战略的类型思想和目标

战略的类型、思想和目标

一、战略思想

1．战略观念

2．计划观念

3．市场观念

4．用户观念

5．竞争观念

6．开发观念

7．创新观念

8．风险观念

二、战略目标

（一）企业使命与战略目标

企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。

1、企业目的的定位

2、企业理念的定位

3、公众形象的定位

4、利益群体的定位

企业使命决定因素（二）战略目标

1．含义

2．特性：向量特性

集合量特性

3．内容：

社会贡献目标

发展目标

市场目标

利益目标

4 战略目标的具体落实

战略目标是如下具体目标的组合：

（1）顾客服务目标

（2）财力资源目标

（3）人力资源目标

（4）市场目标

（5）组织结构目标

（6）物质设施目标

（7）产品目标

（8）生产率目标

（9）赢利能力目标

（10）研究与开发目标

（11）社会责任目标

5原则：

关键性原则

可行性原则

激励性原则

定量性原则

一致性原则

弹性原则

三战略类型

（一）企业发展战略

Ⅰ扩张型战略

扩张战略的特征：

1、谋求比其所在的市场更快的增长；

2、倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度；

3、试图延缓或消除行业内价格竞争的危险；

4、与适应环境的变化不同，倾向于通过创新和创造未存在的新事物

或新需求来改变环境使之适合于自身。

一项对53个奉行增长战略企业的研究表明，这些企业通常采用下述战略的一种或几种：

1）他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域；

2）他们选择两个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场；3）他们选择两个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的

具体分部门；

4）他们综合运用内部扩展、购并和收购等方式以实现增长；5）通过国外销售和国外制造两方式进入国外市场。

2*2矩阵

3*3矩阵

（一）市场渗透

1．扩大产品使用者数量

转变非使用者

发掘潜在使用者

争夺竞争者的用户

2．增加用户的使用频率

增加使用次数

增加使用量

增加产品用途

3．改进产品特性

提高质量，增加功能特性

增加产品特点、提高安全性、便利性

改进产品式样

（二）市场发展（原有产品-相关市场）

（三）产品发展（相关产品-原有市场）

（四）产品革新（新产品-原有市场）

（五）产品发明（新产品-相关市场）

（六）市场转移（原有产品-新市场）

（七）市场创造（相关产品-新市场）

（八）全方位创新（新产品-新市场）

（九）多角化经营（相关产品-相关市场）

1、多角化的定义

《经济大词典》：一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。

从企业经营范围看，战略态势有：

（1）单一产品战略：一项产品占95%以上

（2）优势产品战略：一项产品占70%以上、95%以下

（3）技术相关产品战略：技术相关连的产品群大于70%

（4）市场相关产品战略：市场相关连的产品群大于70%

（5）市场技术相关产品战略：

（6）非相关产品战略：

如首钢公司，生产钢材、电子仪表、计算机、洗衣机、电风扇、服装，还开办陶粒厂，开采大理石、花岗岩，开设宾馆，涉足航运及金融业等。

2、多角化的动因

外在动因：（1）产品需求趋于停滞

（2）市场集中度高

（3）需求不确定性

内在动因：（1）纠正目标偏差；如企业增长率、收益率目标差距大

（2）挖掘企业内部资源潜力

（3）实现企业规模经济

（4）实现企业范围经济

（5）转移竞争能力

3、多角化的利弊分析

利：（1）协同（synergy）效应

（2）分散风险

（3）增强市场力量

（4）形成内部资本市场与人力资源市场

（5）利于企业的稳定、持续成长

弊：（1）管理冲突

（2）新业务的进入壁垒

（3）分散企业资源

4、企业多角化的原则：

（1）当企业规模较小而且产品及市场都在不断增长的情况下，不

宜采用；

（2）企业要慎重选择多角化的种类、程度；

（3）要处理好多角化与专业化生产的关系。

5、多角化的误区：

（1）以盲目追求市场机会为多角化的指导思想，忽略企业的竞争

优势；

（2）多角化即是进入到不相关的行业中经营；

（3）多角化一定能降低风险；

（4）企业只有多角化才能扩张。

多角化战略常见的失败原因：

一是对新进入领域的预测错误：

（1）夸大市场机会

（2）夸大协同作用

（3）低估竞争

二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度过高

5、多角化战略类型

1）同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。

指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。

成功实行集中多角化的企业：

杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、

塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合

成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。

强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、

牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品

和外科仪器以及弹性纤维。

时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。

2）纵向一体化战略

是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。

促使企业追求一体化的因素：

A、后向一体化使企业能够更好的控制所需原材料的成本、可供量和质量；

B、当原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转

化为利润；

C、企业通过前向一体化能够控制产品的销售和分配渠道，有助于消除存

货的积压和产量的下降；

D、当企业产品或服务的经销商具有较大毛利时，企业通过前向一体化增

加自己的利润；

E、采用纵向一体化战略，通过建立全国性的销售网络以及大型制造工厂

获得规模经济效益；

F、通过纵向一体化可使企业扩大在特定市场的规模和实力，以便在该市

场或行业获得较大程度的垄断控制。

G、通过纵向一体化带来的市场交易内部化，企业可获得范围经济效益。

3）复合多角化战略

是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产

品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

复合多角化战略的优点表现在：

（1）分散经营风险，追求收益的稳定性；

（2）获得协同效应；

（3）可对公司内的各部门进行平衡；当某产品及其行业处于一定的发展阶段或暂时的困难时期，公司可从其他经营单位获得财力

上的支持；

（4）用一个部门的盈利弥补另一部门的开支，可减少税收支出

（5）提高企业整体的盈利能力和弹性。

复合多角化战略的主要弱点是企业规模的膨胀以及由此带来的管理上的复杂化；另外，需要大量的投资。

Ⅱ稳定型战略

（一）战略思想

企业采取此战略的可能原因：

1、企业外部环境恶化，企业一时找不到进一步发展的机会；

2、企业内部实力不强，希望保持与追求与过去大体相同的业绩和目标；

3、企业畏惧改变现行战略而带来的风险；

4、企业战略的改变要求资源配置的改变；

5、过快的增长可能导致企业规模超出其管理能力的局面；

6、企业也许跟不上或不明了可能影响其产品与市场的环境变化。

（二）类型

作为一种内涵式发展战略，在处于上升趋势的行业或不大变化的环境中，

会很有效。

无增长战略：即不谋求快于行业增长

微增长战略：

（三）优缺点

优点：1、使企业在加强与完善内部管理上下功夫；

2、提高对环境的适应能力。

缺点：1、企业发展缓慢；

2、易坐失良机。

Ⅲ紧缩型战略

（一）战略思想

企业有时只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境

的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。故是一种以退为进的战略态势。

企业采用此战略的可能原因：

1、市场需求下降，企业竞争激烈，尤其是外商进入使企业经营者面

临的行业结构和竞争行为剧变，企业转入经营不稳定状态；

2、国际或国内宏观经济衰退，经济周期不稳定且存在危机，企业面临

通货膨胀压力，处境困难；

3、产品处于衰退期，竞争过度；

4、企业以大幅度削价的进攻性战略获得高的市场占有率，但忽视了对

利润的影响；企业赌注于研究开发来提高竞争地位和获利能力，但

创新失败；对企业的新市场开拓、渗透能力估计过于乐观，战略决

策失败；财务上困难等。

（二）类型

按动机不同可分为：

1、适应性紧缩战略。企业为适应外界环境而采取的一种战略，包

括经济衰退、行业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等。其适用条件：企业已预测到或感知到外界环境对企业经营的威胁，并且企业采用稳定型战略尚不足以使企业顺利对付不利的外界环境。

2、失败型紧缩战略。企业因经营失误造成企业竞争地位虚弱、经

营状况恶化，只有采用紧缩才能最大限度地减少损失，保存实力。其适用条件：企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化等。

3、调整型紧缩战略。动机是为了谋求更好的发展机会，使有限的

资源得到更有效的配置。其适用条件是：企业存在一个回报更高的资源配置点。

三种紧缩战略：

1、转变战略。实施对象是陷入危机而又值得挽救的经营事业。具

体包括：

修订现行战略

提高收入战略

降低成本战略

2、撤退战略。战略撤退能保存企业实力，等待时机再进攻。

（三）优缺点

优点：1、企业果断采取转变或撤退战略，使企业转危为安，渡过难关；

2、企业经受磨练和考验，积累经验教训，提高企业素质，增强应变能力；

3、可带来组织结构与产品结构的调整，提高资产利用效率。

缺点：1、企业易陷入消极经营的状态，组织士气低落；

2、企业在做出放弃或分离决策时，要及时而果断，方法措施要得当，否则易拖跨整个企业。

（二）企业竞争战略

Ⅰ市场竞争分析

（一）市场结构分析

（二）竞争力量的分析

（三）竞争者分析

1．确认企业的竞争者

(1)企业的显在竞争者

(2)制造相同产品的所有企业

(3)满足相同需要的所有企业

(4)争夺顾客购买力的所有企业

2．确认竞争者的策略

了解竞争者的产品质量、特性及组合；顾客服务；价格政策；

市场面；销售策略；广告与促销计划；新产品开发与研究；生产制造、采购、财务及其他功能性策略。

3．判定竞争者的目标

每两个竞争者在市场上寻求什么？竞争者各项行为之背后隐藏的动机是什么？如：竞争者可能追求利润最大化，但是长期利润还是短期利润？如：每一竞争者都有不同权数的目标组合，但在获利能力、市场占有率成长、现金流量、技术领导地位、服务领导地位等方面，竞争者赋予各项指标的相对权数如何？了解其组合后，可知竞争者对目前财务状况的满意程度及将会采取的竞争攻击类型。

4．评估竞争者之强势与弱点

竞争者可能实现其战略并达成目标吗？

注意了解竞争者：销售额、市场占有率、利润边际、投资报酬率、现金流量、新投资计划等。

5．评估竞争者的反应型态

沉默型。

勇猛型。

选择型。

随机型。

Ⅱ一般竞争战略

（一）成本领先战略

1．指导思想:

企业要在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领

先水平，并按这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水

平以上的利润。

此战略在70年代随着经验曲线概念的推广而日益普及。成

本领先战略要求建立大规模高效率的设施；努力追求基于经验的成

本下降，严密控制成本和管理费用，追求研发、服务、销售、广告

及其他部门的成本最小化。整个战略的目标是追求低于竞争对手的

成本。

2．适用行业

在市场竞争中价格竞争占主导地位的行业，如钢铁、煤炭、石

油、水泥、化肥、木材等。所有的企业生产的产品都是标准化产品，

产品差异很小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购买者从一个销

售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有。

3．此战略的优点

（1）在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，提高市场占有率；

（2）对用户讨价还价来说，压力小；

（3）对供应商讨价还价的承受能力强；

（4）在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入壁垒；（5）在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求。

4．此战略的缺点

（1）投资大。先进的设备、高效率才能保证低成本。

（2）风险大。此战略风险：

一是生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或学

习经验变得无效，变成无效用的资源；

二是行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的设备，以更低的成本起点参与竞争；

三是采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而丧失预见产品市场变化的能力；

四是外界环境的变化如通货膨胀等，降低产品成本-价格优势。（3）企业注意力集中于成本，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，极有可能被采用差别化战略的企业打败。

5．此战略的前提条件

低成本战略必须满足五个条件：

（1）企业必须有先进的生产设备；

（2）严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本，最大限度地减少研发、服务、推销及广告费用；

（3）适用于大批量生产企业，产量达到经济规模；

（4）要有较高的市场占有率；

（5）对设备不断进行再投资，以维护成本领先地位。这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

6．成本驱动因素

企业的成本地位来源于其价值活动的成本行为。成本行为取决

于影响成本的大量结构性因素，即成本驱动因素。几种成本驱动因素

组合起来能够决定某一既定活动的成本。没有一种成本驱动因素能够

单独决定企业的成本地位。

（1）规模经济。一项价值活动的成本常常受制于规模经济或

规模非经济。

规模经济必须与生产能力利用率明确区分开。生产能力利用率

的提高，是把现有厂房设备和人员的固定成本分摊到大批量上，而

规模经济则意味着满负荷运行的活动在较大规模上效率更高。

随着规模扩大，协调复杂性和成本的不断增加，可能导致某项

价值活动中规模非经济。如当金属罐头盒厂的生产线数目超过15条时，企业就会变得难以控制。

（2）学习和外溢效应

价值活动的成本会随时间的推移而下降，因为通过学习提高了效率。学习能随时间的推移而使成本降低的机制非常之多，包括：改变布置、改进生产计划、提高劳动效率、有利于生产制造的产品改进计划、提高资本利用效率的程度和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。

在一个行业中，学习能从一个企业外溢到另一个企业的效应，即外溢效应。外溢效应的速度也决定学习能为一个企业产生成本优势，还是只能降低全行业的成本。

（3）生产能力利用方式。固定成本会对利用率低下进行惩罚，固定成本与变动成本的比例意味着价值活动对于利用率的敏感性。

（4）联系。一项价值活动的成本通常受到其他活动的实施情况的影响，这些联系为降低彼此关联活动的成本创造了机会。联系包括价值链的内部联系和该价值链与供应商及分销商价值链之间的纵向联系。价值活动之间的联系贯穿于整个价值链，如直接和间接活动之间（机械加工和机械维修）、质量保证和其他活动之间（如检查和售

后服务）等。当价值链中的两项活动有联系时，改变其中之一的实施方式能缩小两者的总成本。如采购与组装之间的协调，可以减少库存需要。对相互联系的活动进行整体最优化涉及对他们进行权衡取舍。如复印机生产中，外部购件的质量与组装完毕后的调校有着联系，佳能公司发现通过外购较高精度的零部件确实能够减少对调校的需要。

纵向联系反映企业活动、供应商价值链以及供销渠道之间的相互依赖性。如把巧克力以液状而不是条状进行运输，能够减少糖果商的加工成本。

（5）相互关系。一个企业内部一个经营部门与其他经营部门的相互关系也影响成本。如艾默森公司把一个部门所获得的降低成本的专门技能用来帮助其他部门降低成本。

（6）联合（一体化）。联合可以采用多种方式来降低成本，可以避免使用市场的成本，如采购和运输成本。它能使企业避开具有相当讨价还价能力的供应商或客户。联合也能带来联合经营的经济性，如把钢直接从炼钢厂运到加工厂就不必再次加热了。当然，联合也能使成本上升。

价值活动中纵向一体化的水平可能影响其成本。如果企业拥有自己的计算机和软件而不用与计算机服务部门打交道，那么定货处理系统的成本会降低，而发货后勤活动的成本则取决于企业是否拥有自己的运输队。

（7）时机选择。通常，价值活动的成本反映了时机选择因素。有时，企业作为首先采取某一特定行动者之一，可能获得捷足先登的优势。

当然，率先推出者也会面临不利，后进入企业可以购买最新设备（当今钢铁业和计算机行业的一种优势）或避免高额的产品开发和市场开发费用。

（8）独立于其他驱动因素的自主政策。自主政策反映了企业战略，并通常涉及到在成本和差异化之间有意识地权衡取舍。包括：1）产品造型、性能和特点；

2）所提供的产品种类和产品组合；

3）所提纲的服务水平；

4）市场营销和技术开发活动的经费增长速度；

5）交货时间；

6）所服务的客户（大客户或小客户）；

7）所用的销售渠道；

8）所选用的工艺技术等；

9）所用原材料；

10）雇员工资及福利待遇；

11）包括雇用、培训和调动员工积极性等人力资源政策；

12）生产计划、维修、销售力量和其他活动的安排。

（9）地点（地理位置）。一项价值活动的地理位置能影响成本，应视为一种单独的成本驱动因素。如通行的工资水平和税率在不同国家、不同地区都有显著不同。伊顿公司在汽车零部件生产中就利用这点，通过在西班牙和意大利建厂来达到其在欧洲的相对低成本地位。

（10）制度因素。包括政府条例、免税期和其他财政性刺激措施等。20世纪80年代美国卡车运输业中，批准使用两节拖车的法规可能

对其成本有高达10%的影响；同时，有工会组织的司机工资费用要高得多。这两个因素的作用远远大于其他驱动因素。

7．战略陷阱（成本领先战略中易犯的错误）

（1）只注重制造活动的成本。总成本中相当大一部分产生于市场营销、服务、技术开发、采购和基础设施建设等活动。

（2）忽视采购。许多企业为降低劳动力成本煞费苦心，却很少对外购性投入加以注意。他们往往把外购性投入视为一种次要的辅助性

职能。

（3）忽视间接或小规模活动。成本降低计划通常集中在大规模成本活动或者像零部件制造及装配这类直接活动上。在总成本只占很小

比例的活动则很少得以足够的审查；间接活动如维修和常规成本

都不为人所重视。

（4）对成本驱动因素的误解。企业通常对其成本驱动因素进行错误诊断。如一家具有最大全国性市场份额和最低成本的企业也许会错

误地认为全国性市场份额对成本具有驱动作用。然而，成本领先

事实上来自于该企业在所从事经营活动的地区的地区性市场份

额。未能明确其成本优势的来源也许会使该企业力图通过提高全

国性市场份额的方法，来降低成本。由此造成的后果是，削弱了

对地区市场的集中性活动，可能会损害企业的成本地位；也可能

把防御战略集中于全国性竞争对手，而忽视了来自强有力的地区

性竞争对手的更大威胁。

（5）未能利用联系。企业很少能完整地认识到影响成本的各种联系，特别是企业同供应商之间以及各种活动之间的一些联系，如质量