集团公司对标管理考核标准

冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准

考核

项目

考核内容权重考核标准

1.组织机构

①成立本单位或部门的对标工作管理

机构；2分

①按要求在规定时间内成立对标工作管理机构（1分）；

②组织机构工作职责界定明确清晰，各

②组织机构工作职责界定明确清晰，

项工作内容明确并有专人负责（1分）。一

各项工作内容明确并有专人负责。

2.管理制度

①建立健全对标工作管理、日常控制和制

①建立健全本单位（部门）的对标工对标考核等制度体系，内容完整详尽、科度

体作管理、日常控制和对标考核制度体

系；

学合理（2分）；

②建立奖惩分明的激励约束机制，完善

系

5分

②制度体系内容完整详尽、科学合理；班组、区科、单位四级对标考核体系，制

③按照持续改进的原则，依据发展变定分层考核标准，实施全面考核，与职工

化的新形势，不断修订完善管理制度，

收入紧密联挂（2分）；

形成制度制定→贯彻→执行→检查→③不断修订完善管理制度，形成制度持

考核→完善的常态机制。

续改进的常态机制（1分）。

①项目明确：将各单位（部门）担负的

职责和任务，纳入对标体系，确定对标指

标和工作标准，找准标杆，（5分）；

②内容具体：针对对标项目，量化指标

值（数据）和工作标准，制定先进完善具1．依据“项目明确、内容具体、责任

体的措施，用数据、成效、事实体现（5到人、考核到位”要求，各单位（部门）

二

分）；

结合自身实际，逐级制定对标管理标准

③责任到人：实现全员对标，人人肩上

体系，使对标管理有的放矢、切中实际；

对

有指标。做到每一个对标项目，每一条对

25分

2．对标指标体系科学、先进、合理和

标

标措施，有明确的责任领导和具体责任人完整，突出单位特点、工作特色，确保

体

（5分）；

对标管理落在实处、取得实效。

系

④考核到位：坚持公开、公平、公正的

3．根据实际情况不断补充和完善对标

原则，对照对标指标体系，项项有标准、管理标准，突出可操作性和实际效果。

件件有对标、事事有考核（5分）；

⑤对标指标体系能做到科学、先进、合

理和完整，用数据、成效、事实体现；并根据实际情况不断补充和完善岗位标准，简便可行，易操作（5分）。

①通过现状分析，对标重点、方向和对

3. 现状分析

标项目、内容明确，能准确反映本单位（部通过对自身安全、生产、经营、质量门）在理念、管理、技术、装备、工艺、

等情况，全面进行调查摸底和深入分工序等方面的差距，并分析差距产生的原10分析，准确反映本单位（部门）的优势和

因（5 分）；

薄弱环节及其产生原因，要有明确的对②项目、内容、标准清晰明了，全面分

标重点、方向和对标项目、内容等。解细化职责、重点任务、目标，体现企业

价值最大化（ 5 分）。

①对标选优，管用有效，在于历史最优

值、去年同期、预算考核指标、重点目标

任务、先进标杆比选时，选取切合实际的

4. 标杆比选标杆（2分）；

②标杆先进性强。按照高起点、高标准

①对比标杆明确。纵比自身、横比先

的原则选取标杆值，敢于超越自我，最大进，对标选优，管用有效，围绕对标项限度地聚焦、解决自身的突出问题，逐步

三

目、内容，选取真正具有价值的、最适

合自身实际情况的标杆；

10分缩小管理、技术、制度等方面的差距（ 2 分）；

③标杆可比性强。标杆比选做到目标可

②科学选定标杆。标杆要有明显的先

对

比可学，讲求实事求是，通过后发努力能进性、可比性、针对性；选择标杆的原够实现的目标值（2分）；

标

实施因和依据要详细、充分、真实、合理；

③标杆要与对标重点、方向相匹配，

要有成本可行性、可操作性。

④标杆针对性强。要以提升自身管理水

平为目标，从制约发展的突出问题入手选

择对比标杆，敢于将自己的弱项与自身优

势实行有效对接，实现自我的发展和突破

（2分）；

⑤标杆要与部门职责和任务相匹配，体

现出成本的可行性、可操作性（2分）。

3．对标措施

①对标方案、阶段目标、具体赶超路线

①制定对标方案。制定完善本单位（部图、时间表以及操作性强的赶超措施，切门）的对标方案、阶段目标、具体赶超实可行，分阶段、分层次、分步骤地有序

路线图和时间表，以及操作性强的赶超

实施和推进（ 5 分）；

措施。②对标标准明确。目标和标准尽可能量

15分②明确对标标准。有明确的目标和标

化，不能量化的要细化具体化（ 5 分）；

准，有定量的目标。③对标赶超的各项关键目标任务、完成

③分解落实责任。充分调动职工的主时限，层层分解落实，使责任环环相扣、

观能动性，把对标赶超的各项关键目标压力层层传递，确保目标清晰、节点分明、

任务、完成时限，层层分解落实。

责任到位（ 5 分）。

①依据确定的对标工作计划，按照对标

5.对标实践

流程，定期开展对标，持续改进，寻找差

①依据确定的对标方案、路线图和时距，深挖潜力，做到对标管理工作常态化、

间表，按照寻标→对标→定标→赶超标

操作简易化、数据透明化（5分）；

的对标流程，持续改进，寻找差距，深②通过借力对标，达到时时事事有量化

挖潜力，构建起全过程、全方位、全员标准，有持续不断创新思路、创新方法和

参与的对标格局；创新措施，建立“工作标准化、创新制度

15分

②量化岗位标准，创新管理方法，稳化”对标管理机制，形成管用有效、科学

步推进对标工作，建立“工作标准化、先进、简便易行并具自身特色的对标管理

创新制度化”并具本单位（部门）特色

体系和运行模式（5分）；

的对标管理新模式；③对标实践记录系统、完整、真实、全

③定期召开本单位（部门）对标工作

面，及时归档（3分）；

例会，有完整的会议记录，及时总结阶④定期召开对标工作会议，总结对标工

三

段成果，合理安排下步工作。作阶段成果，解决出现的问题，合理安排

下步工作，会议记录真实完整（2分）。对

标

实

施

6.对标总结

①按要求编制对标工作分析报告，总

①定期开展阶段性对标工作的分析评

估，分析总结实践过程中取得的效果和存

结、提炼方方面面的先进经验，理出影

在的问题，内容完整详尽，条理清楚（ 2 响发展的“瓶颈”和“短板”，促进和

分）；

推动对标工作不断深化；

②能按要求提交各项对标成果、数据、

②对标考核工作要达到预期的对标效

信息或资料等，对标项目或指标达到对标果，信息、数据真实可信，对标成果客

观真实，能够全面展示对标工作过程；10分

预期效果。信息、数据真实可信，无弄虚

作假行为（3分）；

③采取多种形式开展对标经验交流活

③能多种形式开展对标经验交流活动，

动，树立先进典型，宣传先进经验，编

推广对标经验，展示对标成果，上报最佳

制最佳实践案例。

实践案例（2分）；

④充分利用对标信息系统平台，完成

④每月10日前及时完成月（季）度指标

对标业务处理和对标分析等工作。集团

数据的采集、录入、上报工作，及时生成

公司各部门对基层单位录入的专业对

对标手册（3分）。

标指标适时审核、汇总，定期上传发布。

冀中能源峰峰集团对标管理工作考评标准

6．持续改进三

①结合阶段性对标工作情况，聚焦“短①在最佳实践的基础上，能做好现状分

对板”，完善有关措施和方案，制定改进

计划，明确下一步改进的重点和方向，8分

析，明确下一步改进的重点和方向，聚焦

“短板”、有的放矢、有序推进（ 4 分）；

标

有的放矢、有序推进；②加强过程控制，不断总结经验，制定实②加强过程控制，不断总结经验，积改进计划，落实工作责任，积极寻找和明极寻找和明确新的标杆，促进对标工作

施

确新的标杆（ 4 分）。

持续改进和提高。

①入选集团公司最佳实践库，或对标成

果获得集团公司、冀中能源集团奖项的，

7. 横向对标，且效果显著的，或对标加1-2 分；

四成果获得集团公司级或以上（冀中能源

级、省级、国家级奖项）奖项的，给予

②对标指标在冀中能源、省市及全国同

行业处于领先地位，或达到同行业领先地

对加分；

8. 未按要求制定对标方案、路线图和--

位，且对标效果显著的，加2-3 分；

③对标成果获得省、国家级奖项的，加

标

时间表，导致对标工作无法开展的，或

3-5 分；

考未将担负的职责和任务，逐级纳入对标④未按要求制定对标方案、路线图和时体系，责任落实不到人的，予以扣分；间表，导致对标工作无法开展的，或未将核

3．提供数据、信息有弄虚作假行为的，

担负的职责和任务，逐级纳入对标体系，予以扣分。

责任落实不到人的，扣20 分；

⑤提供数据、信息有弄虚作假行为的，

扣10 分。

1．各单位：与创先争优党政工作一体化

绩效考评挂钩，累计完成集团公司下达的

各项考核指标和重点工作时：1．对标工作评价考核得分90 分以上①对标考核结果为特优的，奖励100 万的，为优秀；100 分-110 分的，为特优；元；为优秀的，奖励30 万元；为良好的，

2. 对标工作评价考核得分80 分-90 分奖励20 万元；对标指标达到国际领先或

的，为良好；--

先进、国内领先水平或进步显著的，另加

3. 对标工作评价考核得分70 分-80 分奖10 万元；

的，为合格；②对标工作考核结果为特优、优秀、良

4. 对标工作评价考核得分低于70 分好的，分别加 5 分、3 分、2 分；考核结

的，为较差。

果为较差的，扣 5 分；

2．机关部室：月度考核结果与效益奖挂

钩。年终全面完成对标管理工作任务，且

对标效果显著的部室给予适当奖励。

董事长定稿；2012 年 6 月27 日

一、立刻要回报，穷人心态

（ 1）每碰到一个机会他们总是看到机会中的困难，总说不！

（2）总想一夜暴富，容易

得到的东西决不

是有价值的，有价值的东西决不会得到，奥运会冠军是一夜成名的吗？他们只不过是在比赛中得到了们对罢了！《富爸爸商学院》中说，在美国凡中彩票超一百万的，五年后他们的生活还不如以前。

二、不自律 1 、不愿改变自己的旧有的思考方式人与人

之

间最根本的区别就是思考

方式的差别，我们要想成为成功人士，就必须先改变我们的思考方式，然后改变我们的行为方式看到困难，你连想都没想能成功，你会成那不成了奇迹？旧有的思

考方式：立刻要回报、穷人心态、遇到困难就放弃，持之以恒的力量是无坚不摧的！旧有的行为方式：看电视、喝酒、无牌? ? 2 、喜欢在背后议论别人这种人被我们称为闲人，对这样的话我们不听不说不传，即便议论的话是对的对你也没一点好处！ 3 、经常抱怨、极人不可能是完美的，或多或少的存在缺点，只要不是原则问题，我们要看他们好的一面，更重要的是你不能老是看到别人的缺点，即便你的抱怨是对的，你也不要抱怨，因为成功者绝不抱怨，抱怨者永不成功！ 4 、拒绝学习、拒绝改变二十一世纪这个世界最显著的三个特怔是：速度、多变、危机，我们的对策是：学习、改变、创业你学的越快，你改变的速度越快，你成功的也就越快企业的竞争其实就是人才的竞争，人才的竞争就是学习力的竞争。现在是与狼共舞的时代，你要想成功，你首先得成为一条狼！现在过五 — 十年有 80% 将走向破产，你要想成功，你必须学习学习改变 =成功。三、经常被情右世界上多少的悲剧、多少的恐惧都是与人之间不能容忍发生的有些人遇到一点事就火冒三冠成功的五大因素中第一大因素就是能够控制自己的情绪，第二大就是健康，第三是时间管理，四是财务管理，五是良好的人际关系。处理好人际关系的关心别人胜过关心自己；三不三多，即不指责、不抱怨、不批评，多赞美、多表扬容；是善于倾听、善于沟通！无知而热情胜过博第一种人，糊里糊涂，终其一生，日复一日，年复一年，既无目标，也无追求，吃喝拉撒睡之间，头。第二种人，时而清醒，时而糊涂，一会儿雄心万丈一会儿随波逐流，几经起落，最后，自认平“此生运气太差，如果有下辈子，定当如何如何。 ” 第三种人，除去少不更事和老糊涂两个阶段，在人生阶段，在人生旅程的关键时段，始终头脑清醒、目标明确、行动有力。不用多说，大家也知道，他们的人生最后第一种我们忽略计，因为他不想有所成就，谁也不能强

迫他做什么他也没有改变

生命历程的欲望。我们讨论的议题是，第二种人如何进步为第三种些想成个行之有效的方法。一生中真正有效的时间不多，做事业的黄金时间，基本可以确定为 25-55 岁。 25 岁前是受教育55 岁后，基本上要退出历史舞

的 30 年时间，获取人生的资源（时间和精力）是有限的，经不起挥霍，需要科学规划，小到一家公司，大至一个国家，都有十年规划、五年计划和年度计划。我们一辈子的有效时间大致可以看成 30 年，就是说，可6 个五年计划。一般而言，人生轨道有一些规律性的东西。

第一个五年计划，一般解决定位问题。我到底是什么样的性格，有什么特长？我想成为什么样的人？哪个行业适合我？再什么位置上发展？在这个阶段，主要是走向社会，通过实践活动，认识自己和社会。尽快地给自己的定位。第二个五年计划，要在行业中站住脚，获得一个初始的位置，解决基本生活问题，有一个安定的心态，逐渐积累各种资源，包括知识、技能等。第三个五年计划，就要成为单位的骨干、行业的专家，获得较高的位置，有一定实力，可以调动很多资源，找到做事业的感觉。并且淘到第一桶金，房子问解决，有成功人士的感觉，并获得社会认可。到了 40 岁，进入第四个五年计划。这时候，要上的台阶是从小康到富裕，必须进入社会的精英阶层，在单位中，要进入决策层，在行业中，要有影响雨之时。第五个五年计划中，发展与守成并重，因人而异，有的人高歌猛进，有的人求稳持重。这个阶段基本是把持大政方针五十而知天命。第六个五年计划到来之际，一般来说，个人的创造力和精力都在走下坡路，以现代社会的节奏，多半到了退位让贤的时候，当然，也有老之士，例。四、不愿学习、自以为是，没有归零的心态中国国民素质与美日等发达国家相差五十年，第一个指标是工程师、医生所占比例；第二个是国民教育投资比例；第三个是国民投入的学习时间，凡是不学习的人都会自以为是，凡是自以为是

的

人成功。人学习要经历四个阶段：不学：不知己不知学了一点：知之己不知再学一阶段；知之己知之最成熟阶段：不知己知之所以归零的心态对每个人都很重要，一个海绵如不把原来的水挤干，就不可能吸很多的水，谁归零的越快越好，谁就会越能走向成功。五、判断事物靠直觉，而不是以事据在我们生活中有很多人说话做判断不是事实，而是靠直觉：我以为 ? 我认为 ? 六、做事不靠信念、靠人言人生为自己

活着

，而不是

为别人活着，

别人的

嘴长在别人的身上，别人想

怎么说就怎么说，你管

不了，没有人会为自误任

，而现多人就是好为人师，

群中一边是 5%,

一边是

95%,

的

成功人士在没有成功之前都被人称为傻子疯

子，无线电发明人甚至被当着病院去。

部门工作计划管理办法(详细版)

部门工作计划管理办法第一篇：工作计划
各中心、职能部门月工作计划管理办法为使公司各部门工作有目标、有计划地开展工作，努力达到“职责明晰、目标明确、管理到位、不留空白”之目的，充分体现“工作有作为，过失有承担” 的效果，特制定本管理办法。一、总经办为各中心、各职能部门月计划的收集和跟踪部门；二、任何部门都要按照本办法要求，如实、不漏项填写内容，并按照规定时间和上报程序及时上报；三、上报程序：部门负责人填写计划表（签字） →上报公司常务副总（签字） → 交总经办备案跟踪；四、上报时间：每月 28 日上报下月计划；五、各中心、职能部门负责人应将月计划分解到每周，并积极配合总经办工作，如实向总经办反映工作计划执行情况；六、总经办在跟踪计划上报时间过程中，对执行不力的部门负责人进行处理；七、以上未做到的，每项每次对部门责任人处罚 200 元；八、在计划实施过程中，“主要业务、工作”一栏中，未按照计划时间完成时（特殊情况未完成时，应及时向总经办说明原因），对部门负责人处罚 500 元； “ 日常工作 ” 一栏中，未完成时，对部门负责人处罚 300 元。九、本办法自 2019 年月日起执行。附：《月份工作计划表》
第二篇：工作计划管理办法 (试行) 根据公司的管理需求，公司各部门及各级员工应对每月、周、日的工作计划及其完成情况进行自报、自查，以进一步提高工作效率，确保公司整体工作计划的完成，考量部门和员工个人的工作绩效。具体要求如下：一、工作计划的编制与内容（一）、编制 1、个人的工作计划。由个人编制，直接上级进行审定。（1）一般员工由所在部门的负责人审定；

公司工作项目考核管理办法

金鹰股份公司治理制度—————————————★———————————— —— 工作项目考核治理方法 JYGFGS.4280001.002.0-2005

2005年3月20日公布金鹰股份公司 1.目的为提高厂区工作项目治理体系运行质量，加强工作项目的执行效果，推动厂区健康、快速、有序地进展，特制订本方法。 2.适用范围本方法适用于经理层交办工作项目、党政联席办公会决议项、综合打算及厂级专题会决议项的考核（其他职能科室对内、对外工作项目考核可参照执行）。 3.术语 3.1项目的可交付成果:完成项目或项目的某一部分工作而产生 1 / 11

的任何可衡量的、现实的和可验证的工作结果。 4.职责 4.1 综合治理科负责党政联席办公会议决议项、经理层交办项目、厂区重要专题会决议项及其他由综合治理科制定的专项打算项目的直接考核，并监督其他职能部门的专项考核； 4.2 各职能科室负责由本单位制订的专项打算及本单位组织的专题会议决议项的考核，相关考核结果报综合治理科备案及兑现正负激励。 4.3 考核治理员 4.3.1 专职考核治理员（综合治理科） 4.3.1.1 负责厂区全部考核工作总归口与协调； 4.3.1.2 负责厂区治理考核评价体系的运行治理工作，监督各考核单位的考核评价工作； 4.3.1.3 负责厂区党政联席办公会、综合打算及厂级重要专题会等决议项的专项跟踪考核； 4.3.1.4 负责治理考核程序、建立考核档案； 4.3.1.5 负责所有项目考核通报中正负激励的汇总、申批和兑现； 4.3.1.6 负责对副科级以上治理人员在项目完成情况方面的统

计和评比。 4.3.2 兼职考核治理员（各职能部门） 4.3.2.1 负责接收其他科室发交的回执表，督促责任人按时完成项目及填写回执表，并及时送交相关考核部门； 4.3.2.2 负责由本部门制订的专项打算及本部门组织的专题会议决议项的跟踪考核； 4.3.2.3 负责将考核通报送报综合治理科备案； 4.3.2.4 负责对本部门人员在项目完成情况方面的统计和评比工作。 5. 项目调度单格式（见附表一）和填写要求 5.1 项目重要程度：项目重要程度分为特不重要项目（★★★）、重要项目（★★）、一般项目（★），其具体项目划类由综合治理科确定。 5.2 项目调度单样式（见附表1）。 5.3 项目调度单要素要求 5.3.1 “完成情况”为工作到期后的可交付成果表述。该栏中所填写和提供的材料必须详实、具体、明了。因表述模糊、材料笼统或谬误造成指令人和考核员推断错误的，考核部门报指令人批准后，给予相关责任人50～100元的负激励； 3 / 11

子公司绩效考核管理办法

XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法 1 总则 1.1 目的为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。 1.2 定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。 1.3 原则 1.3.1按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。 1.3.2考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。 1.3.3子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。 1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。 1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。绩效考核以自然年度为一个考核周期。 2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。 2.1 核心指标

核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。 2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。（1）利润完成率（权重40%）（2）销售收入增长率（权重20%）（3）总资产收益率增长率（权重10%）（4）应收账款综合考核（权重5%）（5）存货周转率（权重5%）（6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。 2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。（1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。（2）具有职能管理的部门对子公司综合管理评价（权重10%） 2.2 监控指标监控指标是战略风险控制指标，由各相关职能部门分别监控下属单位、

对标管理实施办法

对标管理实施办法为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司范围内树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。经公司研究，决定在公司范围内实行对标管理。一、总体思路将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。二、领导组织为使对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组，公司经理、党委书记任组长，公司副经理任副组长，各专业副总师为成员，全面负责对标管理工作的总体指导和协调。对标管理领导小组下设办公室，办公室设在考核办公室，由考核办公室负责人任办公室主任，成员由考核办公室相关人员组成，具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、考核监督、综合评价等工作，确保各项工作顺利开展。各专业、单位要相应成立领导小组，专业领导、单位行政负责人为对标管理工作的第一责任人，负责责任范围内的对标管理工作。三、实施范围对标管理工作的实施范围为：公司、生产部、经营管理部、政工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位。

四、对标管理的实施㈠提出标杆体系由公司、部、专业、单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。 1.标杆类别 ⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。 ⑵横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。 ⑶标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆。 2.标杆层次 ⑴公司标杆：包括部、专业标杆，其中： ①公司标杆由公司负责建立。 ②部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。 ③专业标杆：由公司、部、专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。 ⑵单位标杆：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、部、专业、单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。㈡健全标准体系明确标杆体系后，由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求： 1.考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。 2.标准明确：各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。 3.量化标准：最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。

工作计划考核管理办法

作计划考核方法目的：提高公司经营管理的效率、管理团队的执行力、引导员工养成有目标、有计划、能执行的良好工作习惯。二、适用范围 1.公司副经理级及以上管理人员（集团办除外） 2.副经理级以下的关键岗位（公司认定的）四、职责划分 1.部门负责人负责按月编写部门工作计划（部门工作计划为部门负责人工作计划），形成《月度工作计划考核表》 2.部门负责人工作计划由公司总经理审批 3.部门负责人负责下级人员《月度工作计划表》的编制指导、审批与提报 4.部门负责人负责下级人员工作计划落实情况的检查、考核 5.管理提升项目组负责部门工作计划落实情况的检查、考核 6.人事行政部负责所有人员的工作计划考核结果的统计与绩效工资核算五、考核流程见附件《月度工作计划考核流程》六、工作计划编写要求 1、工作计划编写必须遵循SMRT 原则（既具体的、可操作的、可量化的、现实的、有时效限制的），计划事项的目标，输出成果清晰，能够验证。 2、工作计划的计划事项有以下部份组成 A.会议决议与本部门、本岗位相关的工作事项 B.持续改善活动中与本部门、本岗位相关的工作事项 C.本岗位工作职责内的工作事项

D.部门、岗位绩效改善需要完成的工作事项 E.领导下达的工作任务 F.管理提升项目任务书要求事项 G.上月计划未完成的工作事项 3、工作计划编写的格式必须严格参照附件《月度工作计划考核表》，填写完整。 4、每项工作计划须按重要性进行配分，总分为100 分。七、工作计划考核方法 1.奖惩考核对工作计划编写的质量、报告提报的及时性及计划执行过程的弄虚作假和不配合支持的行为采取奖惩考核的方式。 A.及时性：工作计划需在规定完成日内以电子文档方式发送到公司总经办邮箱，邮箱地址：****** 。未按时报送的部门（个人），每次乐捐人民币 50 元； B.编制质量：工作计划及总结格式不合格的视同未交处理，每次乐捐人民币 50 元； C.工作计划及总结的内容不完整（重要工作未列入、年度工作计划中的阶段性重点工作未涵盖、相关领导指示的重点工作未列入等），重要工作遗漏项每次乐捐人民币100 元； D.计划完成情况：对于未完成但虚报完成的工作，部门负责人每项乐捐人民币 100 元；

绩效考核管理办法

广州纽威光电科技有限公司绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：考核对象 Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工；Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员；Ⅲ类员工：办公管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理办公室：对各职能部门生产部、销售部、行政部、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）考核得分考核结果及等级绩效系数第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对公司各部门上月绩

企业考核管理制度标准大全汇编

一、目的为建立和完善公司考核评价体系，有效构建公司激励与约束机制，促进企业持续、快速、健康发展的同时，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进和保持员工工作积极性和自觉性，特制订本制度。二、适用范围本考核制度适用于公司各职能部门及其人员、各生产单位及其人员，不适用于公司总经理办公室及其人员。另下列情况人员不在考核范围内： 1、因私、因病、因伤、休假、停职而当月连续缺勤二十日以上者； 2、兼职、特约人员； 3、暂没纳入公司考核体系的人员。三、管理权责： 1、行政部负责拟订公司考核管理制度； 2、各部门负责人负责拟订本部门各岗位的考核指标体系、量化指标和考核内容； 3、考核实行直接主管评估下属，部门负责人和行政部复评、总经办终评制； 4、行政部负责督导各部门开展考核工作，及时汇总、审核各部门及员工的考核结果并上报总经办； 5、总经理负责审定公司考核管理制度、各岗位的考核指标体系及各岗位考核结果的审定和批准； 6、行政部负责处理日常工作中部门和员工的考核申诉处理、沟通面谈和工作改善事宜； 7、各职能部门负责人负责部门员工月度考核的沟通面谈、绩效改善计划、新的绩效目标等； 8、行政部负责协调处理考核管理制度实施中出现的重大问题。四、考核程序 1、由员工本人或所在部门提出并填写表单，激励类填写《员工激励通知书》、惩戒类填写《员工惩戒通知书》，表单须由员工本人签名确认，经部门负责人核实后将表交至行政部复核。

2、行政部在收到部门提供的申报材料后，负责调查核实（不符条件者退回原申报部门或个人）。 3、符合条件者由行政部报至总经理审批通过。 4、行政部发布通报文书张榜公布考核结果并监督执行。五、考核管理规定考核按考核期限分为日常考核、例行性周期考核、月度考核、季度考核和年度考核；按考核结果分为考核激励和考核惩戒两类；按考核群体分为个人、班组、团体三类。（一）、考核激励与考核惩戒 1、考核激励分为以下几类：会议（口头）表扬、通报表扬、通报表彰、物质奖励、加绩效分、奖金奖励、休假奖励、提供培训机会、晋升晋职及其他专项奖励等。 2、考核惩戒分为以下几类：口头批评、口头警告、通报批评、通报警告、乐捐、减绩效分、赔偿、调职、降职、撤职、停职、免职、辞退、开除等。 3、考核激励和考核惩戒的审批单据原件纳入人事部人事档案管理，作为评优、晋升等员工职业管理的依据。（二）、日常考核 1、遵纪守法、遵守公司管理制度、思想进步、弘扬正气、团结互助的，予以会议表扬或通报表扬。 2、一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公，按时按质完成岗位职责要求的工作指标，不拖拉、不推诿工作责任的，予以会议表扬或通报表扬。 3、能在短时间内掌握所属岗位相关知识，很好的运用到工作中，予以会议表扬或通报表扬。 4、一个工作月内达到三次被会议表扬或通报表扬的（以相关记录为准），当月奖励50元奖金。 5、对做好本职工作基础上，积极帮助其他个人或部门工作的个人或班组予以会议表扬或通报表扬；帮助他人或部门取得效益成果或减少直接经济损失的，通报表彰并一次性奖励50-200元的奖金。

月度工作计划管理办法

三美公司管理制度 ★ 月度工作计划管理办法 ZH.001.1 -2010 2010年10月14日发布三美公司 1.目的为确保公司经营总体目标得以实现，进一步规范各部门月度工作计划的管理，提高工作计划的实效性和严肃性，提高各部门的工作效率和管理水平，特制定本办法。 2.适用范围本办法适用于各部门月度工作计划的提报、编制、实施与考核。 3.术语工作计划是指综合管理部以公司名义下发的月度工作计划，一般包含以下几个方面： 3.1重大项目：对公司生产经营、管理水平的提升有较大影响的非日常、非重复性、非例行性工作项目；公司领导下达的指令性计划项目。 3.2重要项目：各部门当前重要工作项目和年度部门目标责任项目。 3.3一般项目：涉及其他部门，需协调共同解决的工作项目；为解决生产经营工作中的主要问题和矛盾，由各部门向综合管理部提出的需要其他部门帮助解决的需求类工作项目；合理化建议实施项目。

4.职责 4.1综合管理部是公司月度工作计划的归口管理部门，负责公司月度工作计划的编制下达及计划完成情况的检查、考核、评审。 4.2各部门负责本部门月度工作计划项目的提报、计划的执行及所提报需求计划完成情况的认证，并负责向综合管理部反馈计划完成情况。 5.管理内容 5.1公司月度工作计划的提报、编制及下达。 5.1.1各部门指定专人（名单报综合管理部）负责本部门月度工作计划的提报工作。 5.1.2各部门提报月度工作计划时，应重点围绕质量、成本、生产效率、基础管理提升等方面提出项目内容，说明具体的实施方案、完成标准、完成时间责任单位及责任人，具体按工作计划提报表填写（附件一），经部门负责人审批后于每月28日前报综合管理部。 5.1.3综合管理部根据各部门提报的工作计划项目和征集的计划项目，编制公司月度工作计划，经各部门负责人会签并对各部门下达工作重点和指令性工作任务后，报分管副总经理批准后于每月30日前下发公司各部门执行。 5.1.4各部门根据公司月度工作计划编制部门工作计划并组织实施。 5.2月度工作计划的实施 5.2.1属责任单位独立完成的工作计划，由责任单位负责按照计划进度要求按期完成。 5.2.2需两个或以上单位协调共同完成的工作计划，由责任单位牵头，协调配合单位及有关单位，按计划进度按期完成。 5.3月度工作计划的调整（延期、更改、取消） 5.3.1公司月度工作计划因客观原因或条件发生变化而不能按期完成的，责任单位应在计划到期前3日内填写工作计划调整申请单（附件二），注明调整原因等，经部门负责人、分管副总批准后送综合管理部，综合管理部按调整后内容继续跟踪考核。

党建工作考评管理办法》

制度管理控制表

党建工作考评管理办法一、目的加强和改进公司党的建设，建立健全党建工作制，切实提升党建工作科学化水平。二、适用范围适用于公司各单位。考核期间为当年的1月1日至12月31日。三、考评原则党建工作考评坚持注重实绩与群众公认相结合的原则；坚持日常管理与年度考核相结合的原则；坚持定量考核与定性评价相结合的原则；坚持统筹推进与分类评价相结合的原则。四、考评内容和标准（一）按照《公司党建工作考评标准》（见附件1），党建考核由基础工作考核、重点活动考核、创新创效考核、党员群众民主评议四个部分组成，满分为105分。 1．基础工作考核：包括推动企业发展、工作运行机制、党组织班子建设、党的思想组织作风建设、宣传思想工作、团青作用发挥、维稳工作、日常工作等八个方面，分值为70分； 2．重点活动考核：分值为10分； 3．创新创效考核：累计加分不超过5分； 4．党员群众民主评议：按照《公司党建工作满意度测评表》（附件2）进行民主测评，分值为20分。（二）否决条件领导班子成员发生违法案件；发生工程建设、设备物资采购、产权交易、投融资等方面的重大经营违规责任问题；发生私设“小金库”、账外账等特大经营违规责任问题；发生重大安全事故；发生重大稳定事件。发生以上任一事项，取消评优资格。五、考评方式党建考核采用单位自查自评、公司考核检查组检查考核及党员群众评议相结合的方

式进行。检查组检查采取听取汇报、查阅资料、座谈交流等方式进行。六、考评程序（一）公司系统各单位，根据《公司党建工作考评标准》进行自查，并将自查评分表、自查报告于每年11月30日前报公司党委。（二）公司组成考核检查组于12月底前对各单位进行集中检查考核。（三）考核评价结果报公司党委审定后，由政治工作部负责向各单位进行反馈。七、考评结果及运用（一）党建考核评价结果实行百分制，分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，具体界定范围如下： 1．优秀：90分以上。 2．良好：80分到89分。 3．合格：70分到79分。 4．不合格：70分以下。。（二）考核评价结果为“优秀”的，作为党内评先的重要条件，参加文明单位、先进基层党组织的评选；考核评价结果为“不合格”的，提出整改要求，限期整改，单位不能评选先进，单位领导班子成员不能参评先进个人。（三）各单位应参照本办法，结合实际，建立科学合理、分层分级的党建工作考评管理办法，促进党建工作责任制的层层落实。八、支持性文件中国电力投资集团公司党建工作考评管理办法九、附件附件1 公司党建工作考评标准附件2 公司党建工作满意度测评表附件3 公司党建工作满意度测评结果汇总表

公司规范化管理方案

关于公司规范化管理方案（草案）李文华为了公司长远快速的发展，突破管理上的障碍、规范企业内部管理、全面提升员工素质及建设企业文化。特制定此方案。本方案将有助于明确各部门的主要工作目的、工作范围、具体工作内容、工作方法以及要达到的预期效果等。这样一方面可以使公司各部门清晰思路、明确方向，减少沟通障碍，进而顺利、高效运行；另一方面可以防止出现工作无组织、无头绪，甚至无纪律的现象。一、具体计划在前期对公司了解的基础上，首先要完善企业规范化管理体系建设、提升企业员工整体素质及企业文化建设三大部分，同样所要解决的问题也可以此分为以下三类： 1、通过规范化管理体系建设解决公司主要的管理问题问题诸如：（1）由于没有制度可依循（有制度无执行）而导致管理的随意性（或人为性），同样的问题不同时间、不同对象处理方法不同，员工没有“制度面前，人人平等”的感觉、管理的公平和公正性得不到保障；（2）由于部门、岗位之间由于职责不明确而相互推诿扯皮；（3）由于缺乏文案管理和培训体系不健全导致好的经验不能有效继承和复制；（4）缺乏企业管理知识而导致部门职能不能充分发挥，具体表现为不知道要做哪些工作怎么样去做，出现人才得无所用的现象；（5）由于考核机制和激励机制不健全导致员工工作积极性及工作热情不高，同时也出现个人职业发展前景不明朗，最终无法调动员工主动性和积极性（6）由于管理不健全导致漏洞太多，造成各种资源浪费，增加公司的各类损耗和成本。 2、定期进行员工培训解决公司发展所面临的人力资源问题问题诸如：由于员工素质不高导致（1）工作质量得不到保障；（2）工作效率不高；（3）不利于公司的形象展示；（4）无法适应现代化管理，无法理解和执行公司管理制度等；（5）缺乏独挡一面的骨干人才。 3、通过企业文化建设提升企业对外形象和增强内部成员的信心和凝聚力企业文化的建设主要解决企业形象的问题，就外部而言企业接触的对象可能包括政府监管

对标工作考核评价办法

安顺市烟草专卖局（公司）综合管理体系文件对标工作考核评价方法编号：ASYC/ZH-QD-GL-46 版次：B/0 受控状态：控制文件编制：法规科审核：万春华批准：胡茂强 2010年10月10日发布2010年10月15日实施

1.0目的遵照“成本、效率、效益”原则，安顺市烟草专卖局（公司）对标工作领导小组制定对标考核评价方法。 2.0适用范围各县（区）局（分公司）及相关部门 3.0指标评价各级设立的对标指标为评价项。指标评价实行百分制，按评价指标项个数平均分配总权重，每个指标项再按先进性、改进性设定分权重： 3.1先进性：与本年同期先进单位相比较，占指标分权重的70％。 3.2改进性：与上年同期本单位相比较，占指标分权重的30％。效率指标：单项指标测量得分＝［先进指标值-(先进指标值-测量对象指标值)］/先进指标值*100*权重费用指标：单项测量指标得分＝(先进指标值+(测量对象指标值-先进指标值))/先进指标值*100*权重指标评价综合得分＝先进性指标得分之和×70％＋改进性指标得分之和×30％ 4.0管理评价要素包括对标管理中的标准制度、管理手段和管理方法等方面的综合评价。管理评价遵循全面、规范、动态闭环和与日常业务管理相结合的原则。按对标工作责任制落实情况、对标方案的可行性、有效性、对应指标的业务管理标准、制度建设和执行情况、对标数据的真实性、对标工作技术水平和管理手段的先进性、对标工作平台建设、对标工作例会制执行情况、对标分析报告、标杆选择、差距原因分析、改进措施及组织实施等10项作为评价内容，根据各专业组、各县（区）局（分公司）各单项工作评价的完成情况建立评分标准，每个内容分值为10分，总分100分，见《对标管理评价表》。

工作计划实施及考核管理办法

深圳市中孚泰实业有限公司工作计划实施及考核管理办法第一章总则第一条为顺利推行公司计划管理工作，强化企业的执行力，达到全员参与过程控制的目的，特制订本办法。第二条本办法适用于参与计划实施的所有部门。第三条本办法中所描述的主管领导是指董事长、总裁，以及被其认定的高层管理人员。第四条本办法中所描述的部门负责人是指除主管领导外的总经理、总监和部门经理（正职）。第二章职责第五条各事业部、部门负责人根据公司年度目标制定本部门月度、周工作计划，并分解到下级员工，形成“员工周工作计划”。第六条总办为周工作计划的管理部门，负责各部门周工作计划的汇总核实、报批，监督检查周工作计划的实施过程，跟进未完成计划的整改落实。第七条主管领导负责对分管的部门负责人进行考核。第八条部门负责人负责对本部门下级人员进行考核。第九条薪酬委员会为周计划考核的仲裁机构。第十条总裁负责对总办计划管理效果进行评价考核。

第三章周工作计划的实施方案第十一条周工作计划的实施过程包括： 1、计划的制定和审核，使用《周工作计划及检查表》； 2、计划的实施和检查，使用《周工作计划及检查表》； 3、计划的考核，使用《周工作计划考核评价表》； 4、申诉及裁决，使用《员工申诉表》。第一节周工作计划的制定和审核第十二条总办将《周工作计划及检查表》的电子表格发给各部门。每周五12：00前各部门上交电子表格至总办。第十三条各部门每周的工作包括三部分：①常规计划工作；②主管领导安排的任务；③突发事件。第十四条部门负责人填写第十二条之第①部分，主管领导填写第②部分，第③部分待事件发生后，由负责处理事件的部门填写。第十五条各部门负责人按120分的总分分配每项工作权重，明确每项工作的完成时间和协助人，并签字确认。第十六条总办于周五下午汇总各部门表格，核实各项工作权重并签字确认后，交主管领导审核。第十七条主管领导负责两方面工作：①审核《周计划及检查表》中各部门的任务权重；②根据实际需要，决定是否安排下周临时性任务，并对所安排的任务赋予权重。此部分权重不在各部门120分范围之内，但纳入计划的考核之中。第十八条经主管领导审核的《周计划及检查表》，于每周六的中

日常工作管理及绩效考核细则

幼儿园日常工作管理及绩效考核细则为了加强幼儿园的科学管理，提高保育和教育质量，依据《中华人民共和国教育法》及《幼儿园管理规程》的要求，特制定本细则。每期基础分为100分，所有教学活动中在此基础上增减分，每周一小结，每月一总结，每期一汇总，可得负分。一、全勤奖要求全体教职员工全勤上岗，设全勤奖每月150元，迟到或早退一次扣5元，请假一晌扣10元，无故旷工一晌扣60元；跟车教师每月补助100元。有事需请假应自行调班，若代班人违规，双方处罚。二、班补每班班补费按每生每月1.5元，分配原则是：班主任补助费是其他任课教师平均数的二倍。三、晨检及接待学生接送幼儿教师做到 1、按规定时间到达接送地点。接送时间早上7：00－8：30接幼儿入园，下午16：30-17:00送幼儿离园。接送教师迟到一次罚款5元，扣考核积分0.5分，无故缺一次罚款50元，扣考核积分5分。 2、接送幼儿时对每一位家长和幼儿必须热情接待，微笑服务。如态度恶劣，造成不良影响者，经核实后扣除考核积分1分。 3、早上幼儿到园，由值早班的教师接待。值早班的教师必须在早上7：00前到。迟到一次罚款10元，扣考核积分1分；无故缺一次罚款20元，扣考核积分2分。 4、接待幼儿时应详细向家长询问幼儿的身体有无不适，是否带不安全物品（小刀、硬币、碎玻璃等物品），如因工作不力，造成幼儿带不安全物品入园，发现一次罚款5元，扣除考核分2分。 5、幼儿需要在园服药或因病因事不能入园者，接送教师务必做好记录，并且转告班主任有关情况。 6、老师将幼儿交给家长时要细心，确保幼儿安全的由家长接回。在接送幼儿的过程中，要把幼儿的安全放在首位，关心幼儿，加强与家长的联系，让家长感觉到将幼儿交给我们是安全的，放心的。

公司整体目标绩效管理方案(全套).doc

公司整体目标绩效管理方案(全套)1 公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等

问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案；

工效对标管理考核办法

机械加工二厂工效对标管理考核办法为了更好的调动员工积极性，挖潜车床和人员的工作效率，使项目完工率及开车率达到人机最佳组合，全面提高工效，经领导班子研究决定，在分厂实行工效对标管理，具体考核办法如下： 1、成立对标考核小组：由班子成员、计划员和车间主任组成考核小组，组长由厂长担任。 2、制定对标数据：根据分厂各车床及人员结构，结合员工每月改票的历史数据和现运行数据，按工种建立相应的工效标杆，并以此标杆作为每月考核的依据。 3、对标考核路径：车间主任接到生产任务后根据车间具体情况，及时把活和图纸分配到每台车床和员工手中（任务分配时，必须做到公平、公正、公开），并根据活件的标定额和车床的标杆，计算出计划完工时间，并做好开工时间、完工时间及其他各项记录。 4、实际对标起始：员工在接到任务后，要积极投入到生产中，待活件完工过检后，及时向车间主任汇报，作为完工时间的依据。 5、考核对标效果：车间主任按照开工时间和完工时间汇总出实际完工用时，并与计划完工用时做对比。由计划时间除以实际完工时间得出实际效率，效率超过100%的，超出部分的效率乘以活件工票额，作为对该活件的效率奖励。效率低于100%的，不享受此奖励。 6、对标的真实和严肃性：工效和员工的工资挂钩，要求车间主任记录各种数据及时、公正、准确，不能过后补数据，更不能

弄虚作假。当周或工序完工车间主任必须记录清楚，当期公布、月底兑现。 7、对标考核的权限：考核小组定期对工效记录情况进行检查，发现有弄虚作假、记录数据不及时、不准确的，每发现一次对车间主任罚款100元，并对记录不真实的工票按作废处理。 8、标杆总评及奖励：年底对员工效率进行评比，对于效率达到200%及以上人员给予重奖。 9、本办法自下发之日起实施。 10、争议问题由分厂领导班子协商裁定。机械加工二厂二〇一一年五月

月度工作计划考核办法

月度工作计划考核管理办法 1目的为确保落实公司经营目标，激励各部门履行职责，完成月度工作计划，提高工作质量，实现企业目标，制定本办法。 2适用范围适用于职能部门及所属公司月度工作的考核。 3工作流程 3.1月度工作计划考核流程（见图1）每月25日图1月工作计划流程图 3.2 月工作计划的编制 3.2.1职能部门负责人依据公司的战略目标、年度经营管理目标、部门的工作目标，确定月度工作目标，并形成月度工作计划。

322月度工作计划必须根据“月工作计划表”及填表说明逐项明确编制。 323月工作计划的具体内容为：年度经营管理目标分解到每月的具体指标；岗位职责的具体细化，持续改进的项目，本月未完成需移交至下月的工作内容，其他部门需配合的事项。 3.2.4各计划执行人员必须于每月20日之前制定好下月的工作计划。 3.3月工作计划拟定的审批 3.3.1直接上级对下属提交上来的月工作计划必须在计划实施之前根据“月工作计划表”的各项内容逐项审核，审核重点是“工作内容”是否量化，应具体不含糊；“权重”分配是否合理；责任人是否明确；配合部门是否知道并同意对应的工作内容；是否有时间限制。如对下属拟定的月工作计工划有不明确的地方要与下属共同确定，直至明确。 3.3.2审批合格的“月工作计划表”要由审批人签字，同时由计划编制人将审批完毕的“月工作计划表”于每月20日之前交于公司人力资源部。 3.3.4总裁办每月20日监督各部门是否及时上交下月的“月工作计划表”，以及是否按要求审批。对没有按要求审批的工作计划，根据情况对审批人开具“过失单”，并确定过失性质加以处罚。 3.4工作计划的执行 3.4.1各部门根据审批的“月工作计划表”执行、实施本月工作。 3.4.2工作计划在执行过程中确因特殊原因不能执行的可以修改（增加或减少，下同）。 3.4.3工作计划的修改必须理由充分，无特殊原因不能修改。需修改的工作计划内容必须以书面形式请直接上级批准，由直接上级签署意见并签字认可。 3.4.4上级接到直接下级需修改工作计划的请示时，认真审核计划不能按期完成或增加工作计划的原因，理由充分，事实清楚可签字认可，并同时与下属共同调整已变动的工作计划内容的权重，直至双方同意。调整的工作计划同时交人力资源部备案。 3.4.5总裁办在抽查工作计划完成情况时，对于没有完成的工作计划，又没有直接上级签字认可的，按没有完成工作计划处理，扣减相应分值。对于直接上级包庇下级的，对直接上级根据情况开具“过失单”，并判定过失性质加以处罚。 3.5工作计划的检查（考核） 3.5.1上月的工作计划检查由计划执行人的直接上级进行，并于每月25日之前检查考核完毕。 3.5.2工作计划考核人员根据工作计划执行人月工作计划的完成情况，客观公正地评分。 3.5.3工作计划评分标准，具体见表1。 3.5.4考核完毕的“月工作计划表”于每月25日前将评定结果交人力资源部统计，并由总裁办统一计入“月工作计划完成情况统计表”。 3.5.5总裁办根据各部门对月工作计划的审定结果进行抽查，对审定结果不客观、不公正地直接上级，将根据实际情况开具“过失单”，并判定性质加以处罚。

辅导员工作考核管理办法

辅导员工作考核管理办法辅导员工作考核管理办法第一总则第一条为深入贯彻落实《普通高等学校辅导员队伍建设规定》（教育部令第24号），进一步加强我校辅导员队伍建设，完善辅导员工作的评估机制，开展规范化、制度化、科学化的辅导员工作绩效考核，科学评价辅导员的工作态度、工作能力、工作实绩和业务水平，结合我校实际，特制定本办法。第二条辅导员工作考核坚持定性考核与定量考核相结合、学年考核与阶段考核相结合、部门考核与学生测评相结合的原则，按照德才兼备、注重实效的标准，体现客观性、公正性、民主性、公开性和全面性。第三条本办法适用于全校在职辅导员。第二组织实施第四条辅导员工作考核在学校党委统一领导下，由学生工作部牵头，各院（系）负责组织实施。学校成立辅导员工作考核领导小组，办公室设在学生工作部，各院（系）成立辅导员工作考核小组，并上报学生工作部备案。考核以学期为单位，一般在期末进行。第三考核内容及程序

第五条辅导员工作的考核内容以辅导员工作职责为基本依据，着重考核工作态度、工作能力、工作状况、工作实绩。工作实绩主要是指在思想政治教育工作、班风学风建设工作、班级建设工作和日常管理工作等方面取得的成效。第六条考核工作分每月考核和学期考核。（一）每月考核 1每月考核由各院（系）负责组织进行，依据日常对辅导员工作的检查、监督、管理情况，根据“十个一”工程考核内容项目，填写《辅导员工作每月考核上报表》(见附件1)并进行上报。 2学生工作部负责对各院（系）辅导员工作每月考核结果进行汇总、检查、公布和记录。（二）学期考核学期考核由辅导员工作考核领导小组与各院（系）辅导员工作考核小组共同组织实施。分为学生评议、院（系）考核、学生工作部考核三个部分。考核满分为100分，其中学生评议占总分的30％、院（系）考核占总分的0%、学生工作部考核占总分的20％。 1学生评议：由学生工作部统一组织学生填写《黄河水利职业技术学院辅导员工作量化考核表（一）》（附件3），参与评议的学生应不少于辅导员所带人数的1％。学生评议主要了解辅导

公司对标管理方案

陕西凤县四方金矿有限责任公司对标管理工作实施方案(试行) 对标管理是现代企业中应用较为广泛的重要管理方法，企业要生存并获得核心竞争能力，就有必要全面实施对标管理。按照集团公司《对标管理工作实施指导意见》（陕色集团办发〔2012〕13号）精神，公司决定在内部全面实行对标管理工作。结合公司经营管理实际，制定公司《对标管理工作实施方案》，确保对标管理工作顺利进行，并取得成效。一、对标管理工作意义对标管理就是企业在不断寻找和研究同行一流企业的标杆实践中，以最先进的基准目标与本企业进行比较、分析、判断，促使企业将一些最优化的标杆目标不断的应用于整个改进和实践活动中，从而进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。二、指导思想对标管理工作要以科学发展观为指导，以市场经济为基础，以科学管理和技术革新为支撑，以提升企业经济运行质量和降本增效为重点，全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业经济运行质量、生产效率和增强企业核心竞争力的目的。三、工作原则 1、时效性原则按照集团公司对标管理工作原则，在对标管理内容上要实现安全、

质量、任务及材料消耗与行业先进的对标，要认识到自身与行业先进企业的差距，需要两个选厂和相关部门从提高管理水平、加快设备改造、优化工艺流程、降低能源消耗、控制安全环保指标等方面入手，对标范围要逐步覆盖公司不同层面，通过对标管理的创新和改进，全面提升公司管理实效和经营效率。 2、先进性原则对标管理工作要通过构建指标体系、确定要素指标、制定改进措施、考评对标成果等过程，对提高经济运行质量和降本增效起到有效的推进作用。在选定标杆企业时，要合理定位，坚持高标准，指标体系和要素指标的确定要充分体现先进水平，选定的标杆企业必须是黄金矿山企业中处于领先水平的企业，具有较好的经营业绩和企业文化，对标杆企业的指标体系和要素要进行分析整理，形成具有公司自身特色的系统化指标体系。 3、持续性原则对标管理工作要具备强大的学习能力和创新能力，要把对标管理工作做为企业管理的一项长效机制，要持续推进，不断挖掘潜力。对标管理是一个持续、稳定的创新和优化过程，在不断循环提升的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。四、对标管理指标体系根据黄金矿山企业的特点，公司分别向一选厂、二选厂、生产技术部、财务审计部和安全环保部征集了对标管理要素指标33项，初步确定

某软件公司绩效考核管理办法

X X X科技有限公司绩效考核管理办法 2016-9 第一条目的为了确保公司战略发展规划的落地，确保公司年度经营目标的实现，充分调动员工的工作积极性和创造性，为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据，实现绩效挂钩，不断提高公司管理水平，按照分级管理，分级负责的原则，特制定本考核办法。第二条目标一、通过绩效考核，保证工作任务的完成，提高公司工作管理水平。二、通过绩效考核，促进每个员工提高工作业绩与工作能力，逐步提高适应新形势下企业发展战略的人力资源素质。第三条原则一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向；二、公司和部门实行分级管理考核。第四条考核组织一、考核范围公司全体员工（不包含试用期和临时员工）。二、考核权限 1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作； 2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。三、考核小组设立公司考核领导小组，成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构，对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。第五条方法一、考核方法 1、部门/系统考核年初，由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。

每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》，经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案；在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评，上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完成情况，对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分，项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分，交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行监督。 2、项目经理考核项目立项时，由项目经理与公司签订项目目标并根据目标制定项目计划报公司评审，通过评审后项目经理对项目计划进行月度分解。每月5号前制订本项目《月度工作计划》并与各部门负责人充分沟通，经上级主管领导审核后于每月8号前将项目计划分解给各个部门并报人力资源部备案；在月末项目经理根据月度工作计划进行自评，上级主管领导根据项目经理月初制定的工作计划的完成情况，对项目经理月度考核目标的完成情况进行打分，交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对项目经理考核情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行监督。 3、员工考核每月5号前各部门负责人根据项目及部门月度工作目标，指导帮助员工制定合理的个人《月度工作计划》并于每月8号前将下达给员工的书面月度工作计划报人力资源部备案；次月3号前，员工根据上月工作计划进行自评，部门负责人根据月度初下达给员工的书面工作计划进行绩效考核，将考评结果报人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门打分情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行监督。 4、周工作计划制度 ①《周工作计划》的制定及报送： Ⅰ、制定：每位员工应在《月度工作计划》的基础上，每周制定一份《周工作计划》，以确保《月度工作计划》的实现。 Ⅱ、报送：系统负责人、部门负责人在每周部门例会上向公司领导报送，部门员工向部门经理报送。 Ⅲ、报送时间：每个计划周期最后一个工作日10:00之前，向部门经理报送下个计划周期的《周工作计划》； ②《周工作计划》的管理和监督: