人岗匹配问题探析
人岗匹配问题探析
摘要：人岗匹配是高校行政岗位管理的关键问题之一，也是高校行
政人力资源管理的出发点和归宿。本文针对人岗匹配原则在高校行政
管理过程中发挥作用的现状进行了探讨，并在此基础上分析了高校行
政管理工作中人岗匹配实施的对策。
关键词：高校行政管理岗位人岗匹配
一、人岗匹配的含义及基本原则
组织要获得长足的发展，就需要组织内的各个环节良好地组合。作
为组织中最核心的资源———人力资源，尤其需要优质地使用。这就要求对人岗匹配实现最优化。人岗匹配有两层含义：一是岗位所要求能力需要有人完全具备，即岗需其才；二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求，即人需其岗。人岗匹配的核心是，使人岗的匹配达到最合理的状态，即人在此位上能发挥最有效的作用，同时，此岗位给人以最大的满足，从而获得绩效最优。
人岗匹配的基本原则有以下几点：
1、能级对应原则
高校行政管理岗位根据种类和层次的划分后建立的岗位体系具有
横向结构和纵向结构。各个岗位处于岗位体系中不同的位置，自然对个人素质类别和水平要求也不同。每个人因为专业素质及能力不同，在横向上对应不同的岗位序列，在纵向上处于不同的级别位置。人岗匹配的同素异构原理认为，当不同的人与同一个岗位或同一个人与不同的岗
位相匹配时，会产生不同的岗位绩效、员工满意度等结果。因此。人员与岗位的配置应做到能级对应，即每个人所具有的素质类别及水平与对
应岗位的能级要求匹配，这样才能充分发挥每个劳动者的技能、专长、积极性和创造性，从而实现最佳效果。
2、优势定位原则
该原则包括两个方面：一是指个人应根据自己的优势和岗位的要
求，选择最有利于发挥自己优势和实现个人价值的岗位；二是指领导者应据此将人员安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3、动态原则
实际情况下，岗位与个人是不断发展变化的。岗位会根据战略、环
境等各类因素发生变化，人员的素质和意愿也会因为各种因素发生变化，因此，当人员或岗位要求发生变化后，要适时地对人员配备进行调整，以始终保证使每个人工作在合适的岗位上。因此，只有动态地定位，才能确保能级对应，优势定位。
二、人岗匹配在高校行政管理过程中发挥作用的现状
目前，很多高校在行政管理中的人力资源配置不是很合理，人与岗
的结合呈现出低匹配，造成了人才不足与人才超量矛盾并存。主要表现在：
1、人岗匹配实施的意识不强
人岗匹配这一概念可能很多领导者在会议的谈话中都会提及，但
是在实际执行和操作中并没有引入相关的人力资源管理理念，而且，大多沿用传统的人事管理模式，所以缺少人力资源管理的计划与工作分析，造成对行政管理岗位中岗位的作用、职责、任务及岗位需求的人员
素质与能力的要求含糊不清，人员的选择、培训、开发及薪酬体系缺乏必要的标准和依据，致使人岗匹配缺乏必要的基础。
2、能力和岗位要求不匹配
在一些高校中，很多老师课上得非常好，很受学生的欢迎，可能因
此被评为校级甚至是省级、国家级优秀教师或者说有的老师科研能力
非常强，在一些知名杂志上发表了一些很有重量级的论文，主持了很多的重大科研项目。这些老师在自己相关的领域取得了一定的成绩之后，学校领导者也开始把注意力转移到这些人的身上，通常的做法都是给
他们安排一些行政性的职务，如系主任、办公室主任之类的。殊不知，这样做的结果往往是把这些人原本擅长的技能给荒废掉了。而且，这些在教学、科研方面成绩比较突出的人在行政管理岗位中未必就能做的很
出色，因为他们的专长不在这里。换句话说，他们不一定懂管理。还有一些高学历的人在被学校引进后往往被安排在普通甚至是无关紧要的岗
位上，而一些关键或相对重要的岗位却依然由一些能力平平、观念落后196（上接第195页）
对知识型员工适当加压，一、将具有挑战性的工作安排给知识型员工，与普通员工相比较而言，知识型员工不满足于一般性的任务，而是希望完成更具有难度的工作来实现自我价值，将这种压力成为自身提高的
一种动力；二、与知识型员工分享更多的责任，使得其对企业有更大的责任，在无形中产生压力。同时也要积极缓解知识型员工工作压力，为了使得知识型员工更好的释放压力，需要建立好的沟通体制，包括团队中的沟通，上下级之间的沟通，实现无缝沟通。一个好的团队沟通体系可以起到知识共享、信息交流互补、增强团队凝聚力的作用。同时要创造合作上进的企业文化和氛围，在相互协作和影响中工作。如果缺少了同事的支持，知识型员工就会觉得孤独并且独自承受巨大的压力，所以需要形成一种企业文化，组建技能互补的团队，增强团队意识和相互协作意识。
结语
知识员工无论在工作方式上，还是在工作方法上，都具有很多的新
特点，因此对于企业来说不从局部看整体，要从战略性角度出去分析。目前，我国企业对知识型员工的培养与发达国家相比较，依然存在着很大的差距。企业应该加大投资对普通员工的培训及潜能的开发，使得人力资本更加丰厚优秀。因而，企业要执行有计划、有组织、有目的的培训，培养出有特色的优秀知识型员工，并提供高含量的技能培训，和优秀的教育水平，调动其积极性和主动性，使得他们在学习中不断的自我跟新，自我创新，并将学到的创造出的运用到工作中，不断提高企业在市场上的竞争力。
参考文献:
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的“元老”担任。由于资历浅，很多学历高、能力强、观念新能挑大梁的中青年难以施展自己的才能。出现了高能低用和低能高用的“不善用”现象，使得人力资源产生了巨大的浪费。
3、职位与薪酬体系不匹配
合理的薪酬是对教职员工工作成效认可的重要体现，也是他们继
续努力工作的动力。但是，目前很多高校的薪酬体系还不是很健全，行
政管理岗位的职责、任务与薪酬之间出现了脱钩，未能对不同行政管理
岗位上的人员起到激励作用。
三、高校行政管理中人岗匹配实施的对策分析
人岗匹配的实现，对个人的职业发展有很大的好处，对学校来说，
这个过程的实现也是把人才的作用最大化的实现了，也会得到相应的
回报，可以说实现了真正的双赢。那么，如何实现在高校行政管理岗位
中的人岗匹配呢？
1、知岗
只有了解了学校行政管理的岗位，我们才能去选择适合岗位的人，
这样才有可能实现人岗匹配。具体来说，就是要明确具体某一行政岗位
工作的相关内容、任务、责任、工作环境及对工作者的知识、技能、经验、体力等必备条件，并将这些内容给予汇集、研究、分析，最后形成岗位说明书。
2、知人
当我们知道了高校行政管理具体的某一岗位的特点和要求之后，
我们就应该进入人岗匹配的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履
历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。
3、建立动态的人岗匹配体系
高校行政管理岗位与个人的匹配是一个动态、发展、变化的过程。
有的行政管理者在工作之初，可能不能很好的胜任具体的某项行政管
理岗位，但是经过一段时间的熟悉、适应或者是培训之后，可能就会与
岗位的要求相匹配。此外，行政管理者的素质和在工作中的追求也会随
着自己阅历的增长或观念的改变而有所不同。那么，低匹配有可能随着
个人素质提高及岗位要求变化逐步发展为高匹配，高匹配也可能由于
岗位要求不断提高，个人素质固步不前或个人能力退化转变为低匹配。
所以，高校行政管理岗位应该建立一个动态的人岗匹配体系。
4、建立合理的薪酬奖励机制
人力资源开发的本质在于最大程度地调动人的积极性，使其潜在
能力尽可能的得到释放。最有效的手段就是给予适当的精神与物质上
的激励。学校应该有合理的薪酬体系来提高教职员工的经济待遇。教师
整个行业待遇偏低是显而易见的，但我们可以通过合理的薪酬设计方
法设计出比较符合高校教师工作性质的薪酬制度和福利制度，以保障
教师经济地位在稳定的基础上不断提高。同时，用有效的绩效考核来确
认教师的工作成绩。科学的绩效考核不仅有利于管理者根据按劳分配
原则合理地确定教师的劳动报酬，同时也是教师职务升迁、聘任和做好
工作安排应当认真考虑的一个重要依据，对教师的成长及教师工作的
积极性都会产生极为重要的激励作用。
人岗匹配问题，对高校的行政管理工作来说，不论是短期还是长期都有着重大的影响，因此，应予以足够的重视。
参考文献：
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企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都
“人岗匹配”三部曲：知岗、知人、匹配.
“人岗匹配”三部曲:知岗、知人、匹配 作者: 范兴东来源: 北大纵横 由于全球金融危机的影响,不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看,在企业经营环境不佳的情况下实施裁员,只要不违反相关法律法规本无可厚非,而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”,进而提升企业的业绩和整体实力,却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”,就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则,根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上,从而做到“人尽其才,物尽其用”。众所周知,企业与个人是一个利益共同体,企业是个人职业生涯的舞台,为岗位挑选合适的人;人适合干什么,就尽量安排他到适合的岗位,充分发挥他的才能。只有这样,人才能在舞台上尽心表演,舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处,另一方面对公司而言,把人才的作用最大化了,公司也会得到相应的回报,企业和个人才能实现真正的双赢。那么,如何实现在企业实现“人岗匹配”呢? 笔者认为:真正有效的“人岗匹配”至少需要经历:知岗、知人、匹配三步曲。 知岗:工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗,因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点,“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”,失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”,就必须对工作人员的素质先行订立标准,而为了建立人员的素质标准,就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明
HR如何做好人岗匹配
HR如何做好人岗匹配 HR如何做好人岗匹配 随着20XX年后中国人口红利的消失，劳动密集型状态结束，企业招人时已无法单纯通过数量来满足日常工作需求，相反地，它们对于员工质量以及与岗位匹配度的要求越来越高。 人岗匹配是人力资源管理的一个术语，通俗点理解，就是你是否适合某个岗位。不同人的能力当然有高下之分，但每个人的性格、兴趣和擅长也不同，职场上找到适合自己的岗位的意义跟生活中找对另一半差不多，肯定得用心，但常常也讲运气。 公司在招聘时通常有一套自己的考察办法。根据立邦涂料(中国)人事总监钱国新介绍，企业判断一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观。 这主要是指两个判断匹配度的维度。能力匹配即指你是否具备与该岗位需求相符合的业务技术能力，比如你要从事的是技术岗位，那么你需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。不同企业对于自己内部的岗位有不同的需求，这些需求被细分成不同的能力考核指标，它们能作为判断依据，直观地反映出你是否具有从事该岗位的能力。 价值观匹配则更抽象一些，因为它无法被量化，需要一定时间来观察。在钱国新看来，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，“有些公司人往往能力足够，但在价值观上与公司不符，就会在完成一些工作时遇到麻烦。”这其实涉及到的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。在职场中很常见的一个现象是，不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应，这来自于外企与民企之间的文化差异。在民企，跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作，但这种情况在外企出现得很少。 另一方面，人岗匹配并不是一个只需要在求职时才考虑的问题，它几乎会贯穿我们每个人的职业生涯，是一个动态的存在。钱国新举了个典型的例子，一些曾经业绩优秀的公司人在进入三四十岁之后，开始出现业绩下滑、工作表现不佳，很大一部分其实是因为他们自身和岗位的匹配度降低了。长期来看，企业的目标
人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分 析 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目
人岗匹配怎么评估
人岗匹配怎么评估 研究团队：麦穗人工智能（可试用） 人岗匹配程度确实地影响着员工绩效和企业发展，员工与岗位是否合理匹配也已成为HR和人力资源管理中的基本问题。由于受到多种因素的复杂影响，人岗匹配所呈现出的是非线性的特征，且不同企业人岗匹配都具有特殊性，传统的决策方法无法得到隐藏在这些数据之后的整体特征描述及其发展趋势的预测信息，利用一般的数学方法也无法完全满足这些要求。 随着信息技术在企业的广泛应用，员工信息和职业经历等相关数据会大量地存在数据库中，而这些信息对人岗匹配具有重要的价值。 数据挖掘技术(data mining，DM)正是一种能够解决挖掘有价值信息这类问题的新的智能方法。HR希望计算机能够智能地分析数据库中的海量数据以提供可用于决策管理的信息，这就是数据挖掘这一辅助决策工具产生并发展的强大动力。 一、让机器理解企业HR的职位筛选标准 通过学习大量简历、职位样本和既往招聘的经验（比如招聘流程管理系统中的流程数据，内部入职后的HIgh-performer），量化和完善企业HR的选拔标准，构建一套最懂HR的个性化人岗匹配推荐模型，从而运用到日常的职位匹配中。 首先，人岗匹配是动态交互的结果，不能生硬地依托独立打分标准进行。 其次，HR在确立人岗匹配策略时候需要考虑多种高匹配人才的可能性，有学校好的，有根据偏好，有因为岗位需要特定领域技能或证书的等等。 二、人工智能为核心的人岗匹配如何实现 随着互联网和大数据时代的发展，简历越来越线上化，企业也越来越多地开始运用智能
技术分析职位的要求，提取出影响人才匹配的核心决策因子，并且综合企业内部以往招聘和筛选简历时候的经验，为企业实现智能个性化人岗匹配系统。 在匹配上，会智能阅读职位要求，抽取核心特征，随后综合考虑100余种特征，模拟有经验的HR实现智能人岗匹配。 总的来说，数据挖掘可以帮助招聘者（包括HR、猎头、招聘SaaS、招聘网站等）绘制职位画像和人才画像，并快速筛选应聘者的简历，以精确定位目标人才，可以双向服务，既根据职位需求智能推荐候选人，又能够根据人才履历向招聘者智能推荐在招职位，真正地实现“人岗匹配”。
企业员工岗位管理中人岗匹配问题的探究
摘 要：面对当前日益激烈的市场竞争和复杂多变的社会环境，作为企业各项资源中最宝贵、最重要的资源――人力资源在增强企业的核心竞争力方面发挥的重大作用愈来愈凸显。企业的发展需要不断地注入新鲜血液，其他资源的组织、运用也都要靠人力资源来推动。但是，一个企业光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大的效益。本研究通过定性分析企业员工岗位管理中人岗匹配的问题，剖析以人岗匹配为导向的企业员工岗位管理方法，使岗位管理过程具有可控性，便于岗位管理的调整与控制。 关键词：企业；岗位管理；人岗匹配 企业对员工缺少凝聚力和感召力，员工对企业也缺乏归属感和认同感。普遍存在且日益严重的企业人才流失问题不仅阻碍了企业的经营和发展，也不利于员工的职业生涯规划。如何提高员工的工作适应能力或者适应感，留住企业需要的人才并充分发挥他们的潜能，已成为关系到企业长远发展的关键问题。 一、企业员工岗位管理中人岗匹配的问题 在企业的日常管理过程中，企业和员工双方主要是通过岗位这一纽带进行沟通、了解与选择，但由于在沟通、了解的过程中往往会出现一些偏差，究其原因主要在： （一）制度环境层面 企业管理制度存在缺陷，不合时宜。在大多数企业的人力资源配置中，遵循的是由来已久的以工作为中心的思想，其内部的管理模式实际上还停留在传统的人事管理制度上，在一些管理者看来，工作是复杂组织的基本细胞，员工必须根据工作的需要调整自己的行为，服从组织上的安排，而不能任性地按照自己的兴趣、爱好来选择适合自己的岗位。在企业中，人事部门工作的目的就是通过安排、协调各种工作来达到组织目标的实现，至于员工个人方面的需求和发展则往往被忽视。在现行的企业运行中当组织的要求与个人发展的要求相冲突时，往往还是倾向于先满足组织的要求，如：员工与岗位的匹配。 （二）企业环境层面 1.企业管理者的管理理念。由于基层管理者的薪酬待遇是与整个部门员工的工作任务完成情况相挂钩，所以在日常工作中，基层管理者基本上只是注重工作完成情况，忽视了员工其他方面的需求，对重视关心员工、调试员工心理、加强与员工沟通的积极意义缺乏足够的认识。 2.企业上下级之间的沟通渠道。由于资源拥有、利益关系等方面的不同，企业与员工之间经常存有矛盾关系，究其根源主要在于企业上下级之间的沟通不善。当基层员工遇到问题时，部门之间相互“踢皮球”，整个企业的管理部门之间缺乏一种有效的沟通机制，最终导致很
招聘录用与能岗匹配的案例分析
招聘录用与能岗匹配的案例分析 (摘自《招聘与录用》廖泉文著) P248 案例1：被迫提前退休的总裁 (一)案例研究目的 能力与岗位匹配研究。 (二)案例描述 美国一家久负盛名的兄弟银行公司总裁乔治，8个月前亲手把公司负责内部管 理的查理提拔到副总裁的位置上。这一天，乔治在银行大楼11层宽敞的总裁办公室得意地点燃香烟：再过3年他就要退休了，那时的查理业已培养成熟，可以很好地接替他的位置了，他对查理的干练十分满意。桌上的电话铃响了，乔治的一位朋友、某著名企业家，邀请乔治晚上一起用餐，乔治立刻想到应该把他的副手介绍给企业界的朋友认识，于是约请查理一同前往。查理是银行内部管理的行家里手，但对外交和应酬不太在行。当晚，乔治的朋友对乔治的工作业绩百般称赞，而对乔治的副手查理十分冷漠甚至有些排斥。从宴会回到居所后，查理失眠了：P249 凭什么上下劳累辛苦的是我查理，获名获利的却是你乔治?查理不仅未答谢乔治 的提拔之恩，反而从心里对自己的能力和贡献十分肯定。第二天上午，查理从自 己位于9层的副总裁办公室来到了11层的总裁办公室，单刀直人向总裁“逼宫”。 下面是他们之间的谈话：。 查理：“小时候，我很喜欢划船当舵手，发誓长大后要当一名优秀的舵手。现 在，我希望这个意愿能够在这个企业里实现。” 乔治：“请问你希望在什么时候实现这个愿望?” 查理：“现在。” 乔治：“‘现在’是什么概念，你本来是很快就可以接替我的位置的，再过三 年我就要退休了。” 查理：“‘现在’的概念就是立刻，三个月以内。” 乔治：“你既然这么急迫，那么让我想想吧!” 乔治深深感受到一股浊浪向自己涌来，自己亲手提拔的副手要逼自己提前退 休，以便让出总裁的位置。乔治不希望公司失去一个干练的领导，而且公司内部 管理长期授权给查理，现在要收回也很难了。乔治决定提前退休，董事会同意了 乔治的请求。3个月后，查理坐上了银行大楼11层的总裁的位子。 由于查理个人的品行未能得到银行界同行的认可和企业界朋友的尊重，同时 由于查理个人的出身限制和外事工作能力的缺乏，一年后，公司破产，查理从1l 层的总裁办公室跳楼自尽了。 提前退休的乔治陷入了深深的思考中。 (三)案例引发的问题 (1)乔治的识人、用人失误在哪里? (2)为什么宴会后的第二天会发生“逼宫”?如果第二天发生一些特殊情况： 如乔治出差、生病或查理生病、出小车祸等，这种“逼宫”还会出现吗? (3)为什么公司会在一年后经营失败? (4)请分析乔治和查理职业失败的原因。
事业单位面试必备之人岗匹配题
事业单位面试必备之人岗匹配题 所谓“知己知彼，百战百胜”就是指的公务员结构化面试中“自我认知与职位匹配”题型。这种题型看似很简单，学员大都可以侃侃而谈，但是若想真正地回答好此类题目还需要下工夫。另外，掌握好自我认知类题目对于回答好人际沟通、应急应变以及综合分析题都具有很大的作用，因为这三类题型最后往往需要结合自身、结合岗位进行表态，这就需要考生具有很强大的自我认知能力。 河北华图用“我是谁、为什么、怎么做”这九个字基本概括了自我认知与职位匹配在面试题目中的考查重点。换句话说，自我认知类题目主要分为三大类：一是考查面试者对于个人性格、能力等各方面的认知，考查考生是否可以正确地评估自己；二是考查面试者选择岗位的原因，测试考生是否认真地了解岗位相关的信息；三是测试考生走上工作岗位之后的个人工作规划，考查考生是否愿意为岗位奉献个人的价值。接下来，我们看一下自我认知类题目的操作测评要素： ?对自己的性格、态度有良好的评价； ?兴趣与岗位情况匹配； ?成就动机与岗位情况匹配（认知需要、自我提高、自我实现，服务他人 的需要，得到锻炼等）； ?认同组织文化。 通过这四条操作定义，我们可以看出第一条主要对应的是“我是谁”；第二、三条主要讲述“为什么要报考此岗位”；最后一条主要论述“怎么做”，“认同组织文化”表现在进入组织后可以尽快地适应、学习，在个人的岗位上做出贡献。那么根据“我是谁”，我们可以从以下几个方面入手： 1.个性。个性主要是指考生个人的基本情况，包括性格、优缺点、兴趣爱好以及价值观等等。 2.能力。能力主要是指能够学校、社会的磨砺所获得有益于工作的能力，主要包括知识、素质（生理素质、心理素质）以及技能。 3.经历。经历主要分为学习经历和实践经历。实践经历又可细分为工作经历和生活经历。在谈及经历这一部分主要涉及的还是经历中所获得的成功经验或者失败教训，这些经验和教训对于未来工作的开展具有重要作用。
工作分析：人岗匹配管理的基石
工作分析：人岗匹配管理的基石 人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。 一、工作分析概述 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。 通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。 工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。 本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。 二、工作分析主体 工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的
公务员面试题之人岗匹配类题目及标准答案
公务员面试题之人岗匹配类 公务员面试实际上也可以速成，针对不同的类型有针对性的进行理解和背诵，多背些题目，到面试时候虽然很紧张，但是背过的东西到时候会自然而然的出现在脑子中，这就是所谓的书读百遍，其义自见。希望这些题目会对你的复习有所帮助。 九类面试题型：时政热点类、哲理思辨类、组织活动类、情境处理类、人际处理类、人岗匹配类、言语表达类、专业知识类、特殊形式类。 1.文字工作很枯燥，是个苦差事，你是否愿意做这个工作？你从事该项工作的优势及不足是什么？ 答：我乐意做这份工作，具体理由如下： 第一，文字工作是任何一个机关和政府部门工作的重要组成部分。文字是指导工作的重要形式，很多指导工作主要靠文件和领导讲话，而这些都离不开文字工作；文字是请示、汇报工作的重要手段；文字还是同其他单位等交流、协调工作的重要手段，因此，文字工作的水平直接影响到部门的工作水平和工作效率，影响到单位的荣誉，做好文字工作非常重要。 第二，文字工作可以很好地锻炼我。做好文字工作要求我们认真，谨慎，戒骄戒躁，同时还要紧跟党和政府的工作
方针，这是做好任何一项工作必需的素质，因此，做文字工作是一项极佳的锻炼机会，这就要求我们密切联系群众，准确领悟政府各项政策，熟练用规范、简介的语言准确表述，掌握各种公文写作能力。 总之，我非常乐意做这份工作，一方面是这份工作的重要性，另一方面这也是自我锻炼、自我提升的机会，因此，如果有幸被录取，我一定会扎扎实实做好这份工作。 接下来我想谈谈我有自信可以做好这份工作.从小我就酷爱学习文学，具备良好的文字水平，曾多次在校征文比赛获得一等奖，多次在报纸上发表文章。而且我性格相比较内向，做事比较细心，认真，几年的研究生生活也极大的锻炼了我多角度分析、解决问题的能力，也使我变得更加谨慎，这些都是我做好文字工作的基础。另外，我是一个责任心很强的人，多年的学生会生活使我养成了合理安排自己时间、保质准时完成工作的习惯，这是我做好这份文字工作的保证。我关心社会动态，关注国家的政策，具有正确的人生观和价值观，这是我做好文字工作的前提。这些是我做这份工作的优势。 当然人无完人，我刚走出校园，主要的不足就是缺乏工作经验，因此，我一定会积极的向领导和同事请教学习，从书本中学习，从实践中学习，尽快融入新环境，做好这份工作。
企业如何实现人岗匹配
企业如何实现“人岗匹配” 真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。 工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。 工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。 知人：胜任素质 当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。 在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质(Competencymethod)”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。 第一步：建模 根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗
人岗匹配问题探析
人岗匹配问题探析 摘要：人岗匹配是高校行政岗位管理的关键问题之一，也是高校行 政人力资源管理的出发点和归宿。本文针对人岗匹配原则在高校行政 管理过程中发挥作用的现状进行了探讨，并在此基础上分析了高校行 政管理工作中人岗匹配实施的对策。 关键词：高校行政管理岗位人岗匹配 一、人岗匹配的含义及基本原则 组织要获得长足的发展，就需要组织内的各个环节良好地组合。作 为组织中最核心的资源———人力资源，尤其需要优质地使用。这就要求对人岗匹配实现最优化。人岗匹配有两层含义：一是岗位所要求能力需要有人完全具备，即岗需其才；二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求，即人需其岗。人岗匹配的核心是，使人岗的匹配达到最合理的状态，即人在此位上能发挥最有效的作用，同时，此岗位给人以最大的满足，从而获得绩效最优。 人岗匹配的基本原则有以下几点： 1、能级对应原则 高校行政管理岗位根据种类和层次的划分后建立的岗位体系具有 横向结构和纵向结构。各个岗位处于岗位体系中不同的位置，自然对个人素质类别和水平要求也不同。每个人因为专业素质及能力不同，在横向上对应不同的岗位序列，在纵向上处于不同的级别位置。人岗匹配的同素异构原理认为，当不同的人与同一个岗位或同一个人与不同的岗 位相匹配时，会产生不同的岗位绩效、员工满意度等结果。因此。人员与岗位的配置应做到能级对应，即每个人所具有的素质类别及水平与对 应岗位的能级要求匹配，这样才能充分发挥每个劳动者的技能、专长、积极性和创造性，从而实现最佳效果。 2、优势定位原则 该原则包括两个方面：一是指个人应根据自己的优势和岗位的要 求，选择最有利于发挥自己优势和实现个人价值的岗位；二是指领导者应据此将人员安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3、动态原则 实际情况下，岗位与个人是不断发展变化的。岗位会根据战略、环 境等各类因素发生变化，人员的素质和意愿也会因为各种因素发生变化，因此，当人员或岗位要求发生变化后，要适时地对人员配备进行调整，以始终保证使每个人工作在合适的岗位上。因此，只有动态地定位，才能确保能级对应，优势定位。 二、人岗匹配在高校行政管理过程中发挥作用的现状 目前，很多高校在行政管理中的人力资源配置不是很合理，人与岗 的结合呈现出低匹配，造成了人才不足与人才超量矛盾并存。主要表现在： 1、人岗匹配实施的意识不强 人岗匹配这一概念可能很多领导者在会议的谈话中都会提及，但 是在实际执行和操作中并没有引入相关的人力资源管理理念，而且，大多沿用传统的人事管理模式，所以缺少人力资源管理的计划与工作分析，造成对行政管理岗位中岗位的作用、职责、任务及岗位需求的人员
高管人岗匹配
高管人岗匹配 【引言】 随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切。为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，集团企业开始逐渐尝试对分子公司的高层管理者实施竞聘上岗，以选拔优秀人才，实现人岗匹配。然而在设计竞聘上岗方案的过程中，不少公司在人岗匹配、人才测评等专业问题方面遇到了问题。人力资源专家——华恒智信根据多年的管理咨询经验，结合该钢铁冶金企业的特点，为该公司设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。 【客户行业】钢铁冶金 【问题类型】竞聘上岗方案设计 【客户背景】 某大型钢铁集团有限责任公司位于四川省某市，是一家以钢铁为主，多元发展的大型集团公司，现有职工近8000人，总资产约127.8亿元，全资及控股的分子公司23家，其中有2家子公司为上市公司。经过多年的历史发展和国家政策的支持，目前该公司已形成以钢铁为主，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护等产业并举的发展格局。 随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切，为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，同时，在国家政策的号召下，集团管理者决定对分子公司的高层管理者实施竞聘上岗，以选拔真正优秀的人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企业的进一步发展，但是在设计竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍。基于此，在前期合作任职资格体系搭建项目的基础上，集团公司管理者再次邀请华恒智信进驻企业，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。 【现状问题及分析】 竞聘上岗的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的人到合适的岗位上工作，起到优化人力资源配置的目的，同时也能为有能力的人才提供发展机会，有助于在增强员工的危机意识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。人岗匹配这个原则说起来很简单，也就是将合适的人才放到合适的岗位上，但是在很多企业实施起来却很难。华恒智信将这一系列问题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专业性不足，对哪些人可以
人岗匹配
人岗匹配的重要性及实现对策 摘要：一个企业要获得长足、健康的发展，就需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到 恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。人岗匹配是企业人力资源管理的核心，包括岗位职责与员工个体特征相匹配和岗位报 酬与员工需要、动机相匹配两层含义，它对企业的发展有着十分重要的意义。本文阐述了企业人岗匹配的重要意义，重点说明了实现人岗匹配的具体方法及提高人岗匹配程度的对策，为企业人力资源管理与决策提供参考依据。 O 引言 如果把一个企业看作一台设备，那么企业的不同组织机构及相应岗位就好比设备的零部件对于设备的整体运行而言，任何零部件在设备中的位置错误或零部件本身有质量问题，都将响设备的有效运转，甚至造成设备的报废。同样道理，一个企业要获得长足、健康的发展，需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。 1 人岗匹配概念人岗匹配是指岗位和岗位工作人员对应关系，是岗位要求与岗位工作人员的知识、技能、能力相匹配，同时岗位工作报酬与岗位工作人员的工作动机相匹配的双重匹配。它包含两层意思：第一，任人唯贤是基础，即岗位职责与员工的能力素质相匹配；第二，激励员工行为是关键，即岗位报酬与员工的需求以及动机相匹配。简而言之，人岗匹配就是通过岗得其才、才尽其用，既使员工的才能高适用、高发挥又能促进企业发展的一种员工与岗位的对应关系。 2 人岗匹配的重要性 历史上汉高祖刘邦的成功与西楚霸王项羽的失败更是“人岗匹配”成败的宣明对照例证。高祖刘邦文不能安邦、武不能治国，但他却很懂得招募并恰当的使用各类人才，让张良、萧何、韩信等许多能人智士都能慕名而来、竭尽所能的为他定国安邦，使他成绩了千古伟业。而西楚霸王项羽却沽名钓誉、刚愎自用，让许多人才离他而去，最终落得个自刎吴江。再有，中国的四大名著三国演义想必大家都拜读过，如果刘备让张飞当军师统帅三军并且为刘备治国，而让诸葛亮去当战将带领将士与对手阵前对战，那刘备就永远不可能成就自己的伟业而载入史册，同样张飞、诸葛亮也同样不可能立功扬名，反而还会另投贤主。也 正因为刘备能够按照任人唯贤也就是我们现在所谓的“人 岗匹配”的使用各类人才，才取得了成功。如果从管理学角度去看，这两个例子都是“人岗匹配”的恰当例证，只是这两个例子都涉及国家的治理，远远高于企业治理。但国家治理企业治理的道理却是一样的。国家的人岗不匹配会造成国家的灭亡：同样，企业的人岗不匹配也会造成企业的衰亡。如果一个企业的员工，他们要么高能低就，要么低能高就，那这个企业就谈不上有高的工作效率、也不会有好的经济效益。实践证明，人岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企业服务：其次，人岗匹配水平高的企业能产生高的工作效率和劳动效率，其人工成本支出、与单位的效益匹配也是最合理的，能用相对较低的人工成本实现较高的经济效益：再次，人岗匹配程度高的企业也能产生较高的关联绩效，员工不仅为完成任务付出更多的热情和额外的努力，也愿意主动承担超出工作要求之外的任务，而且还会积极的团结互助，促使企业形成协调顺畅的士气和高昂的组织氛围。积极性、降低人工成本支出、促进企业经济效益提高具有非常重要的意义。 3 人岗匹配的实现3．1结合企业实际认真进行工作岗位分析“人岗匹配”的起点应该是设岗、知岗，为了从根本上实现“人岗匹配”必须充分了解岗位的需求才能选择适合岗位的
人岗匹配
人岗匹配 对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配·一，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥· 简介 对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配.一,岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。二，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，也就是通过事得 其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥，人岗匹配 人岗匹配是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多有这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。 从而实现组织的高绩效产出。 人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。
相关概念：个人——团队匹配，个人——组织匹配 概述 “人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何在企业实现“人岗匹配”呢？ 实施方法 1、知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
气质与岗位匹配的重要性.
气质与岗位匹配的重要性 ---人力资源管理心理学研究案例:论抑郁气质个体对销售岗位业绩的影响 青岛职业技术学院人力系赵心宁讲师 摘要:人职匹配是职业指导的基本原则,运用当代人力资源管理心理学中的气质体液学说及霍兰德人职匹配学说这一原则指导求职行为至关重要。人职匹配对人与职业的关系进行了特殊的揭示 , 并且也是个体实现自身价值的前提条件和企业提升人力资源配置效益的基本途径。匹配恰当,个体与企业获得双赢;匹配不恰当,企业获利微薄,个体自身价值得不到体现。笔者运用实际生活中所遇的反面案例,重点分析气质类型之一:抑郁质特征的个体在销售岗位的艰难历程, 从而揭示人职匹配的重要意义及局限性。 众所周知,个体差异是普遍存在的,每一个个体都有自己的个性特征, 而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同,对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业抉择,如选拔、配置、职业指导时,就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类,即进行人 -职匹配。人 -职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论(李岚, 2007:15 。如果匹配得好, 则个人的特征与职业环境协调一致, 工作效率和 职业成功的可能性就大为提高;反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。笔者运用实际生活中所遇的反面案例,从最原始的个性特质 -气质作为主要切入点, 重点分析气质类型之一:抑郁质特征的个体在销售岗位的艰难历程,从而揭示人职匹配的重要意义及局限性。 一、气质的类型 心理学中的气质概念内涵较窄,它与日常生活中运用的“脾气” 、“秉性” 、“性情”等意义近似。现代心理学把气质定义为:个体表现在心理活动的强度、速度、灵活性与指向性等方面的一种稳定的心理特征 (刘晓宁, 2010:44 。关于人的气质类型, 不少学者经过探讨提出了不同的见解, 形成了不同的气质理论和学说。其中,最
实现人岗匹配的原理和方法
实现人岗匹配的原理和方法我们在人力资源开发和管理过程中，人和事的矛盾大体可分解为三个方面，即事的总量与人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾，具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾。这三方面的矛盾是普遍存在的。人与事之间不适应是绝对的，适应是相对的。随着社会进步和发展，事与人都处在变化和发展之中，人与事之间的关系就经历着不适应一适应一再不适应一再适应的循环往复的过程。因此，我们在人力资源开发与管理过程中，复杂的人事矛盾决定了没有一成不变的管理人与事的原理，作为一个人力资源管理工者应当根据人事矛盾的特点，充分运用以下几种科学原理和方法来解决人事矛盾。一、同素异构原理 同素异构原理来自化学中的一个原理，意思是指事物成分因排列次序和结构上的变化而引起不同的结果甚至发生质的变化。把自然界的同素异构原理移植到人力资源开发与管理领域，意思是指用同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权资结构和协作关系，达到正确处理劳动者之间的关系，充分发挥每个劳动者的技能、专长和积极性、创造性，可以取得完全不同的效果，即优化组合人力资源。 二、能级层序原理 能级和能位的概念出自物理学。能位(能级)表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、秩序、层次，就是能级对应关系。将能级层序原理引用入人力资源开发管理领域，主要是指具有不同能力的人，应摆在不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位相对应和适应。实现能级对应，必须做到以下三点： 1．能级管理必须按层序进行。现代组织中的“级”不是随便组合的，而是要形成“用最少的人办最多的事，多一个人就多一个故障因素”的现代观念。 2．不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其利，获其荣，对失职者应惩其误。 3．各类能级的对应是一个动态过程。人有各种不同的才能，领导者必须知人善任。随着时间的推移，事业的发展，各个职位及其要求在不断变化，人们的素质和能力也在不断变化，因此，必须经常不断地调 整“能”与“级”的关系。
人岗匹配度
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。 个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。 企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言： （1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢； （2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力； （3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚； （4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。 三、企业可以采取的措施 为此，企业需要采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实，一般而言可以应用以下步骤。 （1）清晰界定岗位的职责；通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础； （2）明确胜任力的标准（任职资格体系）；本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。 （3）人才测评技术的选择。咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的，具体如下表所示：