EPC总承包项目管理规定
EPC总承包工程项目管理规定
一、总则
1、为适应公司发展的要求，全面规范总承包项目管理，充分调动员工的积极性，优化资源配置，降低总承包项目成本，建立激励和约束机制，特制定本办法。
2、本办法适用于公司总承包工程项目，其它相关的工程项目可参照本办法执行。
二、总承包项目管理
1、总承包项目管理是指对公司承揽的总承包工程项目,通过组建项目部完成总承包项目任务的管理过程。项目部：是公司为完成某一特定工程承包合同任务而组织的临时性的项目实施组织。代表公司行使并承担承包方的权利和义务。全面完成公司下达的各项项目指标。项目部是项目实施的责任单位，项目经理是项目经理部的第一责任人。项目管理实行人员聘用、财务独立核算、自主控制。项目经理的职责可参见公司规定。
2、公司与项目部签订总承包项目经营承包协议，明确下达利润、成本、进度、工资总额、质量、安全等各项项目指标，规定双方的责任、权利和义务。
3、项目部必须接受公司主管领导、项目管理部及有关职能部门的监督、检查和指导；根据项目经理部的管理效果公司有权嘉奖或处罚或按程序更换项目经理部成员。
4、如果在总承包项目实施过程中项目经理部遇到困难或问题，项目管理部和有关职能部门必须及时帮助协调解决，必要时请主管领导出面协调解决。
三、管理职责划分
1、公司管理职责
（1）主管领导：公司主管领导全面负责公司的总承包项目管理工作，组织制定公司总承包项目管理有关政策和规定，组织总承包
项目的承揽工作，组织和协调总承包项目管理工作，监督、检查和指导总承包项目管理的组织和实施，组织总承包项目考核和奖励兑现，对总承包项目管理有决策权，重大问题应及时请示总经理。
（2）项目管理部：项目管理部是总承包项目管理的归口管理部门，负责总承包项目日常管理工作，制定公司总承包项目管理有关政策和规定，负责选派总承包项目经理及组建项目经理部，负责总承包项目管理的组织和运行，负责总承包项目考核并提出奖罚兑现意见，负责总承包项目资料的公司内部归档，负责总承包项目竣工验收后保修及其它事宜的处理，对重要问题及时请示主管领导。
（3）市场开发部：负责总承包项目的承揽工作，负责总承包合同、分包合同、设备和材料购销合同的审核工作。负责总承包项目经营的审核工作。负责总承包项目分包的招标工作，负责应收款的清款工作。
（4）财务部：负责总承包项目资金的融资和拨付工作，总承包合同、分包合同、设备和材料购销合同的审核工作。负责总承包项目的财务管理，参加总承包项目分包、设备和材料采购的招标工作。参与总承包项目的结算工作和应收款的清欠工作。
（5）纪检监察部：负责总承包合同、分包合同、工程设备和材料购销合同的审核工作。参加总承包项目分包、设备和材料供货的招标工作。
（6）质量安全部：负责分包方、供货方的HSE评审工作。负责总承包合同、分包合同、工程设备和材料购销合同的HSE审核工作。检查、指导现场的H S E管理工作。
（7）组织人事部：负责项目经理部人员聘用的审核工作，负责上述人员调离与原单位的协商工作。
2、项目部主要成员的职责
（1）项目经理：是项目经理部的最高管理者，负责项目经理部的
全面工作。代表公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务。负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成项目建设任务。应按照公司有关规定和要求进行总承包项目的运行和管理。在授权范围内，拥有人事任免、成本控制、设备材料购置、劳务结算、奖金分配等权利。项目经理必须负责组织项目经理部完成公司下达的经营、安全等各项项目指标。对项目管理实施中出现的重要问题，可以通过项目管理部协调，重大问题可以直接请示公司主管领导。
（2）项目副经理：是项目经理的助手，可以按照项目经理的授权或分工负责项目管理工作，对项目经理负责。可根据需要设置，也可根据需要设置项目执行经理。
（3）项目控制经理：协助项目经理进行项目的进度、费用、设备和材料综合管理和控制工作，对项目经理负责。
（4）项目质量经理：是项目经理部的质量管理负责人，负责保证工程设计、采购、施工和开车的质量符合相关规定，在项目工作上归项目经理领导，在业务上直接对公司技术质量部负责。
（5）项目设计经理：是项目经理部的设计负责人，负责项目经理部的设计组织协调工作，全面保证设计的进度、质量和费用，对项目经理负责。
（6）项目采购经理：是项目经理部的采购负责人，负责组织管理项目的设备和材料采购业务，全面完成采购工作的进度、质量、费用指标，组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，对项目经理负责。
（7）项目施工经理：是项目经理部的施工管理负责人，负责总承包项目的分包工作和施工管理工作，负责全面保证施工进度、工程质量和施工费用，对项目经理负责。
（8）项目开车经理：是项目经理部的开车负责人，负责总承包项目的开车指导服务工作，对项目经理负责。
（9）项目财务经理：是项目经理部的财务负责人，负责组织项目
的财务、会计业务，对项目经理负责。
（10）项目HSE工程师：是项目经理部的HSE管理负责人，负责总承包项目的HSE管理工作，对项目经理负责。
四、工程设备和材料的采购
1、采购权限
根据需要，中小型项目（项目部人员不全时）一般由公司统一组织采购，大型项目由项目部负责组织采购。
2、招标采购
（1）为了保证总承包项目的工程质量、控制工程成本，凡具备如下情况之一的应采取招标采购：
1)预期合同价超过10万元的工程设备和材料（同种类累计）；
2)重要的工程设备和材料；
3)通用产品。
（2）招标会议应邀请项目管理部、市场开发部、财务资产部、纪检监察部派人员参加，按公司总承包招标管理办法执行。
3、议标采购
在议标之前应根据概算审批价、工程有限公司价格信息、市场合理价格等数据并结合实际测算拟订标底。议标会议应邀请项目管理部、市场开发部、财务资产部、纪检监察部派人员参加。
4、合同签订
采购额在1万元以上的设备和材料均应签订购销合同。
5、合同款支付
（1）合同款支付报请项目控制部、市场开发部、财务资产部、纪检监察部、公司主管领导审核批准后支付。
（2）一次付款在30万元以上时，除按上述要求履行程序外，还需报请公司总经理批准。
五、项目成本控制
1、成本构成
（1）直接成本主要包括档案工资及补助费、差旅费、会议费、资料费、出版印刷费、材料费、租赁费、外聘人员费、咨询费、专家费、出国费、外事费、车辆费、办公费、招待费等组成。直接成本由项目部控制使用，项目经理管理，报主管副总经理批准，按公司规定由财务报销。
（2）间接成本主要包括项目人员福利费、独生子女费、养老基金、住房基金、教育经费、医疗费、工会经费、劳动保护费、折旧费、物业管理费、水电采暖费、住宅采暖费等组成。间接成本由公司计算，按平均值计入项目成本。
2、成本控制
（1）直接成本由项目经理负责控制，实行成本独立核算。
（2）间接成本由公司负责计算，按平均值计入项目成本。
（3）项目经理部人员的各种补助按照公司有关文件执行，差旅费、招待费用按照财务管理条例执行。
（4）总承包项目直接成本由项目管理部以书面形式下达，项目经理要将总承包项目直接成本控制在公司核定的范围以内，总承包项目直接成本一般控制在项目合同总额的 1.5%，其中招待费控制在合同总额的3‰以内，省外总承包项目和特殊情况可以通过协商，经主管经理批准在额度内适当增加。
（5）财务资产部为项目经理部建立独立核算帐户，对项目部实行成本独立核算。
（6）项目直接成本支出实行审批制度。项目支出金额在1万元以下由项目经理审批，金额在1万元～3万元之间需报主管领导审批，金额在3万元以上的按公司财务制度执行。
六、项目的质保期服务
1、项目通过竣工验收后，项目部应将涉及到的设计人员名单、供货商名录、分包商名录、业主的名录和工程质量保修书转交给项目管理部和市场开发部，这些资料应包括联系方式、服务范围、质保期、质保金等内容。
2、市场开发部应该每15天了解一次工程现场的实际情况，如发现问题，应及时给予解决。
3、在质保期内如发生工程费用，项目管理部应与原项目经理、市场开发部、财务部、审计纪检监察部门共同界定责任，如需公司支付费用，报主管领导批准后实施。
4、项目管理部有权调动需要的公司人员到现场服务，重要事情报主管领导批准后实施。
5、项目管理部应及时办理质保金结款和拨付分包方、供货商的合同余款。
七、项目考核
1、对项目部的考核由公司有关部门依据签订的经营承包协议和本办法中的考核规定执行。
2、考核由项目管理部组织，市场开发营部、财务资产部、纪检监察部等有关部门参加，并填写《项目考核单》。
八、文件存档
1、总承包项目的所有批复文件、往来文件、审批后的预算书均需报送项目管理部审查，由项目秘书管理，项目完工后按照公司规定存档。
2、总承包项目的竣工资料报送项目管理部审核，经档案室验收合格后进行存档。
九、附则
1、本办法由公司项目管理部负责解释。
2、本办法自发布之日起试行。