卓越管理者的辅导与激励技巧_余世维学习笔记
余世维
哈佛大学企业管理博士后研究 华人首席管理学家
牛津大学国际经济博士后研究 美国诺瓦大学公共决策博士
辅导:
第一单元:
人才
人才与人财区别
中国的三代企业家
第一代像张瑞敏、柳传志、王石、任正非等技工贸起家的
第二代靠服务与创业像阿里巴巴的马云,像江南春、马化腾、盛大陈天桥
第三代正在诞生中的 能整合全球资源的
制造--- 服务---资源整合
观念:
职位薪 绩效薪 技能薪(最重要的)
香港 机场世界排名第一名
港口世界排名第一名
半岛酒店世界排名第一名
国泰航空世界排名第三名
港龙航空中国排名第一名
在欧美日有技术是最重要的
员工(干部)的技能可分为三个部分:
1.本身具备的
2.公司开始教导的
3.每一年新增加的
哪一个更重要 每一年新增加的
在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
重塑知识性组织
德国的奔驰和宝马双B 全是技术
技能薪的基本要素:
1.工作的内容是“技术单位”(Skill Units),而不是工作职位。
2.评鉴技术的熟练度,并给予证照。
3.薪酬变动不一定与职务变动挂钩。
4.几乎不考虑员工年资
技能薪并不需要考虑年资
瓶颈:
1.公司对员工(干部)的技能没有评量,说不出“差距(缺口)“。
2.很多主管本身技能就可能不足,对下属的技能养成,也没有什么贡献。
我们中国人对他员工说他的技能不好
建议:
必要的基本技能、必须技能扩充部分 深化部分
量化距离
英语缺陷口语不足
总结:要有量化的考核
第二单元:
(1)辅导是像一个教练一样,主动地提升员工(干部)的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们在解答。
把他的生产力和执行力不断地提高
过度的重视人本人性
重视度假 Annual leave
过度的重视人际关系不可以
高管不应每天坐在办公室里 坐在房间不是办法
问题不是你进来找你,而是你去发现的
第一节:
沃尔玛 世界五百强 干到39个经理 一定会赶到 门市 采购 物流 员工创造非凡
问题对员工不太重视 重视点不同
(2)辅导是像一个教练一样,主动地提升员工(干部)的生产力或执行力,不是他们有了问题,我们在解答。
1.正确的观念
辅导有两层意义:(1)积极地 To coach what to do(发展) (2)消极地 To coach what not to do(规范)。
辅导不是散漫地前进,而是按“日程表”有计划地推动。
辅导要有计划,有日程表
06年国泰航空有82亿港币收购了港龙航空 他们上课的
辅导不是散漫的做而是有计划的上课
辅导不能只是定时定点,要随时、随地、随人、随事地教育,而且人人有责。
一百个小事合起来就是大事啦
2.瓶颈
1.一般主管没有好好地辅导手下,因为:
(1)没有时间 观念不太正确
陈伟锭 在中国当inter的总裁,一对一面对面的讨论40%
公司的员工和干部分为两种人:9/10独善其身 管人的人1/10
员工干久了不一定能成为干部呀
全部世界主管干的最多的
时间发的最多的开会 打电话 写公文写报告的时间占80% 是不正确的
(2)不想改变现状 人的思想很难改变
(3)怕面对他人
(4)不了解手下的工作
中央的分配到国企当总经理不切合实际的
2.员工(干部)在技能上表现不佳或不能令人满意时,公司没有针对地检讨,他们也没有压力。
压力来自明确的要求.
中国最大的芯片集成时华硕
建议作法:
建立“辅导员”制度,并且对辅导员考核。辅导员包括【按主要顺序】
(1)指数上级
(2)资深员工(干部)
(3)外聘顾问或技师
(4)其他平行部门人员
中国最大的钢铁公司 上海宝钢 不断地从外边学很多的工作
2.员工(干部)的养成,从三个方面着手:
(1)学科(基本理论与实务/本国与外国语文) 动手做的才叫做实务
(2)术科(机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等)
(3)人格培养(细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质)。
把自己的人格培养出来。性格不断地培养。
有一个结果就要探讨它的结果。
3.公司应编制“行为规范”--对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明,并要求员工(干部)遵守,甚至内化。
内化就是习惯。
蒙牛 牛更生
格力 董明珠
第三单元:
辅导是一个系列的动作,甚至要易用整合影响力 名仕风范 领袖风格
用集体的力量约束他是社会的约束力。
1.正确的观念
通才主管带领专业部属,其原理就跟“乐团指挥”一样 通才 通才 通
才
辅导是一个系列的动作,甚至要利用整合影响力。
辅导=观察行为+发现差异+与员工(干部)对话+说明重要性+提高改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。
行动方案 可以划分几个阶段逐次完成,但每一个阶段都必须包括步骤、方案、检验、追踪。
时
间进度
通才 小通才 专才
2.瓶颈
很多公司对员工(干部)的辅导,缺乏一个完整的构架体系,显得松散而零落。
员工(干部)辅导教材也未能针对公司的实际情况编辑、分类、修订。
3.建议做法
公司筹备的商学院或培训中心
例如:摩托罗拉大学/财税人员训练所。
各部门自设自己的训练班
例如:法国达索航空集团研发部脑力开发
QCC品管圈
例如:日本马自达/意大利工匠茶会
辅导员或
辅助员(例如:韩国三星辅导长)
2.教学中心应编制辅导教材(手册)
1.教材取材自己公司过去的运营操作事例
2.教材依功能/级别/任务编辑
3.教材应定期修正
4.教学中心应收集反馈意见
3.辅导手册必须注明
1.重点(Key Points
2.建议方法(Good Ways
3.其他参考资料(References
第四单元:
辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务,他是需要一些技巧,才能做得很好的。
正确观念
1.国际上比较认同德新观念
取得员工的合作与承诺,是一个很重要的前提。
鼓励员工主动要求辅导,比我们去调查他,奇效果要增大10倍。
“改善行动”可以用辅导的方式,要求员工自行解决。
2.在国内操作会发生什么瓶颈
左脑发达的人逻辑分析很好
右脑发达的人概念思考很好
右脑管概念思考,左脑管逻辑分析
注重右脑的发展
用左脑去管理世界上最顶尖的右脑
2.瓶颈
左脑与右脑思考不同,需要补救。
每一个职位都有它的“真正目的”,所有对每一个主管或部属也都应该有不同的“思考方法” 和“辅导重点”。
物料重视的是时间
生产重视的标准
品管重视的是坚持
财务重视的细心
销售重视的是热忱
3.建议做法
1.用可能出现的问题或状况,给他出个作业模式(Case Simulation )
2.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”,让他们实际操演。
3.模仿医院的“临床实习”(Clinic),就像母鸡带小鸡一样。
4.信任之余,不忘查证,也就是随时紧盯(To watch everything).
5.主管新旧交班时,应有一些任期交叠的时间,并且留下备忘录。
6.利用团队的影响力
1.培养团队文化(共同价值观)
例如香格里拉酒店
2.发放团队奖金
例如:台湾曼都发廊
3.团队制裁
例如:团队赛跑
人力资源会计
8.指正错误的方式非常重要——
口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次。
9.不要一直开会,不断寻找最佳方案。重要的是先启动”次佳方案”(The 2nd Best)
10.多利用其它辅导工具或方法----
参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析。
激励:
1.自己身上散发出的一种激励效果
激励最简单的定义:
调动员工干部的积极性。
激励模式1----你自己发散出一种激励效果。
让梦想不再遥远。肯尼迪
态度上
从容地处理一些突发状况或紧迫事件。
沉稳地应付一些棘手的人事或压力。 不要情绪,不要急躁。 性格决定一切。
安静地面对一些浮躁的措施或行动。
黄光宇
国美与苏宁
工作上
凡是不要能拖就拖,一拖在拖。
对下属的工作不要不闻不问,认他(她)
自生自灭。
事情没有能清楚之前,不要立刻把下属抓过来问话。
不是很紧急的事,不要任意叫下属加班,把他们累垮。
不要乱开空头支票,定出奖赏,却不兑现。
不要经常开会。 过劳死。 会议/业绩/环境 这三个最容易给员工带来会议。
不要朝令夕改。
行为上
注意你的服装仪容。
注意你的声调步伐。
注意你的精神状态。
注意你的形象作态。
激励模式二----你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
生活上
带下属到外面用餐或喝下午茶。
给上司带一些可口的点心或营养食品。
观察下属是否有异常行为(采取适当措施),包括难处(疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等)。
激励是相互的,包括子女与父母、老板与员工。
赠送一些小礼物(金),尽量满足每个员工的个别需求。
随时随地的关怀和问候或赞赏。
星巴克
作业上
主动询问部属的工作问题或瓶颈(困难)。
站在火线上支援。
建立“无事不可谈”的良好沟通管道(时间/地点/心事)。
与部属共同讨论问题,并让让参与你的决策工作。
自由时间
你们是为我工作的,我去找你。
并不是开会才叫做沟通。
让部属知道,你对他们在工作上有何期许。
调整你与部属的配合时间。
适当地授权或分权。
坦然面对接班计划。
习惯上
不要总是固定地与少数人讲话或交流。
不要当烂好人。
不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。
不要整个会谈(议)只听见你一个人的声音。
小心,不要让公司变成一言堂。
3.有些激励则要依靠公司组织的整体表现
激励模式三----有些激励则要依靠公司组织的整体表现。
制度上
用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。
货币性的津贴/补助/奖金/红利/(退休)保险尽量考虑到每一个部门与个人。
高薪养懒汉。
台积电。
非货币性的教育训练/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期构想。
以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。
调整劳役不均的工时分配。
不应给予干部过多的特权,甚至包庇纵容。
视状况实施弹性工作时间---
1.尖峰时刻
2.4-40制度
3.怀孕或家庭危机处理。
弹性工作时间
工作是一种弹性。
指派项目或任务时,不检查应有的资源与能力,同时指定支援人办(或部门)。
从“改善”到“改革”的过程,留心1.教育2.调适3.警告4.其他一切配合办法。
环境上
注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。
注意主管与员工的疏离(间隔)。
注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。
注意一切安全,包
括返家。
精神上
提供快捷可行的投诉管道。
举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。
对心理辅导或精神医疗给与支付。
增强“公司文化”的凝聚力。
就有挫折感的员工干部,搞一个交流座谈(不要太正式)。
对新进员工要让他感到深受欢迎,并派员辅导。
在重要目标的每一个完成阶段,要有一个Happy Close。
带薪休假。