们的印象中，乌龟行动迟缓，而蛇却灵敏快捷，双方相比，实力悬殊，可龟蛇大战的结局偏偏以乌龟胜利而告终。其实乌龟取胜的秘诀在于它克敌制胜的战术，它在遭遇强敌袭击时，迅速把头和四肢缩入体内，以坚硬的龟壳作堡垒，使敌人的攻击无处下手，同时它在伺机出击，一旦有机可乘，它会快速出击，狠狠咬住对方致命的部位。乌龟克敌制胜的方法，其中就包含了我们人类的进攻和退却两大战略，尤其它在时机的把握和动作的配合上可说是天衣无缝，恰到好处。

人们常说：“谋事在人，成事在天”。这个“天”指天时，也可理解为时机；“人”指人谋，可解为计谋、策略。企业战略就是人谋的产物。所以，企业战略只有选择最佳的时机，才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。

本文写到这里要结束了，笔者还有几句题外话不吐不快。企业战略理论是60年代美国学者安绍夫(H·Jansoff)提出的一门新兴的学科。90年代，西方的经济学家们又展开了“周期性经济理论”的探讨。在我国，企业战略的研究与应用尚处于起步阶段，有关周期性经济理论研究领域还处于空白。笔者之所以要选择企业生命周期这个课题，意在引发这方面内容的广泛探讨，因为万事都有个开端。

既然是开端，所以本文难免存在着一些错误的观点和见解，不当之处，笔者真诚地希望专家学者们给予指正。同时，笔者也欢迎企业界参与实战的厂长经理们多提宝贵意见。