著名外企培训管理制度

员工管理制度案例

目的

为配合集团的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对公司文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，特制定《员工培训管理制度》（以下简称本制度），作为各级人员培训实施与管理的依据。

适用范围与传达对象适用范围

集团各层级员工以及各职能部门开展的各类培训及相关活动均适用于本制度，员工参加或组织相关培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位另人力资源管理部门为本制度实施的协调、监督及管理部门。传达对象

全集团所有子、分公司，营业厅，职能部门，总经理，总监，经理和人力负责人。管理程序与要求

培训体系

艾普集团培训和人力资源开发体系直接为经理人和员工个人的职业生涯发展服务。根据本宗旨，艾普集团的培训体系分为以下四部分：

培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。

A 知识培训，不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基

本知识和迎接挑战所需的新知识。

B 、技能培训，不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的

基础上 , 能自由地应用、发挥、提高。

含职级）调整的依据之一。

A 、新员工入职训练与发展计划；

B 、

员工职业能力发展计划； C 、

后备经理人开发计划； D 、经理人职业能力发展计划。

C 素质培训，不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员自我实现的需要。培训与开发政策

分层级推动员工在职训练，学以致用，培训与开发并进，训用合

一种信念，进而形成学习型组织，使工作效率提升，作业流程改善，并能配合公司创新工作的推动。中、基层主管透过工作职能培训，培育全方位管理及经营主管，达成人才“本土化、科技化、

资讯化、国际化”。 C

、普通员工透过岗位技能培训，全面熟悉工作流程，提高工作能力和工作效率。

D 、开发整合教育训练内外资源，提升全员的专业素养、沟通能力、对新知识、新技术、新工艺、资讯应用及管理能力，拓展员工职业发展空间，促进公司与员工实现“双赢”。培训需求的确定各子、分公司在制定年度工作计划中，应根据本公司整体发展经营战略、上年度培训总结、公司目前人力资源现状和未来 1-2 年内的工作及岗位需求，经过较为充分的培训需求调研后提出本公司的培训需求。同时对于阶段性或临时性培训需求，应及时向集团人力资源中心反馈。集团整体培训需求的确定集团人力资源中心根据集团整体发展经营战略、上年度培训总结和人力资源现状，经过较为充分的培训需求调研后，在各子、分公司年度培训需求的基础上，拟定集团年度培训需求分析报告，并将相关内容在年度工作计划中予以体现，报集团领导审核确认。

培训计划的拟定

每年 1月 15 日前，各子、分公司人力资源部门根据集团整体经营战略，

并结合本公司现状和未来 1 年内的需求拟定本公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计

开展时间、培训经费等相关细则。计划拟定后报集团人力资源中心审核。各分、子公司的年度培训计划经集团人力资源中心汇总和审核通过后，会同集团年度培训计划共同在集团0A 公告上发布，接受全员监督。每年 1 月 30 日前，集团人力资源中心根据集团整体经营战略，并结合各分，子公司的年度工作计划，拟定集团年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。计划拟定后报集团审核确认，通过后在集团 0A 公告上发布，接受全员监督。各分、子公司月度培训计划拟定每月 20 日— 25日各分、子公司人力资源部门根据本公司年度培训计划，结合当期本公司实际情

况拟定次月月度培训计划并填写《月度培训计划表》，在计划中，应体现出次月拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。并在

25 日前将《月度培训计划

A 、高层主管透过领导能力及工作职能的培训,

强化思维模式的转换及价值观的转变，让学习成为

B 、

表》报集团人力资源中心，经人力资源中心汇总和审核通过会同集团月度培训计划共同在集团OA公告上发布，接受全员监督。

每月25 日—30日集团人力资源中心根据年度培训计划，结合当期各分，子公司工作实际情况，

拟定次月月度培训计划并填写《月度培训计划表》（见附录1），在计划中，应体现出次月拟开展的

培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。计划拟定后报集团

审核确认，通过后在集团OA公告上发布，接受全员监督。

各单位、部门组织的不在其培训计划内的培训应由所在单位、部门填写《计划外培训申请表》报

人力资源部门审核，经人力资源分管副总同意后，在人力资源部指导下由相关部门组织实施。

对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填报《员工外派培

训申批表》，由人力资源部门确认，经公司领导审核后，报至集团人力资源中心审批。

培训实施

各子、分公司人力资源部门根据其《月度培训计划表》，组织实施其业务范围内具体的培训项目，

制定《培训项目实施表》，集团人力资源中心进行监控并协助做好培训项目的实施。

各单位、部门实施的培训项目，各参训人员必须按时签到接受培训，并在《员工培训考勤记录表》

签字，培训现场工作人员必须认真予以把控。

培训项目实施前应通过公司内部网络和其他平台发布信息，培训对象为公司职能部和各分公司的

所有员工，以有效利用培训资源。在同一城市地区内的员工，不论其所属于哪家子公司，均共享公司

的培训资源，通知参加培训的员工，必须参加。

各子、分公司所开展的外训、公司文化培训、大型培训（人数在200人，培训时间在 1 天及其以

上时间的）等培训，必须由各子、分公司需填写《培训项目审批表》，上报集团人力资源中心审核确

认，集团领导批准后方可组织实施。

由集团组织安排的各类专业技能培训，在时间安排上，尽可能安排在正常工作时间内，并兼顾培

训对日常工作的影响降低到最低的程度；对于有公司驻外人员参加的集中式培训，尽可能与公司有关

会议相结合，以节省时间和费用。另如因综合因素，需利用非工作时间开展的培训，对于参训人员，

则不计为加班。

培训方式

艾普的培训形式可以分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。

公司内部培训又可以分为公司自主内部培训和外聘培训师或培训机构开展的公司内部培训两种形式。

各单位、部门的内部培训由集团人力资源中心或各分，子公司人力资源部门负责组织安排，并由

各单位、部门的内部兼职讲师主持或授课，培训对象也均为集团内部各层级员工。

在有相关培训需求时，此类培训为第一选择，如因各方面因素限制，公司不具备开展的条件，则

可选择其他方式的培训。

公司内训又可以分为以下五种形式：

a、新员工培训

具体内容见《新员工培训管理办法》。

b、岗位技能培训

具体内容见《岗位技能培训管理办法》。

c 、转岗培训

根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。

d、继续教育培训

继续教育培训是指凡具备专业技术职称的从事专业技术管理工作（如会计、人力资源管理等）的员工每年均须参加不少于72 小时的继续教育。每年由各相关专业的部门与人力资源部共同商议并于年初提出本专业年度继续教育培训计划安排，经各子、分公司总经理审批后报集团人力资源中心，经总裁办公会批准后，按计划执行。

e、部门内部培训

部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向各子、分公司人力资源部门汇报培训情况，接受监督和指导。

对于需要外聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施的培训项目或活动，一般情况由集团人力资源中心负责联系和组织。对于专业性较强的培训，相关业务部门可向集团集团人力资源中心推荐培训师或培训机构。集团人力资源中心根据所需培训项目的相关需求及与对方联系情况，填写《培训项目审批表》，报集团领导审核确认后方可实施。

对于因公须外派人员参加相关专业培训，则派出人员到集团人力资源中心或本公司人力资源部门领取《培训项目审批表》，按要求填写，注明培训时间、内容、费用等，由部门负责人签字确认后、本公司总经理审核后，报本中心负责人审批。具体内容见《员工外派培训管理办法》。

员工自我培训

公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训；门开展丰富多

同时也鼓励各单位、部样的读书活动、学习活动等形式的培训。

培训分类与内容

核通过会同集团年度培训总结共同在集团 OA 上发布。

集团新入职的员工必须接受入职培训，培训内容主要包括公司简介、企业文化、规章制度、行为规范等相关内容，以帮助新入职员工增进对集团及工作环境的了解，迅速进入工作状态。新员工培训

般采用内训方式，集团人力资源中心和各分，子公司人力资源负责部门根据当期新员工的数量，不定期开展。公司员工在职期间，每年必须接受一定时间的培训和学习。员工在职培训的内容应包括专业技能

含市场营销等）、通用管理技能、职业发展与心态等方面的内容。采用外训和内训相结合的方式开展进行。

对于因工作需要，集团派出员工参加相关培训机构组织的商业培训， 30 天）。参加外训的人员受训完毕返回公司后，须向集团人力资源中心提交受训总结和培训教材备案，方可到财务部门核销相关费用（培训费、差率费等）。

训协议》，明确相关责任。

因公司发展需要，对于部分关键岗位所需的经营管理或技术性人才，可以采用委托相关培训机构 30 天）。委托培养的人选必须经集团人力资源中心审核，战略决策委员会批准认可同意，并与集团签订《培训协议》，明确委培人员须在公司服务的

年限、委培费用的承担等相关事宜。培训考核与评估

A.培训前就培训内容进行课前考核，以了解参训员工的实际知识水平。

B. 培训过程当中进行考核，以了解参训员工的掌握情况，利于培训的调整。

培训结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果。

D. 培训考核应根据具体的培训主题采用以下几种方法进行： a. 现场操作； b. 书面答卷； c. 书面测试。

培训考核由培训师设置考题，人力资源部门组织、督导、协调，参训部门具体实施，人力资源部门派人监考。

评估培训效果的方式因培训项目而异，人力资源部门的培训主管人员必须组织培训参与部门对每次培训的效果作出相应的评估和追踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下柯式四级（评估模式，并有七个步骤，具体细节详见《员工培训评估管理办法》。培训总结的管理

每年 12 月 15 日前，各分、子公司人力资源部门根据本公司年度培训计划的实施情况，编写本公司年度培训总结。总结中应包括全年实施的培训项目、培训形式、开展时间、培训经费等相关细则。

总结完成后报集团人力资源中心审核。各分、子公司的年度培训总结，经集团人力资源中心汇总和审

属于员工外训（时间不超过集团人力资源中心根据培训所涉及的费用及培训内容，

在员工派出参训前确定是否与员工签订《培

或院校培样的方式进行培训（培训时间超过 4R ）培训

每年 1月 1日前，集团人力资源中心根据集团年度培训计划实施情况，编写集团年度培训总结。总结中应包括全年实施的培训项目、培训形式、开展时间、培训经费等相关细则。总结完成后报集团

每月 1 日—3 日各分、子公司人力资源部门根据本公司月度培训计划，结合当期本公司实际情况编写上月月度培训总结并填写《月度培训总结表》和《月度培训工作小结》，在计划中，应体现出上月开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用、培训目的等相关内容。并在

月度培训总结表》报集团人力资源中心，经集团人力资源中心汇总和审核通过会同集团月度培训总结共同在集团OA 上发布

每月 4 日—5 日集团人力资源中心根据月度培训计划，结合当期各分，子公司工作实际情况，编写上月月度培训总结并填写《月度培训总结表》和《月度培训工作小结》，在总结中，应体现出上月开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用、培训目的等相关内容。总结完成后报集

培训讲师管理培训讲师分为内部讲师和外部讲师，公司人力资源部门集中建立培训讲师档案供各培训组织部门调阅使用。

各子、分公司人力资源部门将培训讲师信息及时同集团人力资源中心沟通，以便全集团内共同分享培训讲师和培训资源。

内部讲师由公司各级经理人和优秀员工构成，各级经理人负有培训员工的义务和责任，本职工作同授课不相冲突的情况下，必须配合培训组织部门的工作。讲授课时的数量、查将成为

经理人讲师和员工讲师绩效考核的重要组成部分。内部讲师的课酬按照集团的相关规定予以支付。

方可进行讲授培训课程，并将其培训课时计入统计表中，否则不得记入！外部讲师是通过培训顾问公司或其他方式聘请的授课讲师，外部培训讲师的课酬根据实际情况和培训预算确定，通过培训效果的评估决定是否继续聘请该讲师。

具体详见《艾普集团培训讲师管理办法》。

培训考核外出培训人员返回后，须将所学知识整理成完整的学习资料，包括培训课件、书籍，连同考核成绩、结业证书等相关资料送所属部门人力资源部存档。

若不予以上交，不得予以费用报销！外出培训人员有义务将培训时所学知识整理成文，作为讲习材料，在公司人力资源部的安排下须向相关人员讲授，有效利用外出培训成果。

凡参加外出培训人员，均应相应填写《员工外出培训审批表》，并在培训结束后填写《外出培训训练报告书》，在返回后一周内交所属部门人力资源部门培训主管处，否则进行处罚不予以报销外出培训费用和相关费用支出。培训学时及认定原则

内部讲师由员工提出申请，然后经培训主管部门进行资格培训，考核后，发给上岗证，持证上岗，

审核确认，通过后在集团

OA 上发布。

3 日前将

团审核确认，通过后在集团

OA 上发布。

各级经理人在培训效果的调 100-300 元，并

A 、学分与受训学时是不同概念，学时仅表示一个人学习的时间积累，学分则体现一个人透过学

B 、员工年度受训学时规定：原则上要求普通员工每年接受公司提供培训的时间不小于 50学时，部门经理（含）以上接受集团提供培训的时间不小于40学时。

时不得超过规定学时的1/2 ）。

3、所有教育训练时数必须达到 1小时（含）以上才允许登录学分。

培训考核奖惩

受训学时与每月绩效工资发放挂钩，未在规定时间内完成受训学时，则予以扣罚绩效工资（若无绩效工资的，则以月度工资总额为标准）作为扣罚基数。

同时受训学时每年进行最后汇总，若未能完成规定学时的，则予以扣罚年终奖作为扣罚基数。其扣罚标准为:

C 学时认定原则: 2、讲师（有课表、讲义、签到）授课之钟点时数可计入受训学时，每授课 1小时等同于2小时，原则上全年度授课学说明：1、员工因工出差一个月以上者（含）可按每周 3学时相应抵扣，原则上全年度抵扣学时不得超过规定学时的

1/2 ;

A 普通员工：未完成时数*应完成时数x （扣罚基数X 10%。

B 组长级的管理人员：未完成时数+应完成时数x （扣罚基数X 15%）。

C 主管级的管理人员：未完成时数-应完成时数x （扣罚基数X 20%。

D 经理级（含副经理级）以上的管理人员：未完成时数-应完成时数X （扣罚基数X 30%）。

各子公司一级部门负责人（含副总、所有高层管理人员）以上管理：不规定应受训学时数，但须担负起部门培训与开发督导责任。整个部门培训课时数未达标，将受连带处罚。扣罚标准为：部门未完成时数一部门应完成时数X

4000 元。

习积累的知识和技能。为方便计算，以

1学时等同1学分。

40学时,

管理人员接受集团提供培训的时间不小于