2011年国内外市场营销案例集
2011年
国内外市场营销案例集
前言
随着世界经济一体化的发展，国内外市场竞争将愈来愈激烈，企业要生存和发展下去，就必须研究顾客的欲望和需要，注视竞争者的行为，对各国的政策、法律、科学技术发展、经济、社会、文化环境等应具有高度的敏感性，以便在外界环境变化的情况下，寻找企业的市场机会，发现市场环境对企业可能造成的威胁，从而采取积极有效的市场营销战略和策略，以达到企业的经营目标，满足消费者的需要，满足社会的需要，提高企业的经济效益。
市场营销要求企业的管理者在设计、生产和销售产品之前，清楚地确定企业的目标市场和顾客的需要，正确地进行市场定位，既要满足和适应市场需求，还要积极主动地创造需求，引导消费，不断满足人们日益增长的物资和文化生活的需要。
《国内外市场营销案例集》将帮助我国的企业研究国内外市场营销的规律，学习成功企业的营销经验，了解失败企业的沉痛教训，对企业的生产经营管理起到指导作用，使企业不仅在国内市场，而且在国际市场上增强其经济实力，求得企业的生存和发展。
本案例集选译和引用了国内外有关市场营销方面的专著，以及发表在杂志和报刊上的最新研究成果。涉及现代市场营销观念、市场营销环境、消费者购买行为分析、企业营销战略、企业竞争战略、市场细分与目标市场、市场定位等多方面的内容，既有国内企业的营销案例，也有国外企业的营销案例；既有企业营销成功的范例，也有企业营销失败的案例。供企业的经营管理人员学习参考，亦可供各院校作教学参考教材使用。
本书由曹刚、李桂陵、王德发任主编，邵继红、夏晶、甘俊、张桂平任副主编。由于时间仓促，水平有限，书中难免有疏漏和不当之处，恳请各位专家、学者和读者谅解并指正。本书的编写过程中得到了武汉大学出版社的大力支持和帮助，在此谨表谢忱。
编者
20 10 年月
第一部分市场营销观念的演变 1
案例1 “德力西”引出温州新模式 1
案例2 “秘密武器”为何不能长盛不衰 4
案例3 武商集团的成功之道 6
案例4 西门子公司人才第一的观念10
案例5 摩托罗拉的人力资源观念14
第二部分市场营销环境17
案例6 家乐福败走香港23
案例7 美的：帮出来的好汉25
案例8 康柏：不合时宜的兼并27
案例9 亚细亚商贸集团的兴衰30
第三部分消费者购买行为分析33
案例10. “康师傅”开拓中国方便面市场33
案例11. “蒙牛”力耕津冀市场37
案例12. 小商品也能赚大钱41
案例13. 我心依旧-- 雷达表20 年开拓中国市场回顾42
案例14. 日本资生堂的客户关系管理44
第四部分企业营销战略46
案例15. 首钢新经济战略的思考 46
案例16. 以市场为导向，推行“末日管理”，企业无库房48
案例17. “雀巢”的模块组合营销战略54
案例18. 清华同方的互联网战略 58
案例19. “麦当劳”的特许经营制62
案例20. 从杜邦公司看经营多元化战略64
案例21. 从美国在线和时代华纳合并看：公司战略价值的确定68 案例22. 贝因美的知识营销71
案例23. 巨人集团多元化经营的困境73
案例24. 雅马哈公司富有创意的营销策略76
案例25. “统一”企业的多角化经营78
案例26. “同仁堂”绝妙的采购法81
第五部分企业竞争战略83
案例27. “比萨饼屋”的失误83
案例28. 变对手为队友85
案例29. 联合利华为何落后于宝洁？88
案例30. 敢与世界名牌争市场的娃哈哈91
案例31. 假“大宝”为何打不倒真“大宝”95
案例32. 诺基亚：全球手机的“巨无霸”97
第六部分市场调查102
案例33. 长城高级润滑油公司的竞争策略102
案例34. 扩展市场，别舍不得做市场调查109
案例35. “小天鹅”的市场信息管理112
案例36. 铱星公司破产的原因和启示114
第七部分市场细分与目标市场120
案例37. 海尔的市场营销战略120
案例38. 龙津加啤站：立足小区122
案例39. 为凯迪拉克寻找路标126
案例40. 和田一夫与日本八佰伴集团133
第八部分市场定位137
案例41. 实现心中理想137
案例42. 万绿之宗，彩云之南142
案例43. 荣事达的CI 策划146
案例44. 杉杉集团的CI 导入149
案例45. 抢占市场制高点的科龙集团153
案例46. 微软的企业文化特色155
案例47. 道博：杰出营销理念创造市场158
案例48. 雀巢公司的市场领导者策略163
案例49. 钍星——追求高品质166
案例50. 红高粱梦断中原169
第九部分产品策略172
案例51. 多子多福亦风流172
案例52. 品牌营销，创造自己的类别175
案例53. 多品牌策略，TCL 的白色家电178
案例54. 长虹启动“数字阳光”工程稳步拓展海外市场 181
案例55. 质量是主题信誉是保障 184
案例56. 以科技创新为先导以质量为后盾锤炼优秀的民族品牌188 案例57. 技术领先的东芝公司190
案例58. 技术创新，小天鹅高飞的翅膀192
案例59. 追求质量多元化的格兰仕196
案例60. “柯达”的新产品开发战略199
案例61. 李宁”的市场推广202
案例62. 海尔集团的名牌战略205
案例63. 哈药的品牌塑造211
第十部分价格策略214
案例64. 海信的价格策略214
案例65. 菱花集团：低价营销219
案例66. 为什么不能叫干黄221
案例67. “格兰仕”大战微波炉市场227
案例68. 推销怪才巧定价格234
案例69. 富士复印机定价策略236
第十一部分分销渠道策略238
案例70. 春兰与中间商的密切合作238
案例71. 安利：成功的直销方式239
案例72. 荣事达“零缺陷服务”241
案例73. 梅林正广和：网络营销的先锋250
案例74. 西门子的通路运作252
案例75. 柯尼卡在台湾的渠道策略255
案例76. 亚马逊何时才有利润257
案例77. 沃尔－玛特的网络情缘259
第十二部分促销策略263
案例78. 攻心为上——伊莱克斯亲情化营销策略剖析263
案例79. “步步高”高在哪? 264
案例80. 澳柯玛的见证促销267
案例81. 辉煌的陷阱：秦池启示录269
案例82. 善于制造新闻的IBM 公司273
案例83. 农夫山泉的广告运作276
案例84. 重在沟通的耐克广告280
案例85. 忽视了“中国特色”的伊莱克斯冰箱广告280
案例86. 一次失败的广告策划——巩俐所做的盖中盖广告280 案例87. 壳牌公司的环保公关280
案例88. 网络公关的魅力280
案例89. “红旗”轿车广告语征集活动280
案例90. 三株的危机公关280
案例91. 松下的内部公共关系管理280
案例92. 雀巢咖啡与广告280
案例93. 雅芳公司与“访问推销法”280
案例94. 宝洁促销新招280
案例95. 整合营销传播使IBM 再现辉煌280
案例96. 步步高DVD 为结果而战280
第十三部分国际营销策略280
案例97. 茅台酒以质为本走向世界280
案例98. 向世界五百强冲刺280
案例99. 丰田进入美国市场280
案例100. 海尔进军世界500 强280
案例101. 老名牌难搞国际化恒源祥真的想自杀280
案例102. “沃尔玛”进军中国商界280
案例103. “宜家”透明营销美生活280
案例104. 安利：立体营销取中国市场 280
案例105. 绿色产品，正林瓜子走向世界280
第一部分市场营销观念的演变
案例1 “德力西”引出温州新模式
浙江有个温州，中国人大概没有不知道的。温州有个柳市镇，是全国低压电器生产基地。柳市镇有个德力西集团公司，德力西不仅是温州民营企业创新的精华，还以短短的16 年内创造出经济腾飞的奇迹，而被经济界、理论界誉为“德力西现象”，新闻界更把“德力西现象”上升为一种“新温州模式”。
1999 年底，作为民营企业的德力西整体并购了作为国有企业的杭州西子集团公司，用“温州新模式”对其进行改造，半年后就实现了扭亏为盈。那么，“德力西现象”与“温州新模式”有什么联系？德力西集团成功的经验又是什么？
传统的温州模式已经走到了尽头
传统的温州模式的基本特点是，以家庭经营为基础，以市场为导向，以小镇为依托，以农村能人为骨干。它的局限性主要表现在：
一是产权有障碍。分散经营的民营中小企业难以通过联合、重组、兼并、合并以及股份制改造等形式得以迅速扩张。
二是家族管理制度不适应现代企业制度。以血缘、亲缘为基础的家族管理制度随着企业规模的壮大，其弊端愈加明显，特别是在人力资源的引进、配置、培养、储备等方面，家族管理制已成了严重的障碍。
三是经营方式落后。以产品经营为主要特征的传统经营模式，已在强大的竞争对手，尤其是世界强手面前显得软弱无力。
四是营销模式落后。专业市场和购销员包打天下的时代已一去不复返，日趋衰落的专业市场正是其真实的写照。
五是产品结构调整能力低，自主开发能力弱。以仿制为主的传统劳动密集型产品将面临更为激烈的竞争。
六是经营理念有局限性。以赢利为目的的经营理念已不适宜于现代社会的发展。一句话，温州模式的局限性归根结底还是观念的落后。
改革开放20 多年后的今天，现在的温州早已不是当年的温州，曾经缔造了温州模式的民营企业家们也不能再满足旧模式带给他们的利益，开始探索突破的途径，他们以温州人特有的开拓创新精神改写着温州模式，于是，一种新温州模式出现了，“德力西现象”就是“温州新模式”的代表。
和大多数温州民营企业的崛起一样，德力西也曾经历过那种旧的温州模式，但是，随着企业规模的壮大，弊端也愈加明显，德力西集团公司总裁胡成中痛感过去的经营方式行不通了，要继续发展就必须对自己和德力西过去一些非理性的成分进行否定，这也就是他为什么要著书立说《企业集团创新论》的重要原因。
温州新模式---德力西现象的核心是什么
德力西现象的核心其实就是创新，一是不断创新，二是系统创新。纵观德力西的创新历程，比较温州其他民营企业，德力西在温州新模式的形成和发展过程中完全突破了原温州模式那种以家庭经营为基础的限制，走向了企业联合、兼并、重组、优化的集团化规模发展的道路。调整了单纯以市场为导向的经营方式，走向了资产经营、资本经营的综合发展道路。改变了单纯以小城镇为依托的营销方式，走上了网络营销的道路。以农村“能人”为骨干的员工素质普遍得以提高，逐渐造就了一支具有现代智慧和理性思考的管理队伍。
业内专家称，“新温州模式”的本质特征可以概述为：以观念创新为核心，以网络营销为依托，以理性管理为基础，以规模效益求发展的一种新的经济运行模式。
先进生产力的发展常常要打破原有的模式。胡成中说：“德力西是在创新中发展起来的，还
要通过创新来取得新的发展。”
他把德力西的创新归纳为6 个方面：
一是产权制度创新。德力西的产权制度历经四个阶段的变革：1984 年到1990 年，以家庭合伙制为主要形式，凭借“以质取胜”的经营理念和“船小好调头”的灵活机制，初步完成了原始积累。
1991 年到1993 年，进行股份制改造，实现了企业股份化，并正式启用德力西品牌，企业开始上规模，产品开始上档次，质量开始上水平。
1994 年至1998 年，将热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并开始兼并企业，推进股份合作企业的战略性改组。
1998 年至今，实现产权跨区域大规模延伸，主动参与国企改革，由母公司全资整体并购杭州西子集团，盘活了2.5 亿元资产，使产权制度在集团化的基础上走向了社会化。
二是管理运行机制创新。德力西先后经历了从粗放的家庭工厂式管理到总厂式管理，再到股份合作制的公司化管理，进而到集团化管理的过程。
特别是自1998 年开始，采用集团公司代表集团行使职权，推出董事局事业部制的“扁平式管理”体制，实行董事局领导下的总裁负责制，按照“高度集权、充分授权、有效监控、良性互动”的原则运行，有效缩短了管理半径，大大提高了工作效率。
三是技术与质量创新。德力西自进入90 年代开始便逐步摆脱仿制国外知名产品的做法，注重加大技改投入和新产品开发力度，每年按销售额 5 ％的比例提取科技开发资金，结果每年均有几十个具备知识产权的新产品问世。同时，积极建立企业内部技术创新体系，目前已是国内同行中率先通过IS09001 产品质量体系和ISO14001 环境体系双认证的企业。
四是营销模式创新。随着品牌声誉的不断提高，1994 年以后，德力西改变了传统的“游击战”、“运动战”的销售方式，把品牌资源与营销精英的优势互相嫁接，采取网络营销战略，快速推动企业产供销的良性循环，现已形成总部营销中心、省级销售总公司、地（市）级分销公司三级销售与管理的“金三角”产业构架体系。
五是经营方式创新。随着产权制度的变革和营销模式的转变，德力西的经营方式也在不断地升级，现已初步形成生产经营、资产经营、资本经营和品牌经营并举的格局。特别是1999 年对国有杭州西子集团公司的购并成功以及上海高低压成套元件生产基地的建设投产，使德力西积累了进行大规模********的经验。
六是企业文化创新。随着温州经济的不断发展，温州民营企业家的价值观也在不断发展过程中出现蜕变，赢利不再是惟一的目标。德力西提出的“德报人类，力创未来”理念，说明胡成中已不满足自我要求的目标，更加注重回报社会。
[案例分析]
一些经济学家认为，“新温州模式”代表着中国经济体制改革的重要取向，是实施西部开发战略可以借鉴的重要方式。
随着民营企业参股、控股、并购国有企业的数量和规模越来越大，更多的国有中小困难企业将可以通过民营企业参与的方式走出困境。而国有企业民营化和民营企业社会化的趋势，也将使社会化的民营企业成为国民经济活动的主体。
在不久前于北京举行的一次记者座谈会上，胡成中说，德力西集团正在向中西部挺进，但今天的中西部开发不应再走当年温州的老路，应该站在一个更高的起点上。目前的西部犹如当年的温州，基础薄、条件差，因此，国家给予必要的支持应该的，但中西部地区的群众应该学习温州人自力更生、奋发图强的精神，摆脱等、靠、要等陈旧观念，只有通过不断进取，才能抓住这一千载难逢的机会，实现经济的起飞和持续发展。
学者们也认为，温州的民营企业正在走向集团化、规模化和资产社会化，产品的档次和质
量有了很大的提升，其中成功的经验不仅能够在中西部开发中发挥作用，而且可以成为实施西部开发战略的重要途径。
德力西的可贵之处在于摆脱了等、靠、要的陈旧观念，自力更生地实现了经济的快速持续发展。我国国有企业的改革正在向建立现代企业制度的纵深发展，德力西集团对产权制度、管理制度、经营方式和营销模式等方面进行的改革创新，为国有企业改革提供了很好的经验。开发中西部地区，大批的温州民营企业家正在向那里进军，他们在温州成功的经验不仅能够在中西部开发中发挥作用，而且会带去温州人发展市场经济的经验和吃苦耐劳的精神。
思考题：
1. 温州模式的转变反映了营销观念的哪些变化？为什么会发生这些变化？
2. 德力西现象的核心是什么？
3. 你从德力西现象中领悟到了什么道理？
案例2 “秘密武器”为何不能长盛不衰
——更新市场观念
库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处科罗拉多的山沟里。1960 年阿道夫·库尔斯这个44 岁的啤酒王国的老板，外出遇难后，公司由其儿子比尔和乔兄弟俩经营。库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制，公司只生产一种品质啤酒，且只有一家酿造厂生产这种啤酒，啤酒只在西部11 个洲销售，其中多数洲是美国人烟最稀少的地区。它没有设立分厂，22 年没有扩大过规模，同时，每一桶酒都要销往900 英里以外的地方。啤酒质量很好，除了一些名演员像保罗·纽曼和伊斯特伍等外，从福特总统到亨利·基辛格，无不对库尔斯啤酒称道叫好。每年大约有30 万库尔斯的崇拜者来啤酒厂游玩，人们一直称库尔斯有“秘密武器”。
到1970 年由比尔和乔经营的一个小规模地区性啤酒厂却异常繁荣，1969 年比1968 年产量增长19% ，在全国啤酒行业中名列第四。在西部11 个洲市，库尔斯市场占有率达30% ，在加利福利亚洲，到1973 年为止，他占有了41% 的市场，比啤酒行业产量最大的安休斯—布希的18% 还多。这与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯产品的狂热追求与爱好，与来自环境清洁的形象及来自味道清淡适口的啤酒形象是分不开的。到70 年代中叶，啤酒的消费趋势发生了很大变化，啤酒行业最热门的产品是凉爽型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量的10% ，而其中全国发展最快的米勒公司啤酒占到30% ，并且这个比例还在上升，其他有发展的啤酒是高级名牌啤酒，安休斯—布希的米歇洛布牌啤酒竞争力很强。每年只以3% 的速度增长，但几乎所有的增长均来自两种产品：凉爽或低热量啤酒和高级名牌啤酒，而这些库尔斯一种也不生产，只是一味地依赖于它的那一种啤酒，因循守旧。此外，研究表明，每十个饮用凉爽啤酒的新消费者中有四个是从库尔斯那里来的。西部市场也不再只属于库尔斯了，那里满是实力雄厚，根基牢靠的竞争对手，比尔不得不承认：“酿造我们能酿造的最好啤酒已经不够了。”1978 年利润下降到5.48 亿美元，比利润最高的1976 年减少将近29% ，就是退到1975 年，利润也比这个数字高。
问题就在于对一个变化不定的和更有扩张性的市场，库尔斯一味采取长期观望的态度，而无所领悟，保守主义政策根深蒂固，错误地认为一种啤酒及一种形象的魅力会长盛不衰，从而否认于任何大胆进取的甚至于惯常的市场营销努力的必要性，最终使库尔斯这个历史悠久、令人肃然起敬的啤酒商不回头地走到这样一个历史时刻。
[案例分析]
库尔斯公司没有市场变化的眼光，当公司事业进展顺利，一种产品不仅受到平民赞赏，也博得知名人士的青睐，产品受到大家吹捧，公司就自鸣得意，看不出种种潜在的隐患，不经常开展市场研究唯我公司独尊，唯我公司独好，直到两种畅销酒挤进公司现有市场，才恍然大悟，发出“酿造我们能酿造的最好啤酒已经不够了”的叹息，但已经晚了，“落基山泉水”还是救不了他们。
一个公司必须适应性强，而不能满足于形状，必须不断更新市场观念，针对环境的变化随时调整对象，从顾客出发，为顾客着想，只有这样，才能使公司对象经久不衰。
思考题：
你认为库尔斯的“秘密武器”来自何处？
到70 年代以后，为什么“秘密武器”却失灵了？
产品的好坏应以什么为标准？
库尔斯公司是以什么为导向？
怎样才能使产品长盛不衰？
案例3 武商集团的成功之道
一、自置死地“背水一战”
1982年毛冬声奉命出任武汉商场总经理。面对每日20万客流，愈来愈窄的营业空间，他决定拓展营业面积，改造旧商场，提出举债扩建的“胆大妄为”的计划。商场扩建期间，租展览馆营业。举债120万美元扩建装修，请香港的装修队伍承揽工程。
经过扩建的新大楼，营业面积扩大了一倍。开业的第一年，在武商的销售史上，第一次突破两亿元。1986年商业部组织全国150家大中型商业企业在武汉商场召开现场交流会，引发了全国大型商场一片扩建装修的热潮。
二、抢夺制高点
1986年，武商在全国率先实施股份制改造。从这年的12月25日起，全国各地拥有俏销产品的生产厂家几乎都成了武汉商场股份有限公司的股东。这家新的股份制公司以武汉商场为基础，以轻纺工业企业为依托，实行产销结合，批零结合，内外贸结合的全方位经营。出售股票获得的资金除了开设新店，扩大经营规模外，还将以参股的方式向企业投入资金，争取名优产品货源；以预付款的方式，由企业提供名优产品补偿决算；以拆借的方式，向生产企业投放资金，扶持名优畅销产品的生产。1992年11月20日，是武商创业史上最值得记载的一天，武商成为在深交所一家异地上市的商业股上市公司。
三、两个大锅饭和一个铁制度
企业向国家伸手，吃国家的大锅饭；职工向企业伸手，吃企业的大锅饭。武商股份制公司的建立，几乎同时打破了这两个大锅饭。武商实行“企业工资”，即将国家规定的八级工资标准改为企业内部工资制度。就是根据考核评定，将营业员分为一、二、三和见习几个等级，不同等级实行不同档次的工资制度，平时实施动态管理，定期按工作实情确定升降级，有重大贡献和重大差错的随时决定升降工资；将工资总额与企业经济效益挂钩，使企业利益与职工利益紧密连在一起。企业等级工资制不论过去员工的资历长短、工资的多少，也不讲年龄大小，不管有无文凭，只看其历史贡献、现实表现、工作能力和专业知识等。
与此同时，武商又推出了“双包双挂招标承包”改革方案，推行包销售、包利润、挂工资、挂奖金、公开招标，谁优谁上的经营承包责任制，让经营业绩好坏决定职工的利益的多少，靠能人，而不是靠“完人”去开创经营的新局面。这一套措施的实施，使武商一扫过去“月初嫌计划大，月末嫌奖金少”的被动状况，出现了人人争中标，争达标、争超标的竞争局面。
四、武汉广场
1993年，武商的武汉广场正在建设之中，它楼高186米，54层，建筑面积达17.3万平方米。投资成本预算为9.5亿。1994年，胡冰心奉武商集团之命，代表中方，出任中外合资武汉广场有限公司董事、执行总经理。她的管理策略是：
体：
企业领导层不设副职避免扯皮和权力分散
管理结构一级管理扁平化避免梗阻
企业管理中层不设副职避免推诿
企业柜组由有关部门垂直管理避免失控
制：
人事管理能上能下能进能出能奖能惩避免“三铁”
财务管理一级核算避免截流及乱支
货品管理进销分离避免渎职及舞弊
商务管理淘汰制避免老化和死水一潭
服务管理零距离避免疏离顾客
现场管理走动避免流于空泛
培训管理永远多样避免形式化走过场
物业管理增值避免资产消耗
五、永远对假货说“不”
在中国的传统商场，通常商业零售部门设业务员，负责引进商品和销售，这种做法从50年代沿袭至今，弊端很多。购销一体，很容易出现同一部门或同一个人购私货、假货、感情货，也就是通常说的水货。
武广为了确保“精品荟萃，服务大众”的定位目标，建立了一个科学的购销分离系统工程，武广设立了一个检验引进货口的特殊通道，叫理货区，人称武广的“海关”。不论是经销的境内外的名牌产品，还是厂家在商场设专柜的商品，都无一例外的必须通过武广“海关”的检验。
这个“海关”设有七道关卡，关关严格。进货程序如下：新引进的货品，必须由买手填写审批表，货品开发部经理审核证件，这是第一关；通过第一关，货品检验部经理开始看样和审核证件，其中证件必须有厂家简介，货品质检报告，货品在同类商品中的地位说明，而样品必须经过许多双有经验的手反复掂量才能通过第二关；货品部认可，送达有关专柜评估，如货质和价格合适，有市场前景，货品部经理方才签字进入第三关；第四关由总经理把守，审核有关单据，宏观把握进货商品的结构；这一关通过，第五关才是货品部与厂家签合同，合同明确规定厂家必须实行三包，样品和大宗货品一致，并附有销售指标和奖惩条例，这才给货品上户口，录入微机，发给条码；紧接着是第六关，机要秘书审核输录情况，签审后，将有关文档分别转给财务部审核合同和电脑资料，分转给人事部以便安排人员面试培训。到此，才进入第七关，商品正式入场和销售。
六、武商的人才营运
武商集团的决策者认为，要营运市场，首先要营运人才和营运资本。毛冬声经过无数次大风大浪的商业经验得出一种结论：人是一种资源而非一种成本。他始终没有忘记一位著名的企业家的感叹：我这里最大的风险是人，一切都不会走的，只有人可能会走。可口可乐公司总裁艾华士说过：现代的人才，相当于一个流动的办公室和全部的配套技术。
聪明的人只用自己的脑子想，杰出的人善于用无数聪明人的脑子来围绕他制定的主题、制定的目标思考，能够唤起众人的肝胆相照，成为他计划的义无反顾的执行者。
武广从1996年5月招收3000名员工，到9月28日开业，在长达四个月的时间里，武
汉广场一直对员工进行各种严格的训练。知识、礼仪、技能、体能、训练科目包罗万象，达不到要求的就坚决淘汰。
七、从居安思危到居危思危
武商年销售额为20亿元人民币，我国最大的150家商场全年销售额总和也仅为30亿美元，而美国的沃玛特公司，它每年的销售额是1200亿美元。
在武商集团虽然有武汉广场这艘两个效益均佳的旗舰，但还有不少企业实体，经营业绩并不理想。从严格的标准评判，集团这几年经营规模扩大了，规模效益却并未上去；整个集团，在管理上仍停留在管理一个武汉商场的管理水平上，还没有形成决策、执行、监控三位一体的科学管理体系，对合资企业的管理有失控之忧，因而导致管理和经营成本高、资产失控和流失。集团的经济结构也不尽合理，财务纪律松懈，有些实体还处于亏损状况，同时，还面临着资金短缺，存量大，在经营规模上有泡沫成份的状况。
在1998年，当武商的日子还很好过时，他们就开始论证、策划，吸取世界一流的零售业巨无霸的先进经验，进行转折前的调查工作。1999年元月，武商集团推出了一系列的改革方案。这些方案推出后，已取得立竿见影的效果。2000年一季度，集团的管理费比去年同期下降300万元；由于实施了新的财务管理方案，集团统一调度资金，仅上半年就压贷8000万元，同时，盘活了存量，挤掉了原来规模经营中产生的泡沫和水份，为企业长足发展增添了后劲。
[案例分析]
现在，武商集团已制定了新的战略创新目标：按照市场经济、知识经济规律、重创企业组织机构、重建现代企业、重构企业人力资源、重新整合企业文化；通过企业整合、市场组装，资本扩张，用三至四年的时间完成企业战略转折，以实现企业的跳跃式变革和重大的业绩改善，建立跨世纪的现代企业集团。
思考题：
武商扩张与郑州亚细亚扩张有什么不同？
武商为什么能够持续受到消费者青睐？
武商充分利用资本市场对武商的发展起到何种作用？
武商内设“海关”的做法是否可取？
国有商业企业应向武商学些什么？
案例4 西门子公司人才第一的观念
高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是造就了西门子150多年的辉煌成功的关键。特别在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能。管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。
一、新员工培训
新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在此期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的
高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训；20%～30%选择上大学。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所。它们都配备有最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，沟通建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。第一职业培训保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
二、大学精英培训
西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。
西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。
进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。
此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。
目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
三、员工在职培训
西门子公司认为在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。
西门子员工管理教程分五个级别：
级别第五级别管理理论教程培训对象具有管理潜能的员工培训目的提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调能力培训日程与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会级别第四级别基础管理教程培训对象具有较高潜力的初级管理人员培训目的让参与者准备好进行初级管理工作培训内容综
合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化培训日程与工作同步的一年培训；每次为期5天的两次研讨会和为期两天的一次开课讨论会级别第三级别高级管理教程培训对象负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的开发参与者的企业家潜能培训内容公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程与工作同步的一年半培训；每次为期5天的两次研讨会级别第二级别总体管理教程培训对象条件之一：1、管理业务或项目并对其业绩全权负责者；2、负责全球性、地区性的服务者；3、至少负责两个职能部门者；4、在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的塑造领导能力培训内容企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程与工作同步的两年培训；每次为期6天的两次研讨会级别第一级别执行教程培训对象已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的提高领导能力培训内容根据参与者的情况特别安排培训日程根据需要灵活掌握通过参加西门子管理基础培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
［案例分析］
从以上案例中可以看出，西门子公司之所以取得今天的成功，与他们非常重视职业培训分不开。在知识经济时代，由于知识创新和技术创新的速度加快。不论是谁，都需要不断更新知识和技能。否则，就有失业的危险。因此，在知识经济时代，职业培训将显得尤为重要。国家的强盛和企业的发展都离不开人力资源的开发，企业人力资源的开发寓于企业的发展之中，并服务于企业发展。诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨提出：有技能的人的资源，是一切资源中最为重要的资源；人力资本的投资效益大于物力资本的投资效益；教育投资是企业人力投资的主要部分。他认为，当代经济发展的最显著的特点就是人力资本的增长，没有知识和技能，人就无依无靠。在知识经济时代，企业不仅是生产型组织，更是一个学习型组织，每个企业都将更加关注职业培训。现代企业职业培训的实质是塑造企业发展的第一资本，是现代企业核心条件。在知识经济时代，一个企业要占领国内外市场，提高企业产品的市场占有率，最根本的是企业的人力资本的存量、水平和结构。目前和未来一段时间里，在配合建立现代企业制度的过程中，有能力的企业应该加大人力资本的投资，增加人力资本的存量，提高人力资本的能力，调整人才的结构。实现这个目的的主要途径就是企业职业培训。技能是一个国家和企业保持长久优势的唯一源泉，而技能的完善是永无止境的。所以，在知识经济时代，不仅企业将会更加关注职业培训，政府。社会团体等各个方面都会比现在更加重视职业培训，由发达国家组成的经济合作与发展组织，在职业培训方面大多投入已占GDP的2.5％。相信随着知识经济的脚步的加快，职业培训将会与社会更加紧密结合。
思考题：
西门子为什么要同各国高校进行联络？
西门子为什么要搞大学精英培训？
为什么在西门子的职业培训中非常重视管理理论的教育？
你认为今后职业培训的手段将会怎样发展？
为什么职业培训将呈现终身化的发展趋势？
案例5 摩托罗拉的人力资源观念
作为世界最大的通信、电子业跨国公司，摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售无线对讲系统、蜂窝电话系统等产品的形式进入中国市场。1992年3月25日，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津经济技术开发区成立，首期投资1.2亿美元。1994年10月和1995年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立。到1997年4月，摩托罗拉在中国的投资项目包括：在天津建立8英寸亚微米半导体芯电厂，在北京成立中华总部，建立6家合资企业和5家合作项目，建立摩托罗拉大学培训中心，建立多个项目研究中心，转让一系列世界领先技术等。
摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊重个人是摩托罗拉在全球所倡扬的处世信念。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。”尊重个人，肯定个人尊严，构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容。
具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人；忠诚不渝；提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内的沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
培训和专业发展机会
公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管一级己有100多名中国人，占该层管理者的51%。在过去的几年中，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。
除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。
众多沟通方式
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如：
我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。
畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。
总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
报纸及杂志：《大家庭》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。
公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
一块铜匾
如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗？怎么还允许党组织存在？党员活动受不受限制？外国老板怎样看中共党员？事实上，在摩托罗拉，“党员公开、组织公开、活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费！”
[ 案例分析]
1、企业的生产经营性资源包括生产经营所需要的人、资金、物资、信息和科技等。人的劳动使生产要素有机地结合起来，人不但能够能动地提高自己的智能和技能，使之适应生产工具和劳动对象，还能够改造生产工具和劳动对象，使它们之间互相适应。人是生产力的第一要素，人是企业之本。正是意识到员工在企业经营管理中的重要性，摩托罗拉确立了“肯定个人尊严”的企业文化，以满足员工的多层次需要。通过获得员工的认同和支持，增强企业的凝聚力和向心力。
2、摩托罗拉采取开展员工培训、进行专业教育等方式，大力开发人力资源。人力资源在企业中的作用，是最具有潜力的，也是最具有弹性的。人才素质的提高及员工潜能的发挥，反过来又会推动企业经营管理水平的提高，增强企业的发展动力。
3、摩托罗拉建立了与员工沟通的渠道。尊重员工的意见，主动搜集员工的意见反馈和建议，在决策层与内部员工之间形成了双向的信息交流，实现了信息共享。由于企业内部形成了良好的员工参与决策的机制，调动了员工的参与热情，这对于完善企业的管理起到了重要作用。思考题：
摩托罗拉为什么要建立“肯定个人尊严”的企业文化？
摩托罗拉是如何实现人才本地化的？
3、什么摩托罗拉如此注重人才投资？
4、摩托罗拉开展的内部沟通有何作用？
5、摩托罗拉的人力资源管理有何特色？
第二部分市场营销环境
案例麦当劳经营陷入低谷
就在人们欢度圣诞、迎接新年的时候，杰克·格林伯格的心情也许除了欢乐，还有别的。在刚刚过去的2002年里，这个世界最大快餐企业的首席执行官承受了常人难以想象的压力。10月，麦当劳股价跌至7年以来的最低点。22日，麦当劳公司宣布其第三季度的经营收入再度大幅下滑11%，这是麦当劳连续8个季度里第7次出现收入负增长。格林伯格无奈地说，2002年的严峻形势远远超乎预料。
两年来，麦当劳的业绩一直不理想，很多投资者已经通过抛售股票来表示他们的不满，格林伯格也不断遭到股东和华尔街分析人士的批评。为了扭转公司萎靡不振的情形，格林伯格于2002年初撤换了公司首席运营官，并开始实施一系列的改革，包括提高服务质量、产品创新，以及优化连锁店的布局等，同时还广招营销、广告高手为其造势和支招。然而，一切并没有像他预想的那样，事实上，情况更遭。截至麦当劳发布报告时，公司股价已经比1998年格林伯格上任时缩水70％。11月8日，麦当劳总部宣布，公司将从3个国家完全撤出，并关闭其他10个国家的17 5家连锁店。
虽然越来越多的人对格林伯格的经营能力产生怀疑，但是用“时运不济”来形容他本人以及此时的麦当劳公司似乎更准确一些。
近几年，快餐业的境况正在日益恶化。在美国，快餐市场的竞争已经到了白热化的地步，市场容量有限，但经营者的分店却越开越多。众所周知，在这个国家聚集着世界上最优秀的经营管理专家、广告人、营销人才以及最为挑剔的顾客。每个快餐公司都通过不断的产品创新和营销创新来吸引顾客。麦当劳的老对手汉堡王快餐店一直在大力推动管理上的变革，温迪快餐店则推出了新的沙拉生产线，而在地铁经营的麦克沃尔斯连锁店数目已经超过了麦当劳。更可怕的是，地铁快餐店和其他一些三明治快餐店的数量以每年12％的速度递增，许多非快餐馆也开始提供快餐服务。在这种情况下，想要保持住现有的份额都是不容易的事。在欧洲，“疯牛病”已经成为当地市场的梦魇，它的影响不是短期内可以结束的。自从英国出现疯牛病后，欧盟其他国家立即实行了对英国牛肉的禁令，而与牛肉关系密切的麦当劳当然受到了重创。直到2002年10月2日，法国才解除了这一持续6年的禁令，它是最后一个解除禁令的欧盟国家。即便如此，麦当劳在欧洲国家仍然心有余悸，它的金色拱形门在这个地区已经失去光泽。在这种情况下，麦当劳不得不改变经营策略，它正在悄悄地改头换面。例如，在巴黎，它的生意不错，但是很少有人知道他们经常光顾的法国餐馆原来就是麦当劳，因为人们在店外看不到金色拱形门和麦当劳叔叔的形象，店内的塑料椅也全部撤换了。在英国，麦当劳则购买了一家三明治食品连锁公司，通过它来经营与麦当劳截然不同的产品。然而即便如此，麦当劳在欧洲能否重现以前的风光，仍有待观察。
麦当劳在亚洲、中东以及太平洋地区的市场销售也出现了不同程度的下滑。日本麦当劳为了刺激市场消费，曾通过大降价使8月的收入大大超过了7月。然而此后的经营业绩表明，降价在短期内是有效的，但并不能作为一个长期策略。虽然日本麦当劳是麦当劳总公司在日本的合资公司，其股份只占到50%，但是由于从分店数量上讲，日本是美国本土以外最大的市场（它拥有将近4000家分店），它的作用不可低估，直接影响到麦当劳的整体业绩。
市场境况不佳，使得麦当劳总部连续两年业绩下滑，而更糟糕的是，它又遇到9·11以来的全球经济放缓，以及安然事件后美国股市的低迷。这种雪上加霜的态势，让投资者对公司2003年的业绩不敢抱有太多的信心。
复杂问题层出不穷
除了受经济和市场因素方面的影响外，麦当劳还面临着更为复杂的问题。之所以复杂，是因为它们涉及到社会道德、法律、宗教、民族文化、生态环境、人权以及国际政治等等。值得注意的是，这些问题远远不是经营管理方法能够解决的。
消费者健康问题
2002年10月，一条新闻让世人惊讶：法国麦当劳在一个杂志广告中称：“孩子们在麦当劳就餐一星期最好不要超过一次。”也就是说，它在提醒顾客要少买自己的产品！消息一出，麦当劳美国总部震怒，发言人立即说明公司并不赞同这一主张。然而，法国麦当劳的说法却得到营养学家和律师的支持。有营养学家表示，汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱，一饱就胖”，影响人的健康。
实际上，在此之前，已发生过多起肥胖症患者状告麦当劳的事件了。一位律师表示：“孩子们缺乏判断力，根本抵挡不住商家策划出来的各种宣传的诱惑。当他们被麦当劳精心设计的玩具以及热闹的场面所吸引，以致逐渐习惯，甚至把吃快餐视为一种生活方式的时候，他们以后根本无法为自己当初的选择而负责。”分析人士称，律师有可能把这种案件发展成集体诉讼，从而为更多的因吃麦当劳而导致健康问题的青少年们争得利益。对于麦当劳而言，这显然不是好消息，因为如果它成为现实，那么麦当劳将面临巨额赔偿，这很容易让人联想到美国烟草行业的巨额赔偿案。
虽然麦当劳总部对各种指责不以为然，但是它的一项新政策却显示健康问题已经引起麦当劳的注意了。9月，麦当劳公司宣布今后将改用新的食用油炸薯条，使其中容易造成动脉血管堵塞的反式脂肪酸下降约50％。这虽是一件好事，但也贻人口实。一位控方律师说，麦当劳更换食用油的理由是其中含有危害健康的反式脂肪酸，那么，以前为什么不把这个信息让顾客知道呢？还有多少这样的信息他们没有披露呢？
也许是受到了“启发”，英国食品标准局在2002年底提出议案，要求无论大小餐馆或是快餐店，必须在其菜谱上标出食品饮料中的卡路里、脂肪及添加剂含量，以此提醒消费者注意饮食健康。食品标准局还表示，准备将该议案推广到整个欧洲。伯明翰大学糖尿病专家巴内特教授建议：“正如警告‘吸烟有害健康’一样，政府应该同样发出警告：高热量、高脂肪和高糖食品有害身体健康。”如果这一政策被欧盟采纳，麦当劳在欧洲的业务将受到多么严重的影响，这是显而易见的。
民族与宗教问题
麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如不同地区、不同民族在文化上的对抗。
2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。
麦当劳代表着美国文化，这已被世人公认，因此，在一些人的眼中，麦当劳连锁店就具有了美国国旗的象征意义。这在穆斯林国家显得尤为突出。由于巴以冲突一直得不到解决，美国在中东地区又实行强硬政策，大多数穆斯林有着强烈的反美情绪，而在美国计划再次攻打
伊拉克期间，这种情绪更是达到高潮，他们掀起了强大的抵制美国货的活动，麦当劳则成为抵制的主要对象之一。
另外，随着恐怖主义的蔓延，尤其是“9·11”事件之后，美国成为反恐阵营的领导者，美国驻外机构都有可能成为恐怖袭击的目标，麦当劳更是不能不提防。麦当劳在世界各地有着强大的连锁网络，加之麦当劳餐厅人群密度高，非常容易被亡命之徒当作攻击目标。从全球的媒体新闻来看，几乎每月都有爆炸事件在麦当劳餐厅发生。
可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，并摆脱美国形象的一些负面影响，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。
“反快餐”，“反麦当劳”
随着经济水平的提高，人们发现，人性关怀、生态环境以及各地区的传统文化等这些曾被人类所忽视的东西，如今对我们越来越重要。尤其是在发达国家，一些有识之士开始反思大工业时代所遗留下来的生产方式和生活方式。以麦当劳为代表的快餐文化，当然成为反思的对象之一。
《大西洋月刊》的著名财经记者艾里克·施洛瑟经过深入调查，写成《快餐国家：发迹史、黑幕和暴富之路》一书，书中指出了快餐业所带来的一系列问题，如：导致社会同一化、加速了对自然景观的破坏、扩大了贫富差别、刺激了肥胖症的流行等。该书甫一出版即在欧美引起巨大震动，连登美国《纽约时报》的“最畅销书”榜。该书的出版以及引起的相关讨论和思潮，显然给麦当劳带来不可估量的损失。
与施洛瑟不同，另一些人则通过行动开始反对麦当劳及其所代表的文化。“快节奏生活正以生产效率的名义扭曲我们的生命和环境。我们要从‘慢慢吃’开始，反抗快节奏的生活。”这是国际慢餐运动组织发表的《慢餐宣言》中的一句话。1989年，来自世界20个国家的代表在巴黎共同签署了这个宣言。该组织希望人们扔掉那个包装纸上印满“M”标志的汉堡包，保护自己“享受的权利”。他们以一只蜗牛图案作为标志，希望人们坚持用蜗牛的速度去享受美食。
当然，“反对快餐”本身并不是慢餐运动的目的。国际慢餐运动发起人卡洛·佩特里尼说，一块传统方法制作的火腿，其文化价值不亚于一座中世纪的古堡。从1997年开始，该组织成员在各自的地区深入农户，努力发掘那些被人们即将遗忘的食品资源，比如科尔巴拉的西红柿、阿尔彭加的紫芦笋、特莱维的黑芹菜、维苏威的杏子、土耳其高山上特殊蜂群的蜂蜜等，然后推荐给厨师，并向公众做宣传。通过这种方式，该组织不仅保护了食品物种、工艺、配方，更重要的是保护了一些传统和文化。鉴于此，《纽约时报》把国际慢餐运动组织誉为餐饮界的“绿色和平组织”。目前，国际慢餐运动已得到世界广泛响应，现有多个地区协会，正式成员65000多个，他们分布在世界45个国家。
另一个趋势更应引起麦当劳足够的重视。由于麦当劳身上具有美国、快餐、工业化、全球化、资本主义等多种符号，导致它成为不同组织斗争的共同对象，比如慢餐运动、素食主义、保护动物组织、反全球化组织以及环保人士等。
2002年10月16日，抗议人士在全世界多个地区的一些麦当劳餐厅门前展开统一活动。他们有的拉开写有“垃圾食品”字样的横幅，有的给路人发放抗议麦当劳的传单，有的免费发放蔬菜食品，还有的做出比较极端的抗议行为。当天，还有针对麦当劳的游行、会议和演讲等活动。活动人士称，这一天是“世界反麦当劳日”，每年都会有类似的活动在世界范围内出现。
劳工组织的对抗
“我们重视每个员工的价值、成长及贡献。我们不只是服务顾客的汉堡公司，更是供应汉堡的人性化公司。我们要成为每个所在社区的最佳雇主。”这是麦当劳经营理念中关于“人
员承诺”的句子，它具有相当的感染力。然而，这个承诺正在遭到质疑。
2002年10月9日，欧洲议会就业与社会事务委员会主席西·包曼先生偕同部分议员在布鲁塞尔会见了来自世界各地的麦当劳员工活动人士，他们就各地麦当劳反对和阻碍员工组织的行为，以及在“人员承诺”背后的真实情况进行了交流和讨论。活动人士还介绍了麦当劳如何在莫斯科摧毁了一个员工联合会，即使当时政府当局已经勒令麦当劳与之签订了集体合同。据活动人士称，麦当劳在不少国家都曾利用多种手段阻碍员工建立工会或开展相关活动。为了扩大声势，活动人士在布鲁塞尔的一家麦当劳餐厅门前向过往人群发放了宣传单。
国际自由劳工联盟的一位跨国公司专家说：“麦当劳公司宣称自己要承担社会责任，但这并不意味着它真正做到了这一点。它的伪善清楚地说明，我们不应该让这些公司自己来定义什么是真正的社会责任。”
目前，麦当劳对工会活动的态度和行为已经导致麦当劳员工以及国际劳工组织的对抗，而这种对抗同时得到其他各种组织的支持。在10月16日的“反麦当劳”行动中，也开始有麦当劳员工参与其中，比如在英国、欧洲大陆、俄罗斯、北美以及澳大利亚等地。他们通过消极怠工、请病假、集体罢工、游行等方式表示抗议。一些传单上写着“再也不做现代奴隶！”、“所有麦当劳员工们联合起来！”等口号。
很明显，麦当劳在一些地区的劳资关系正在恶化，而随着资讯日渐发达以及全球化的迅速进展，采取强硬手段已经无法解决这些问题。
那么，为什么有半个世纪历史的麦当劳在近几年却出现如此广泛的劳资关系问题呢？这与麦当劳前几年向全球大规模的扩张有关。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度一度达到每8小时一家。而支持这种扩张最主要的就是其特许加盟政策的改变。现任首席执行官格林伯格上任后，改变了公司创始人雷·克拉克对特许经营商的一些“硬性原则”，使公司的授权经营政策更为灵活，这种改变一方面提高了经营管理的效率，另一方面则促使麦当劳的扩张更为迅速，极大地发挥了麦当劳的品牌优势。然而，它也为日后麦当劳对加盟经销商的管理留下隐患。公司对于加盟店的管理无法涉及更多关于“人性”方面的内容，一旦出现无视劳工利益之类的问题，其规范与否的界限无法界定。可见，在对待劳工组织对抗的问题上，格林伯格将面临它上任以来的又一次艰难考验。
麦当劳的问题至今仍在继续，谁也无法预见未来将会怎样。当雷·克拉克1961年从麦当劳兄弟手里完全买下“麦当劳”商标时，他不会想到，40年后，麦当劳的金色拱形门已经遍布世界。然而，他更不会想到，今天的世界已经完全改变，麦当劳庞大的实体网络在各种复杂问题面前显得多么羸弱。麦当劳的问题，是许多跨国公司共同的问题，当然，也即将成为中国企业面临的问题。对于立志跨出国门的中国企业而言，除了雄心壮志、管理方法、市场韬略以外，更需要有一种人性化的思维和态度，以此去对待自己的员工、顾客以及社会公众。
6 家乐福败走香港
继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继结业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾，深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？
家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：
一、从它自身来看：第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香
港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手也想得到它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。
除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺楼面，却一直未能开业。这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。二、从外部来看：第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竟相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途失败。
［案例分析］
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采用，近年这两家纷纷在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。据了解，家乐福进军香港4年来市场占有率仍不足一成，过去3年多一直在亏蚀中支撑。家乐福这条“过江龙”是输给百佳和惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在香港总共占有逾八成超市市场份额。4年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本地超市集团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上结业之路。
据全球著名的企业管理顾问公司麦肯锡的研究报告，中国加入WTO 后，最大的冲击将发生在商业领域。在我国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。实力雄厚的外资商业企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、SOGO 等相继进入中国并且取得了很大的发展，它们带来的经营理念、竞争方式给国内企业以极大的震撼，但这并不足以预言国内商业企业的前景一定是黯淡的，关键还在于我们自己怎么做。家乐福败走香港说明了“巨无霸”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市场才能做好市场。
思考题：
你认为家乐福败走香港的真正原因何在？
你认为世界零售业“巨无霸”打入中国以后，中国本土零售商能与之决一雌雄吗？
3．家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示？
4．“入世”后中国大陆零售业如何制订与世界零售业巨头的竞争策略？
案例7 美的：帮出来的好汉
2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说，是个很高兴的日子。这天，美的空调2001年工商恳谈会在顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等国际和地区的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13%左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势；二是技术优势；三是美的集团多元化发展的辐射力；四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块，一块是和
上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间和合作关系。目前美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应，今年美的集团的空调销售量能达到165万的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，今年很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游过级企业同心才能谋求发展，只有上下游各级企业同心才能实现共荣。“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断的自我否定，不断的自我超越；经历了多年的发展，无论是上下游企业，都会不可避免地遇到进一步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。
[案例分析]
当前，我们的各行各业的企业应该从美的集团的成功中，反思一下自己的策略。
思考题：
1 企业为什么要与供应商搞好关系？
2 企业与供应商之间存在哪些关系？
3 在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作？
4 企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境？
企业应如何分析供应商？
案例8 康柏：不合时宜的兼并
康柏对数据设备公司(DEC) 的兼并是迄今为止计算机工业史上最大的一次兼并案。康柏原指望通过这次兼并为其带来一个灿烂的明天，然而兼并后的康柏却步履蹒跚，命运坎坷。到底是实施兼并的初始战略就存在问题呢？还是正确的战略选在一个错误的时机？
当今世界，兼并浪潮风起云涌。而众多企业选择兼并的一个重要动机，便是借助兼并实现其战略意图。那么，企业在实施兼并时，到底有哪些战略考虑呢？兼并又是否能有效地实现企业的战略意图呢？以下康柏公司兼并数据设备公司的一个实例。
改写行业纪录的大兼并
康柏是在两年半前兼并数据设备公司的，当时的康柏正处于鼎盛时期，这家德州的巨型企业已超过IBM 公司成为世界上最大的PC 制造商，年增长率为30 ％，是该行业平均水平的两倍。康柏一路上升的股票价格，也在其持有人中造就了无数的百万富翁。
当时福布斯杂志盛赞康柏的业绩，并称誉其首席执行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡响”。也就在那时，仿佛是为了证明自己仅仅处于辉煌的开始，康柏宣布它将以90 亿美元的价格收购雇员将近其两倍的数据设备公司，创下了该行业兼并案的记录，并改写了计算机工业的格局。然而兼并并未给康柏带来好运。今天的康柏是摇摇欲坠，前途黯淡。自兼并后康柏共亏
完整word版精选国际市场营销案例分析
参考案例： （一）华为技术有限公司是成立于1988年初的高科技民营企业。从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯等多个研究所，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。 2008年,华为全球销售收入达到183.3亿美元,同比增长42.7%。2007年的实际销售收入为125.6亿美元,同比增长48%。华为的收入中75%来自国际市场,终端业务的销售收入也达到40亿美元,同比增长超过80%。终端业务80%以上的收入也来自国际市场。在华为海外市场中,包括欧洲以及中东、非洲在内的新兴市场,仍然是华为的主要海外收入来源。 华为自１９９６年起开始拓展国际市场，四年颗粒无收。为了争取客户，一方面，华为大力邀请客户来考察中国、考察华为。华为推出一条“新丝绸之路”，是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境。此外，华为还印了很多画册，取名《华为在中国》，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上华为产品的应用的情况，这也可以帮助客户了解。另一方面，各种展览会和论坛也是华为扩大影响的重要举措之一。无论是北京的中国国际通信展，还是香港３Ｇ大会、俄罗斯电信展、美国电信展等，华为都不放弃机会来宣传自己。利用每个展会，华为都邀请世界各地的客户来了解自己、加深沟通，大大增强了华为的品牌和在客户中的印象。２０００年，华为获得乌拉尔电信交换机和莫斯科ＭＴＳ移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。２００２年底，华为又取得了３７９７公里的超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。经过十一年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级运营商建立了紧密的合作关系，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。 ＫＤＤＩ是日本第二大、全球排名１２的电信运营商。２００８年７月，ＫＤＤＩ对华为生产现场进行了第一次审核。当时华为公司认为审核应该很容易过，因为他们认为证书拿了一大把，不会有问题。第一次审核完毕，ＫＤＤＩ审核的主审员福田非常生气地丢下９３个不合格项回了日本。并且传回来话说：“华为质量水平不行，而且华为工程师太骄傲，不够谦逊”。接下来的４个月时间，华为抛开分歧和异议，以ＫＤＤＩ的要求为标准，以客户的眼光来改进现场，投入很大资源对设备、现场进行了优化改造，准备迎接第二次审核。２００９年１０月，ＫＤＤＩ给了华为第一份合同，但它对华为并未完全信任。在２００９年１１月，ＫＤＤＩ第三次来到华为，派出８名专家在华为现场蹲点，在生产线上全过程看华为是怎么做产品的，产品从原材料分料到成品最后装箱，都要亲眼看到、检查过才放心。 2011年，华为、GENBAND、阿朗、Acme Packet等供应商在VoIP和IMS市场取得了显著增长。华为领跑了2011年运营商VoIP和IMS市场，其次是GENBAND。华为终端2011年在非洲、俄罗斯、印度等国家先后推出自主品牌的智能手机和平板电脑，全球销售收入突破67亿美元，同比增长50%，发货量突破1.5亿台，同比增长30%。数据卡方面，华为也继续保持全球领先的地位。
市场营销学案例分析题参巧答案
市场营销学案例分析题参巧答案 【案例1】、在80年代与90年代初,罐头在中国市场上有很大的销量,尤其就是水果罐头,更就是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂,以生产橘子罐头出名,但就是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理,于就是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售,但依然十分困难。她们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究,她们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途,可将其用做小食品.而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现,妇女与儿童尤其喜欢吃零食,且在此方面不吝花钱,但惧怕吃零食会导致肥胖,而珍珠陈皮正好解其后顾之忧,且市场上尚无同类产品。于就是,她们决定每15克袋装售价1元,合33元一斤,投放市场后,该产品销售火爆。 (1)该企业采取了何种定价策略？ (2)为什么要采用这种策略？ (3)若低价销售就是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 答:(1)这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略,撇脂定价就是指产品在生命周期的最初阶段,把产品价格定得很高以攫取最大利润。本案例中,罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价,能最大限度地为企业赚取利润。 (2)采取撇脂定价就是因为: 1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短,生产技术一般比较简单,易被模仿,即使就是专利产品,也容易被竞争者略加改进而成为新产品,故应在该产品生命周期的初期,趁竞争者尚未进入市场之前获取利润,来尽快弥补研制费用与收回投资。 2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略,还因为有如下保证:①市场需求较大;②产品质量较高,配科与包装均较考究;②产品迎合了消费者追求健美的心理,既能防止肥胖,又可养颜;④产品就是新产品。 (3)在此案例中,企业不能制订低价,否则将导致利润大量流失,因为若实行低价,一方面无法与其她廉价小食品区分开来,需求量不一定能比高价时大,另一方面该食品生产工艺并不复杂,很快就会有竞争者进入,采取低价格根本就无法收回投资。 【案例2】、丹尼尔就是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中,公司产品的30％销售给方便食品店,20％销售给联营商场与超级市场。她认为应对方便食品店重新评价,因为其销量过低。汤姆被则责成负责此事。两月后,汤姆向丹尼尔提供了一份有如下内容的调查报告: 1)、占销量30％的方便食品店在零售店中占数量的50％; 2)、推销员用于方便食品店的推销时间与用于联营商场与超级市场的时间相等,各占50％; 3)、两年前,公司50％的销量来自方便食品店。 (1)、若对方便食品店进行评估,资料就是否齐全？ (2)、您认为造成上述结果的原因就是什么？ (3)、若仅就是对方便食品店激励不足,应如何解决这一问题？ 答:1)资料不齐全。 2)原因在于对中间商的绩效切量主要有两种方法:一就是将每个中间商的销售业绩与上朋销售业绩进行比较,并以整个群体的升降百分比作为评价标准,二就是将各个中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较。若采用第一种方法来评估方便食品店,已知两年前的销售业绩与现在的销售业绩,前者就是总销售量的50％,后者就是总销售量的30％,从百分比的角度来讲就是下降了,但缺乏该地区整个方便食品店的销售升降百分比,无法确定该地区方便食品店相较其她公司方便食品店就是升还就是降;若采用第二种方法来评估,则缺乏该
2017MBA市场营销-何佳讯案例4：可口可乐昵称瓶
案例正文： 可口可乐昵称瓶：社交网络时代攻心战1 摘要：本案例描述了可口可乐公司于2013年在中国市场上推出的“快乐昵称瓶”活动的创意渊源和执行过程。该活动脱胎于可口可乐公司在澳大利亚发起的“Share a COKE”夏季营销活动，但其活动主题和执行过程均依照中国消费者洞察进行本土化调整。依托于社交网络平台，可口可乐公司遵循“悬念预热－正式发布－跨界合作”的基本逻辑，将昵称瓶与品牌本身嵌入到消费者日常生活的各个方面，激发人们对可口可乐的喜爱，加强其与品牌的情感联系。可口可乐如何与消费者建立品牌关联？怎样通过社交网络与消费者产生共鸣？企业应该如何规划互动营销活动？ 关键词：可口可乐昵称瓶互动营销社交媒体 0引言 2013年夏天，可口可乐公司的“快乐昵称瓶”夏季营销活动在中国取得了巨大的成功。年轻人们兴冲冲地跑到便利店和超市，一瓶瓶地翻看着冰柜里的可口可乐，选购能够代表自己的昵称标签；微博、人人网、微信朋友圈上到处都是人们分享的各种昵称瓶原创图片与话题讨论；市场业绩上，相较于其他汽水品牌的疲软态势，可口可乐公司取得了显著的销量增长。小小的昵称瓶为什么会引发人们如此大的好奇？消费者为什么如此热衷于在社交网络上分享自己的昵称瓶心声？ 本案例一共分三部分。第一部分介绍“快乐昵称瓶”的最初创意“Share a COKE”活动在全球其他国家的进展情况；第二部分回顾昵称瓶活动的活动主题和执行过程；最后一部分通过与百事可乐明星罐活动的对比，总结社交网络时代品牌通过互动营销活动与消费者产生关联的重要经验。 1背景介绍 追根溯源，中国的“快乐昵称瓶”脱胎于可口可乐公司于2011年夏季在澳大1本案例由何佳讯和吴漪撰写。
国际市场营销华为案例分析
华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在 电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140 多个国家，服务全球运营商50 强中的 45 家及全球1/3 的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度， 不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治 和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解， 从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正 逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村 包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展 道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲 的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996 年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国 家。在经过长达 10 年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟， 完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的 “先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市 场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市 场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供 应
××集团公司市场营销案例分析报告
××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华
在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××郑重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 如何样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的进展怎么说是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年复原生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有差不多型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。能够说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，要紧是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；然而，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点进展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。能够说，1998年往常国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年上海
国内外市场营销成功案例分析
第十一章市场营销成功案例 案例一：“万宝路”的市场定位 20世纪20年代的美国，被称为“迷惘的时代”。通过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，同时认为只有舍命享乐才能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉醉在香烟的烟雾缭绕当中。不管男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人“难过欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时刻匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。因此“万宝路”出世了。“万宝路”那个名字也是针对当时的社会风气而定的。“MARLBORO”事实上是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，意为“男人们总是忘不了女的的爱”。其广告口号是“像五月的天气一样和气”。用意在于争当女性烟民的“红颜知己”。 为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴染成红色，以期宽敞爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去，几个月过去，几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得
不面对现实中尴尬的冷场。 “万宝路”从1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象大概也未给宽敞淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号“像五月的天气一样和气”显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使宽敞男性烟民对其望而却步。如此的一种广告定位尽管突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（那个地点是妇女）专门的偏爱，但却为其以后的进展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓舞自己的女儿抽烟！香烟是一种专门商品，它必须形成牢固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到阻碍，在抽烟时较男性烟民要克制得多。“万宝路”的命运在上述缘故的作用下，也趋黯淡。 在20世纪30年代，“万宝路”同其他消费品一起，度过由于经济危机带来的“大萧条岁月”。这时它的名字鲜为人知。第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，能够承诺消费者，过滤嘴能够使有害的尼古丁进入不了躯体，烟民们能够放心大胆地抽自己喜爱的香烟。菲利普·莫里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机。然而令人失望的是，烟民对“万宝路”的反应始终专门冷淡。 抱着心存不甘的心情，菲利普·莫里斯公司开始考虑重塑形
市场营销 案例分析题完整版
案例分析题 ?案例分析题是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见。 1.原理 2.分析 某例子：(·································································································） 市场细分的主要依据是什么？ 1.市场细分的主要依据是···· 地理因素、人口因素、心理因素、行为因素。 2.案例中用到是市场细分的依据有······ 1.地理因素 （1）地理因素（2）地形因素（3）城市乡村（4）人口密度（5）交通运输2.人口因素 （1）性别（2）年龄（3）收入（4）家庭生命周期 3.心理因素 （1）社会阶层（2）生活方式（3）个性特征 4.行为因素 （1）购买时机（2）利益诉求（3）使用频率（4）使用数量（5）品牌忠诚度课后思考： “顾客就是上帝”这个观点对不对？你是怎样理解的？ 这个观点是对的。（p.3） 1. 现代市场营销观念是以顾客为中心，其基本观点是：实现企业各种目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地向目标市场传送所期望的满足。 顾客的需求是市场营销的出发点，也是最终目标。 （从一定角度上说，超越满足顾客达到使顾客愉悦的境界是对市场营销的更高级的探索，企业成功的根本标志是顾客满意水平很高且持续上升，顾客的满意程度则是企业未来盈利的最佳指示器。） 2. 联系案例分析（如果有案例的话），某公司做了啥啥啥······ 题型简介： 名词解释（3*5分） 单选（1*15分） 多选（2*8分） 论述题（8+6+6分） 案例分析（12+10+12分） ?把握宏微观环境和市场调研，进行分析，了解和认识顾客需求，即消费者行为学，基于以上市场分析，在市场营销学里，重要的有STP战略、4P理论（营销组合）来传播价值，为了长期赢利，要建立品牌，与时俱进地网络营销、电子商务和客户关系管理以及合适的公共关系。 ?STP战略：STP战略中的S、T、P三个字母分别是Segmenting、Targeting、Positioning 三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。STP营销是现代市场营销战略的核心。
市场营销学案例解析整理汇编
《市场营销学》案例集锦 市场营销学是一门应用性极强的课程，在国外及MBA等教学中通常以案例教学为主，通过案例分析使学生掌握市场营销学的基本理论知识和方法，提高营销实战能力。同时，案例教学也有利于师生互动，启发思维，锻炼分析问题的能力。这里特精选一些案例，供教师参考和学员练习。应该说明两点： 1．同一个案例可以从不同的角度提出问题，因而不提供标准答案。如果列出答案，就达不到练习的目的了。 2．案例来源于不同的教科书、网站及其他参考资料，这里恕不一一注明出处。 案例1： X公司的营销战略 X公司以产品本土化的优势来开发海外市场才能使企业最富有竞争力。X公司是一家由集体筹资组建的民营小企业，1994年到缅甸考察投资项目时发现，渔业资源是缅甸出口创汇的主要资源，可缅甸工业发展落后，每年需要从国外进口大批的聚乙烯泡沫箱。X公司对市场进行调查之后发现，仰光市场上供应的聚乙烯泡沫箱主要产自泰国，新加坡和台湾。由于泡沫箱体大占空间，运输成本很大。一个聚乙烯泡沫箱在中国的售价是13~14元人民币，而在缅甸仰光的价格却高达约80元人民币。 看上去生产聚乙烯泡沫箱这个会发财机会的商家当时不计其数，但他们最后都被办厂所遇到的困难给吓退了。拿生产聚乙烯泡沫箱来说吧，需要工业用锅炉，煤和焦炭等材料，而这些缅甸均无法提供，锅炉沉重不便从国外运输，从国外购买煤和焦炭会加大生产成本，进而影响产品的竞争力。没有锅炉，X公司找来英国20世纪年代殖民统治时期留下的确旧火车头替代；没有煤和电力。他使用当地廉价且供应充足的米糠替代。
企业在海外寻找发展空间，面临的竞争比国内更加残酷。X公司为了能确保自己的泡沫箱在缅甸市场独占鳌头，早在聚乙烯泡沫箱厂投产前便在缅甸的报纸和电视上大做销售产品广告，吓走了那些也想到缅甸办厂的外国商家；产品上市后，遇到新马泰商家企图运销聚乙烯泡沫箱到缅甸抢占市场，他又不惜血本大幅度降低，将泡沫箱由1000缅币降到300缅币，迫使国外商家望而却步。 X公司善于利用缅甸电费便宜、水近乎免费、劳动成本底的投资环境，选准当地的紧俏商品项目投资，只用了107万元人民币和两个半月时间建厂。由于产品本土化，使得投资成本降低，每个箱市场售价是13元人民币，却还能保持较高利润。工厂1995年元月27日正式投产后，仅半年就收回成本。原先泡沫箱只是供装运海产品用，由于其售价低廉使得日本和韩国缅甸的电器生产商也纷纷转向他订购，用于包装电器。最近，X公司既投资泡沫，又办起了纸箱厂，此外，他还根据缅甸渔业资源丰富的特点，用盈利后的250万元人民币在缅甸办起了一个烤鱼片厂，并利用制作烤鱼片的边角废料又办起了一个鱼粉厂。 案例2：
市场营销案例分析题
2014年4月份27877市场营销案例分析题 案例 1：有一家办公用公文柜生产商抱怨他的公文柜不好销，他认为这种公文柜“货真价实，质量很好，”应该是很好销的，因为它是 世界上最好的，好就好在“把他们从四楼扔下去也不会损坏”。而他的市场营销部经理回答说：“的确是这样，但是我们的顾客并不打算把它们从四楼扔下去。”（1）该企业的问题出在什么地方?(2分) （2）请您对该企业进行营销策划。(8分) (09.4) 案例2、“状元红”酒是历史名酒，从明未清初至今，已享誉300多年了，这种酒不但颜色红润晶莹，醇香可口，而且是调血补气的好酒。自1980年获得体质产品证书后，一直畅销北国。于是，“状元红”酒业公司决定向上海推销，首批运至沪后，结果却令人大失所望，很少有人购买。“古老名酒”的牌子，又按古方生产，为什么在上海会遭受冷遇？在北方供不应求的畅销货，为什么到上海却全军覆没？问题：[1]此酒在上海遭受冷遇的原因是什么？；[2]请您为此酒在上海打开销路，制定相应的营销策略 答：[1]此酒在上海遭受冷遇的原因有两个方面： （1）市场情况不明，未进行市场调研。对上海的消费需求没有认真进行分析。（2）消费对象不明，消费对象是谁不清楚。 [2]为此酒在上海打开销路，制定相应的营销策略为： （1）目标市场：中老年人和年轻人。 （2）产品定位：“养身保健”的佳品。 （3）包装：普通包装和精美礼品包装。 （4）价格：中等价格与中等偏上价格，与产品定位和形象相吻合。 （5）广告：广告诉求的主题应是“亲情、友情”关爱老人健康。（6）公共关系：利用中国传统节日进行公关宣传，促销活动。 （7）销售渠道：中等偏上店铺销售。如百货公司，超市。 （8）品牌形象：应充分挖掘“状元红”酒品牌的文化内涵，塑造品牌形象。 案例3： 芳园是南京一家生产天然苹果汁的公司，他们用新鲜的苹果榨汁，采用特殊的生物防腐技术，不添加任何其它成分(如色素、防腐剂、水、蔗糖等)，生产出产品。可是产品并不好卖，于是想到了请人进行营销策划。策划前的情况如下： (1)包装(墨绿色玻璃瓶)；(2)广告(无钱做广告)；(3)口味(有一点酸涩)；(4)价格(与其它果汁一样，200毫升， 3.6元／瓶)。 [1]目前存在的主要问题有哪些 ?(2分) [2]请您帮他们进行营销策划(目标人群锁定为25岁以下人群)(8分)（09.7） 答：1、目前存在的主要问题： (1)市场需求状况，竞争状况不清楚；目标市场不明确；市场定位、产品定位不清楚； (2)包装不醒目，不能激发消费者的购买欲望；没有资金做广告。 2、营销策划： (1)市场分析：①市场机会分析；②消费者需求分析；③营销环境分析；④市场竞争分析。 (2)目标市场分析：①市场细分；②目标市场选择，以25岁以下的青少年人群作为目标市场。 (3)市场定位 ：①目标市场：0-8岁的儿童市场；8-16岁的青少年市场；16-25 岁的青年市场。 ②产品定位：纯天然果汁饮料。广告语应针对不同的人群设计有针对性的广告。 (4)营销策略组合策划： ①产品：调整适合目标市场人群需求的口味；改变包装，采用可重复使用的、透明的塑料瓶包装，且要醒目。
市场营销案例分析报告
××集团公司市场营销案例分析报告 -------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华
在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年
市场营销案例分析题答案
市场营销案例分析题答案 五粮液 1.本案例中，主要症结在于五粮液进行了过度的品牌延伸，导致品牌资产严重透支。品牌资产是企业最宝贵的资产，品牌延伸是企业把现有知名品牌使用到新产品上的经营行为。五粮液在其成长过程中利用品牌延伸来拓展产品阵容，扩大经营范围。本以为“大树底下好乘凉”，期望子品牌借助知名品牌这棵大树得以成长壮大。然而，大树的遮天蔽日本领究竟有限。品牌的不当延伸会摧毁消费者对品牌核心概念的支持，当过度延伸时，品牌在消费者心中的印象会越来越模糊。一旦失去了原来的焦点会导致优势尽失。 2.五粮液本是高档酒的代名词，然而，其品牌已经无限延伸到了低档酒市场这是品牌延伸方式中的向下延伸。品牌延伸通常有三种方式: 向上延伸、向下延伸和横向延伸。向上延伸可以提高品牌地位，改善品牌形象，但通常企业要花重金。而向下延伸费用低廉，操作简单，但可能会使消费者否定品牌原来的高档地位，进而损害企业的品牌形象。从长远来看，五粮液的这种无限向下的延伸必然导致其品牌贬值。当年大名鼎鼎的派克钢笔就是因为推出价格低廉的派克笔，结果不但没有抢占到中低档市场反而丢失了高档市场。 3.在品牌延伸战略中，各子品牌各自为政，具有各自不同的品牌识别，建议他们在同一市场上以各自的独特卖点展开竞争。在宝洁公司的麾下有众多的品牌，但每个品牌都独具特色，而成了世界名牌。同样是洗发水，飘柔以头发柔顺为诉求点海飞丝倡导“头屑去无踪，秀发更出众” ;潘婷宣传科学养发; 而沙宣是专为亚洲人设计。同样，五粮液可借鉴宝洁的成功经验，以各子品牌独特的销售主张为宣传点，满足不同消费群的需求。 库尔斯
1、答:库尔斯啤酒在70 年代以兴旺发达的秘密是:第一，库尔斯啤酒是用纯净的落基山泉水酿制的，啤酒质量好，味道清淡适口; 第二，该啤酒只有一家公司生产，且主要销往美国人烟稀少的地区; 第三，与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯啤酒的爱好。这时支配库尔斯公司经营的指导思想（即市场营销观念）是生 产观念。 2、70年代以后，库尔斯啤酒从佼佼者地位跌落下来的原因是: 面对变化不定和 具有扩张性的市场，长期采取观望的态度，没有根据消费者需求和爱好发生转移而相应调整产品，改变市场营销策略，只一味依赖原来单一的产品，错误地认为其啤酒形象和魅力会长盛不衰。从而使大量顾客从库尔斯公司转向其他公司。这就是库尔斯啤酒衰退的主要原因。拯救库尔斯的啤酒的命运, 就是要改变经营观念，根据消 费者需求的多样性，调整产品结构，生产多口味的啤酒，来满足顾客的不同需求。 微软 1（微软失败的根本原因: 是市场营销的失败。（从4P与竞争战略方面展开论述） 2（启示:必须重视市场营销的研究与实施。3（谈谈看法: 国内某化妆品 (1) 地理变量和人口变量。18 ——25(婚前) 子市场。因为日本女性婚后居 家者多。 (2) 撇脂定价。定价条件:市场有足够的购买者; 高价不会抵消由于需求减少的 利益;有专利保护;高价可以产生高档印象; (3) 写出4P 的内容并有简单思想。 霞飞
沃尔玛在中国的市场营销案例分析.
沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂
国际市场营销案例分析
国际市场营销案例分析 清扬洗发水的市场细分与定位 一、“清扬”品牌介绍 2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从 2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。 长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。 二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑 1.“清扬”洗发水面市的市场背景 在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔／顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60％多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80％左右的市场份额；好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13％；剩下7％左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。 2．去屑洗发水市场现状 就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80％的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20％的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。 去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。 尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺
大学市场营销案例分析题
案例分析题 五粮液重塑品牌形象 1994 年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金与五粮液联姻推出“闽 台春”酒，拉开了五粮液品牌延伸的序幕。随后，五粮液集团充分利用“五 粮液”这一品牌优势成功的开发了五粮液、五粮醇、五粮神、五粮液、五福 液等“五字头”的全国性品牌；同时针对我国地域差异大，各地消费习惯、 口味、经济条件都不一样的情况，开发了系列区域品牌，比如金六福、浏阳河、京酒。在2000 以前，五粮液的多品牌战略是白酒行业中最成功，的这 些品牌为五粮液带来了巨大的品牌效应和巨大的利润贡献。至2002 年，五 粮液家族已延伸出百余个品牌，创造了年销售70 亿余元的辉煌业绩。一时间，五粮液集团在业界开创了系列品牌经营被其他企业进行了极大的效仿和复制。 然而，尽管品牌延伸成就了五粮液的王者地位，但品牌的过度延伸也使 五粮液的发展不堪重负，五粮液已经为自己的粗放型品牌延伸付出了高昂的代价。 五粮液从1994 年开始品牌延伸在短短的八年时间里已延伸出了五粮 液、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、浏阳河、京酒、铁哥们、干一杯、四海春、圣酒、友酒、火爆酒、东方龙、岁岁乐等百余个品牌。绝大多数品牌都不知名，需要“五粮液”的形象支持。五粮液服务公司仅“交杯”系列 酒就有12 个品牌，12 个企业在经营，导致消费者不易辨认真伪。一部分子品牌在缺乏母品牌的照顾下已经销声匿迹了；因控制不力，一部分子品牌采取自身利益决定态度而互相串货，互相诋毁，使五粮液的美誉度大打折扣。五粮液本是高档酒的代名词。然而，目前五粮液的品牌已经无限延伸到 了低档酒的市场：既有一百多元又有几十元的五粮醇，也有几元钱的东方龙。五粮液的一百多个延伸品牌价位主要集中在30－80 元之间，产品的风格、 个性和消费者群体没有什么差异，如此众多的同质产品挤在相同的市场空间，导致各品牌各自为政，同室操戈。 2001 年5 月国家调整消费税政策，对白酒实现从价和从量相结合的复 合计税办法。白酒行业消费税提高以及五粮液不再享受所得税优惠政策后，五粮液收益水平下降程度剧烈。所以在2001 年12 月18 日的五粮液全国经
市场营销SWOT分析法案例
SWOT分析法案例分析 案例一：中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑
国际市场营销营销沟通案例
国际市场营销沟通战略案例： 国际拉利运动公司：促进日本壁球运动 墙网球(壁球) 已从一种只在美国少数城市玩的不起眼的运动发展为全美参加人数增长最快的体育活动。1 9 7 5年，全国的私人墙网球俱乐部还不到3 0个。到1 9 8 5年，每个大城市都有一定数目专门的墙网球俱乐部。 国际拉利运动公司于1 9 7 5年由达纳·爱德华兹(Dana Edwards)创建，目的是想利用这一运动提供的商机，他明确表示要把国际拉利运动公司变成“墙网球界的麦当劳”。为此，拉利运动公司制定了数套计划，一套市场与促销计划，一套全面管理及管理控制体系，并且设立了专门从事球场建设和监督管理的附属公司。该公司计划分三个阶段扩展公司：第一阶段占领全美国的主要市场；第二阶段占领美国的次要但广泛的市场；第三阶段进入美国以外的发达国家。 三个五年计划已经制定出来： 1 9 8 5 ~ 1 9 9 0，实现第一阶段目标； 1 9 9 0 ~ 1 9 9 5，第二阶段； 1 9 9 5 ~ 2 0 0 0，第三阶段（国际性）。可是，在第二个五年计划中，爱德华兹观察到美国国内竞争发展极为迅速，公司将来不及在国内市场占据首要地位，因而决定在国内市场饱和之前提前进入国际市场。 托比·刘易斯该公司的开发经理，负责决定是首先进入日本市场还是德国市场。经过调查研究，他得出结论，这项运动非常适合日本人，他说：“日本人富有竞争性，速度快，有运动天赋，适合美国运动。”他还指出日本地价昂贵，城市土地相对缺乏，合乎日本墙网球事业发展的理想，因为它所占空间极小，有人认为一些日本的软式墙网球场具有排外性。这是因为它们是完全封闭的厚重的建筑，在日本又贵又不常见。 I . A .萨文特公司受雇研究日本市场，就进入日本市场提出建议。该公司发现约4 500万住家大约共有1 25 0 0万日本人，其中9 0%都把自己归为中产阶级。有6 0%的人口住在三大主要城市—东京、名古屋、大阪附近。这些城市基本构成了一个主要的大都会。萨文特的结论是仅大都会地区市场就可至少设立2 7家墙网球俱乐部，平均每家俱乐部有1 0个墙网球场。那就是说每1 0 0万住家中，只有一个俱乐部。 该报告指出1 9 9 8年日本的人均收入高于美国，有32 000多美元，其中2 / 3来自于家庭中男性家长的正常月收入， 2 0%来自半年度奖金， 6%来自妻子的收入， 3%来自家庭其他成员，还有3%来自其他渠道。萨文特指出日本人喜欢新事物，尤其对美国的产品和活动很痴迷（尽管近几年这种吸引力已有所减退），而且他们在有意义且节省其他开支的产品上表现出持续的购买力。 近乎2 0%的人口处在2 0 ~ 3 5岁这个年龄层次，他们被认为是美国墙网球的主要市场。萨文特顾问看不出有什么理由来怀疑日本对墙网球的接受。 排球在家庭主妇中最受欢迎，她们还组织了许多大的团队。 托比·刘易斯制定了一套全线进军日本的计划书。他首先建议至少成立四个俱乐部，原因如下：（1）该国市场是分片的，应当进行全面测试。所以一个俱乐部要建在纯商业地段，一个建在商业区和居民区结合的地段，两个建在居民区—一个在居民区中间，另一个在外围一些；（ 2）广告费用必须十分丰厚，足以一开始就造成强烈的冲击力—在这种高消费市场，一个俱乐部负担不起费用；（ 3）拉利运动公司的合资伙伴准备资助四个俱乐部；（ 4）成立四个俱乐部确立市场地位，使其他公司很难进入市场；（ 5）由于潜在需求极为巨大，这四个俱乐部每个都应当立即赢利。 萨文特也确实预见到了一些问题。一个是，许多工业公司为其雇员开设了丰富的娱乐节目，这些雇员也许不会进入私人娱乐业市场。第二个问题是，为了赚钱，这些俱乐部每天需