电子商务项目管理复习资料

第一章电子商务项目管理概述

项目的3层含义：

1.项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境与要求；

2.在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力和财务等）在规定的时间内完成任务；

3.任务要满足一定性能、质量、数量和技术指标等要求。

项目的目标：

满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能（质量）上的不同要求。

电子商务项目的定义

所谓电子商务项目，是指在电子商务过程中，为了达到所需的绩效目标，在一定的期限内，依托一定的资源，而进行的一系列活动。

电子商务项目的特点

1.电子商务项目涉及角色多

2.电子商务项目具有复杂性

3.电子商务项目具有动态性

4.电子商务项目存在较大的风险

电子商务项目具有动态性

（1）客户在电子商务项目的实施过程中，往往会频繁地改变他们的需求；

（2）在项目实施中由于很多问题浮现出来了，项目实施方将不得不修改原来的规划和设计；（3）新的软件、硬件、网络技术或商业模式诞生，比已有的技术、商业模式更有吸引力；（4）竞争者改进了电子商务网站的创意或市场推广方式，项目实施方必须迅速做出反应；（5）管理层擅自改变业务方面、范围或进度。

电子商务项目管理与传统项目管理的区别

1.结构不同：

传统项目管理过于刻板；

电子商务项目管理要求灵活与适应性强。

2.项目领导不同：

传统项目领导得担任监管人的角色，使用多种项目管理的工具，指定一个项目经理；

电子商务项目领导主要时间用于解决问题，可能指定多个项目经理。

3.项目团队不同：

传统项目团队成员完成是单独任务且全职工作；

电子商务项目成员完成是多任务，不一定是全职，对团队协作要求更高。

4.技术不同

技术只是传统项目中的一部分，电子商务项目中系统与技术的作用更为广泛和重要。

5.目标不同

传统项目中目标开始时就设定好了，实施过程中变动较少；

电子商务项目目标却将随着新科技或重要竞争对手的网站内容而进行更新。

6.范围不同

电子商务项目范围更为广泛。

7.任务结构不同

传统项目有并行和串行的任务，管理中重视关键路径；

电子商务项目往往由于时间压力趋向于高并行任务，更关注风险性工作。

8.经验教训不同

电子商务项目中，积累失误教训并有效利用实际经验是长期成功的必要保障。

电子商务运营模式分类（或称为电子商务模式）

（1）广告商：

公司用销售网站广告空间的方式盈利。

（2）服务：

公司创建为顾客提供单项服务或系列服务的网站。例如：网上房屋中介、网上旅行社等。

（3）虚拟商场

（4）电子零售：为客户提供定制和产品，如DELL。

（5）信息供应商：在线报纸、特定类型的新闻。

（6）销售服务商：

公司在网上沟通买方和卖方，通过向买方承诺所需服务，同时销售指向卖方网站的链接。

（7）电子采购

（8）搜索引擎竞价排名

第二章项目生命周期与项目环境

项目阶段的主要特征有：

1～每个项目阶段应该以一个或几个可交付的完成为标志。

2～项目阶段结束的主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查，以确定是否可以进入下一阶段，并以经济有效的方式检测和改正错误。

3～每个项目阶段包括一系列可交付成果，这些交付成果是为了使管理控制达到一定的水平而设计的。

项目管理过程

项目管理的过程可被分为5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程。

1～启动过程：批准一个项目或阶段。

2～计划编制过程：界定和改进目标。

3～实施过程：协调人员和其他资源以执行计划

4～控制过程：通过定期监控和测量进展情况，确定与计划的偏差并纠正。

5～收尾过程：项目或阶段的正式接收及有序的结束

项目利益相关方（项目干系人）

1.项目利益相关方的识别

对大多数项目而言，主要的项目利益相关方应该包括：

1～项目经理：负责管理项目的个人。

2～顾客：细分为客户和用户，客户是为项目买单的个人或组织，用户是获得该项目使用价

值的个人或组织。

3～执行组织：直接实施项目各项工作的个人或组织。

4～项目发起人：执行组织内部或外部的个人或组织，他们为项目提供资金资源。

除此之外，还有业主、供应商、承包商、政府机构等等

标准和规则

（1）标准：

公认的组织批准的文件，是为了能够普遍的和重复的使用，而为产品、过程或服务提供的准则、指导方针或特征，它们不是强制执行的。标准几乎覆盖了所有领域。

（2）规则：

规定产品、过程或服务特征的文件，包括适用的行政管理条例。规则是强制执行的。如各项法规。

电子商务项目的战略

（1）覆盖：电子商务项目覆盖整个公司的现行经营活动之上。

（2）整合：公司开拓新的电子商务项目，与现有经营活动协同运作。

（3）独立：公司经营与电子商务完全分离，组建新公司从事电子商务项目运作。

（4）替代：用电子商务替代公司再造经营活动和流程的一部分。

第三章项目可行性研究

电子商务项目来源

1、纵向项目：也称为纵向课题，是指由国家行政部门根据国民经济发展状况等相关指标提

出的项目，目的是通过行政机关作为项目发起人，引导企业或科研机构从事

切合国情、政情的项目，以实现国家的宏观计划。

2、横向项目：也称为横向课题，是指由组织或个人作为项目发起人，并依照自己的需求提

出项目目标，通过多种方式确定项目实施人，并最终实施完成以满足项目发

起人的要求

需求的产生

1.企业为了自身发展的需要产生的需求

2.电子商务领域和产业的发展产生的需求

3.社会的发展

需求识别的目的

利用电子信息技术来满足商务活动的需求，发现需求从而发现目标，避免投资的盲目性。

需求识别的步骤

（1）了解项目的需求，要求和期望，熟知企业类型以及潜在的类型。

（2）对相关人员进行访谈和调研。

调查对象至少由3类人员组成：技术人员、业务专家和管理者。

（3）需求分析人员对收集到的用户需求进行进一步提炼和整理，判断客户需求的理由是否充足，分析是否有隐含需求。

（4）确认需求范围与项目边界，双方认可。

电子商务项目方案策划

（一）方案策划的步骤

1.项目功能和目标分析

识别需求－－认真分析项目功能要求，明确目标－－细分工作目标－－落实各项指标2.项目方案构思

项目功能要求－－概念创新－－方案构思－－实施方案总体框架

3.项目方案规划

创新引发的项目设计和总体构思－－总体方案

4.方案各部分功能设计

对项目各组成部分进行功能定位，如技术标准、应达到的指标

5.确定供可行性研究的项目方案

运用多方案比较后进行选优，之后进行可行性研究

项目可行性研究

主要是基于满足某种需求的目的，明确项目建设方案和主要技术和经济问题，并对此进行分析和评价，为项目决策提供依据，其主要任务是研究项目实施方案的可行性。

项目可行性研究的目的

是为了避免盲目决策而给企业带来损失，减少投资失误

可行性研究的类型

1.机会研究

在项目需求识别、构思和策划阶段进行的可行性研究叫机会研究。

2.初步可行性研究（项目建议书）

3.详细可行性研究

详细可行性研究又称为项目的技术经济可行性研究或项目最终可行性研究

可行性研究的内容

1.市场需求预测及必要性研究

2.技术可行性研究

3.经济可行性研究

第四章项目评估

项目评估的意义：

项目评估是项目开始前的重要步骤，通过项目评估可以让企业对项目有更加客观、准确和评价，并力图达到下述目标：

1.实现企业的战略。

2.最大可能确保企业的商业利润。

3.市场的占有和拓展。

4.对企业和人员的锻炼。

项目评估工作的特点：

1.决定性特点：可行性报告将提供多种项目方案的比较依据，而项目评估报告将作出决定性的选择。

2.全局性特点：从大局出发，以保证宏观和微观、全局和局部利益的统一，这样也更能避免决策失误。

3.规范化特点：是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。

项目评估的内容

项目评估的主要内容包括：

项目建设的战略意义评估

项目实施条件评估

项目技术方案评估

项目市场评估

项目财务分析

项目风险评估

项目管理团队评估

项目市场评估

（1）市场分析

市场容量、市场份额、市场结构、消费者行为4个方面

（2）行业分析

行业现有的竞争情况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威

胁、新进入者的威胁。

方法：分别通过作用力按5分制进行描述，根据5分制画出作用力相对强度雷达图。（3）细分市场分析

分析行业现有各个竞争公司所处的细分市场，分析行业未来可能存在的细分市场机会。

第五章项目背景、目标与范围

项目的确立

项目确立过程图

项目构思

项目的构思又称为项目的创意，是指承包商为了满足客户识别了的需求，在需求建议约定的条件和具体的情况下，为实现客户的目标而进行的设想。

目标失误的几种表现：

1～项目建成后，无法进行正常运行，达不到使用效果；

2～虽然能正常运行，但其产品或服务没有市场，不能为社会接受；

3～运营费用高，没有效益，没有竞争力。

需求识别分析地过程一般结束于项目需求建议书（也叫做项目规范书）的发布和项目主要利益相关方对需求的确认。

项目需求成功批准的原因：

（1）市场需求

如某汽车公司针对市场上汽油短缺的情况，批准一个项目，研制更省油的汽车。（2）商业需求

如一个培训公司批准开发一个新的课程来增加收入。

（3）顾客需求

如某电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一个新的工业开发区提供电力资源。

（4）技术领先需求

如在电脑硬件不改变的情况下，批准开发一个新的三维游戏。

（5）法律需求

如某化工厂授权一个项目来处理该厂的废弃物。

（6）社会需求

如非典、禽流感期间的医药卫生项目开发。

项目需求的类型

（1）按是否能够确定本项目需求来划分

1～待定需求

待定需求一般是利益相关方不能确定，或者虽然能够明确描述但是无法确定是否包含在项目范围中的需求。

2～确定需求

确定需求是由项目相关方经过接触、交流等方式确定下来的明确清晰的、且包含在项目范围内的需求。这些需求需要采用各种方法、明确地用文档的方式描述出来。

（2）按需求是否具有可执行和可描述性来划分

1～明确需求

明确需求是指能够清晰描述并能够为项目利益相关方所共同理解的需求。

2～模糊需求

有些时候，利益相关方无法将需求明确描述出来，需要调研人员在充分了解利益相关方的环境、相关工作、相关爱好等方面的基础上，理解利益相关方可能的需求，再将需求明确地描述出来

3）按项目需求的时效性来划分

1～现在需求

即项目进行时就已经具备实现条件的需求，既可能是确定的、也可能是待定的。2～未来需求

未来需求是利益相关方能够明确描述，但由于在项目需求识别时还不需要，或者是在需求识别时还不具备满足利益方期望的条件等原因，而不必包含在项目需求范围中的利益相关方需求。

项目的基本目标

电子商务项目由众多工作和活动组成、每项工作和活动都有自己特定的目标，其中比较重要的目标有：项目的工期目标、项目的成本目标和项目的质量目标。

（1）技术目标（性能质量目标）

（2）成本目标

（3）时间目标

电子商务项目目标的特点

（1）多目标性

（2）优先性

（3）层次性

（4）追溯性

电子商务项目范围确定

电子商务项目的范围确定就是为了确保项目成功完成所必须且仅包括的工作内容，其核心是规划、界定和控制项目所包括和没有包括的所有工作内容。

电子商务项目范围规划的含义

项目范围也称为工作范围，是指项目组织为了成功地完成项目并实现项目目标所必须完成的全部项目工作和各项活动。

项目范围规划的依据

1～成果说明书：对要求交付的成果有明确的产品或服务功能特性的说明。

2～项目说明书：对项目的总体情况进行说明的文件，主要内容包括项目的实施动机、项目目的、项目总体情况的相关描述、实施项目管理所需要的有关内容和项目经理被赋予的权利等。

3～项目的约束条件：通常是工期、成本和质量，也有其他的约束。

4～项目的假设条件：不确定因素的估计及假设条件发生偏离时的调整措施。

范围界定

就是把项目的主要可交付成果进一步分解为较小的、更易管理的组成单元。其目的是通过细分项目管理，对项目进行度量，便于明确具体分工、合理调配和使用资源，保证工期。工作分解结构的确定：

工作分解结构（WBS）是和个对项目工作进行逐级分解的具体工具，它是由项目各部分构成的、面向成果的树形结构，是项目所有工作单元的等级树。项目编码由4位数组成，分别代表不同层级。

工作分解的约束条件：

1～分解后的每项工作应该是可管理的，可定量检查、可分配任务的；

2～表示出各工作任务之间的联系，不表示各项工作之间的顺序关系；

3～包含分承包商的活动和各种管理活动。

第六章电子商务项目进度计划制定

项目计划的目的

通过项目计划，达到纲举目张的目的，力求避免项目风险。

达到目的通常需要的计划内容

（1）确定并描绘为完成项目目标所需的各项任务范围；

（2）确定负责执行项目各项任务的全部人员；

（3）制定各项任务的时间进度表；

（4）阐明各项任务所必需的人力、物力、财力；

（5）确定每期任务的预算；

电子商务项目进度计划过程

项目工作排序、项目活动延续时间估计和编制项目进度计划。

项目工作排序确定的内容

1～项目工作列表。

2～项目产品（产出物）描述

3～强制性逻辑关系确定：如电子商务项目开发先必须进行总体设计和详细设计，之后才能进入代码编写、测试等阶段。

4～组织关系确定：项目工作组之间的关系

5～外部制约关系的确定：如采购条件、上游施工完工条件等

6～实施过程中的限制和假设

7～里程碑：事先约定好的某段时间应该达到的目标

项目工作排序的结果

工作排序的最终结果是获得描述项目各工作关系的项目网络图。

项目网络图就是项目各项工作排序的图解表示，它表示了

项目各工作的相互关系，包括了整个项目的详细工作流程。项目网络图可以用手工编制，也可以用计算机绘制。

工作延续时间估计的依据

1～工作详细列表

2～项目约束和假设条件

3～资源需求

4～历史信息（以前的项目文件、公用的工作延续时间估计数据库、项目组织成员的知识和经验）

工作延续时间估计的结果：工作详细关系列表、项目网络图

编制项目计划

项目进度计划至少应该包括每项工作的计划开始时间和期望完成时间，可以以提要的形式或详细描述的形式来表示。具体来说，除了表格外，图形描述更多，如甘特图、里程碑事件图、项目网络图、时间坐标网络图等。

编制项目进度计划的依据

项目网络图、活动延续时间估计、资源需求、项目日历、约束条件

编制项目进度计划的内容和形式

项目进度计划的内容包括：项目进度、细节说明、进度

管理计划和资源需求更新等内容。

形式有：带日历项目网络图、甘特图、里程碑计划、项目计划表等。

单代号网络图法（先后关系图法PDM,Precedence Diagramming Method），又称节点图式网络图（activity on node），使用节点代表活动，箭头代表活动顺序。

紧前工作：在某项工作开始之前必须结束的那些工作称为该工作的紧前工作。

紧后工作：在某项工作结束以后才能开始的那些工作称为该工作的紧后工作。

单代号网络图法的绘制规则约束：

1～单代号网络图中，严禁出现循环回路；

2～单代号网络图中，严禁出现双向箭头或者无箭头的连线；

3～单代号网络图中，严禁出现没有箭尾节点和没有箭头节点的箭线；

4～单代号网络图中，只能有一个起点节点和一个终点节点。

双代号网络图法的绘图规定

1～双代号网络图中，一项工作只有唯一的一条箭线和相应的一对节点编号，箭尾的节点编号小于箭头的节点编号。编号从小到大，可以间断，但严禁重复。

2～虚箭线表示虚工作。

3～严禁出现循环回路。

项目活动延续时间估算方法

1.定量计算法

在确定了工作量基础上，根据人员工作效率和和人数来确定。

方法比较可靠，但前提条件是能够比较正确地确定工作量与工作效率。

2.专家判断法

利用专家知识，由专家根据历史经验和信息，对工作延续时间做出估计和判断。

时间估计结果存在着一定的不确定性风险。

3.类比估计法

以过去类似项目的实际工作时间为基础，来推测估计当前项目各工作的延续时间。

当项目信息获得有限，是最常用；类比项目比较类似时，这种方法最为有效。

网络计划的基本形式是关键线路法CPM和计划评审技术PERT。（注：有的书籍上关键线路法也叫“关键路线法”或“关键路径法”）

计划评审技术PERT：以概率为基础来估计工作延续时间，应用工作前后序列逻辑关系及活动的不确定时间表示的网络计划图，基本形式与关键线路法CPM基本相同。

PERT与CPM的区别：

CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要对工作的3个时间估计，即最乐观时间、最可能时间和最悲观时间，然后按照β分布计算工作的期望时间t。

PERT以概率论为基础估计工作延续时间，CPM以经验数据为基础估计

工作延续时间。对于电子商务项目来说，根据经验和知识，一般能够对项目

的各项工作所需时间进行合理、较准确的确定，因而更适用于CPM方法。

关键线路法CPM：

关键路线法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。

关键路径法的作用：

1～根据项目的最后期限要求，采取倒排工序的方法确定网络图中各个活动的最晚结束时间和最晚开始时间。

2～按照客户或项目发起人的要求，采取顺排工序的方法确定网络图中每个活动的最早开始时间和最早结束时间；

3～根据网络图中每个活动的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束时间或日期，确定网络图中每个活动的浮动时间（机动时间）；

4～确定项目的关键路径以及工期；

5～根据活动的浮动时间以及资源情况，灵活安排活动的进度计划。

顺推法，又称顺排工期法，就是从项目的开始往结束的方向推导，来计算网络图中每项活动的最早开始时间和最早结束时间。

逆推法，又称倒排工期法，就是从项目提交结果的最后期限算起，看看每项活动最晚什么时间结束，或者最晚必须什么时间开始的方法。

浮动时间：用活动的最晚结束时间（LF）减去最早结束时间(EF)，或者用最晚开始时间（LS）减去最早开始时间（ES），所得之差称为浮动时间，又称时差或机动时间。

第七章项目团队建设与项目沟通

电子商务项目经理的任务

（1）协调

1～负责获得项目所需的人力和材料资源，确保项目中的工作人员有恰当的知识、资源以及完成任务的时间。

2～擅长谈判和解决各种冲突，包括项目成员之间、项目团队与高级管理层之间、项目团队与客户和外部人员之间等；目标是使冲突最小化，合作规范化，保证项目的成功实施。

3～采取系统性方法进行决策和管理项目，负责项目的计划编制、人员配置、预算以及指导和控制，并要在预算、进度和技术性能（质量）之间进行权衡。

4～负责发挥领导能力，解决紧急事件和处理阻碍项目进展的障碍。

（2）沟通

1～与外部机构、签约各方和专家学者进行联络，并对其进行管理；

2～有效的资源管理和会议管理，注意必须让高级管理层了解项目的最新情况。

3～就项目的进展与客户进行沟通，包括可能出现的偏差以及补救措施，变化控制，监控其他影响进程的因素以及风险管理。

4～管理并遵守为项目团队和客户设定的最后期限和里程碑。

5～采用高科技途径（如电子邮件、视频会议、及时通讯等）进行项目管理。

（3）建立项目文档

1～编写客户认可的项目规格说明，确保团队所需的参数都已经清晰界定，并制订衡量项目成功与否的标准。

2～按照要求，进一步完成项目文献资料的信息汇集，如测试策略、服务品质协议、保密协议、合同、市场调查和策略。

3～确保项目进程中文档的所有版本，在已经达成共识的阶段完成。

4～进行项目存档，包括对文档资料、资产、内容要素以及要返回给客户和其他来源的资料进行存档。

（4）质量控制

1～在产品交付使用之前，要确保按照协议，对产品进行测试。

2～确保项目的每一个组件都是按照一定的技术和功能规模进行生产的。（神五到神六）

3～进行项目评审，评估项目执行情况的优点与不足，以及如何改进。

（5）工作方法

1～提高个人技能并确保团队其他成员都有机会提高自身的水平。

2～寻找新的机会和上级沟通，寻求改进工作方法并且建立起团队的专业知识体系。

过早组建团队的不利之处：

（1）电子商务项目不同于传统项目，在初期电子商务活动的范围比较模糊；

（2）初期不清楚到底需要什么人才（想想责任矩阵）；

（3）过早定下人员，使工作失去灵活性；

（4）工作初期对需求认识不深。

电子商务项目成功的主要因素有：用户的积极参与、明确的需求表达和管理层的大力支持。项目沟通的有效方式

1.正式书面沟通（项目章程或管理计划）

2.非正式书面沟通（工作笔记、备忘录）

3.正式口头沟通（演讲、介绍）

4.非正式口头（面谈）

沟通的常见形式：

1.上行沟通

2.下行沟通

3.平行沟通

第八章项目的资源获取

资源类型：

（1）人力资源：项目领导、项目小组、项目支持以及兼职工作人员；

（2）设备与服务：机器、工具、计算机、通讯服务；

（3）各种设施：通用（或专用）建筑及房屋、公用事业、停车位

需要关注的资源：

（1）该资源对多个任务有直接的关键作用；

（2）多个子项目或本项目以外的其他项目，都需要这种资源；

（3）该资源稀缺并难以获得；

（4）该资源的使用或应用较复杂；

（5）该资源是特定任务中非常关键的资源组合中的一种；

（6）如果该资源是人，需要拥有足够的知识或技能；

（7）该资源会被其他非项目工作使用和分享。

资源平衡：有两种方法来进行资源平衡，一是利用非关键路径上可以利用的浮动时间来安排进度计划，二是调整资源的配置来避免资源的过度分配。

第九章项目风险管理

风险要素：

（1）事件（不希望发生的变化）；

（2）事件发生的概率（事件发生具有不确定性）；

（3）事件的影响（后果）；

（4）风险的原因。

风险＝f（事件|事故，不确定性，后果，安全措施）

风险应对措施

1.风险规避：指采用根除风险原因的方法，根除某一具体的项目风险。虽然项目团队永远不

可能削除所有的风险，但是某些特定的风险是可以规避的。

2.风险转移：指设计将某些风险的结果和应对风险的权利移交给第三方。

3.风险接受：指如果风险发生，就接受其带来的后果。

4.风险减轻：指通过降低风险事件发生的概率，来减轻风险事件的影响，或在不能降低风险

事件发生概率的情况下，采取措施来降低风险的影响。

电子商务项目风险的分类：

（1）产品识别风险

（2）质量控制风险

（3）网上支付风险

（4）物权转移风险

（5）信息传送风险

第十章电子商务项目质量控制与项目监理

质量

包括如下内容：

（1）质量的实体也就是质量主体包括产品、服务、体系或过程，质量的客体是顾客和其他相关方。

（2）质量是满足要求的程度。

（3）质量定义中的特性，是指实体所特有的性质，而不是赋予的特性，它反映了实体满足需要的能力。

工作质量差的原因：

1～由于时间的推进，质量评估的原则改变；

2～由于时间的推进，评估的严格程度发生改变；

3～工作质量本身可接受，但工作的表现方式或印象不可接受。

排列图的作用：

（1）清楚地显示导致项目80%问题的那些20%的原因是什么；

（2）根据影响项目质量若其他问题的原因分门别类，并计算出各个类别所产生的数据及所占的比例，再进行累计得到图形，直观地显示不同原因的相对重要性；

（3）帮助团队把注意力集中在重点解决那些导致问题的根本原因上，而不拘泥于次要原因或其他细节；

（4）防止问题转移，也就是某种解决办法虽然解决了某个问题，却使另外的问题变得更加

监理的类型

1、咨询式监理：咨询式监理是对用户在系统建设过程中提出的问题进行咨询解答

2.标志式监理：标志式监理是指按照电子商务项目的建设特点，对电子商务项目的建设进行

阶段划分，在每一个阶段结束时通知监理方进行审查或测试。

3.全程式监理：全程式监理是最复杂的一种，不但要求对系统建设过程中的标志进行审查，

还应派相应人员定期跟踪、收集系统开发过程中的各种信息，不断评估承建

商开发质量和效率。

监理的主要内容

电子商务项目监理的中心任务就是控制电子商务项目的目标，也就是控制经过科学规划所确定的项目的投资、进度和质量目标。

1.投资控制

2.进度控制

3.质量控制

4.合同管理

5.信息管理

6.组织协调

第十二章电子商务项目跟踪与控制

信息收集的方式：要做到保证信息收集的可靠性、经济性。

1～发生概率统计法：即对某一跟踪事项在某阶段发生次数进行统计，以此收集需要的信息。

主要用于统计安全运营天数、发生故障次数等信息。

2～原始数据记录法：即对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计，获取信息。3～经验法：通常在收集难以量化的信息时，多采用此方法

4～间接替代法：当某些跟踪对象的信息较难或者是无法直接获得时，可以寻找一个替代对象，间接获得需要的信息。

5～询问法：通常用来测定团队成员的使用质量和思想情况、客户满意度等信息。

项目进展报告的形式

（1）日常报告：日常报告通常是为了报告有规律的信息，可以按照里程碑时间安排报告时间，也可以根据资源利用期限报告，或进行日报、周报。

（2）例外报告：主要用在为项目管理决策提供信息的报告上。

（3）特别分析报告：常用于宣传项目，特别是研究成果或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。

导致项目范围变化的因素

（1）项目需求变化（2）项目设计变化（3）工艺技术的变化

（4）经营环境的变化（5）人员变化

项目范围变更控制的主要内容

（1）确定项目范围变化情况的活动，对可能引起项目范围变动的因素和条件进行识别、分析和评价。

（2）根据预先设定的标准，判断项目范围是否已经发生变动，分析这些变动可能会给项目目标、项目实施工作带来的影响。

（3）采取合理的方法和技术，对可能造成范围变动的因素和条件施加影响，采取积极主动的有效控制措施，争取以最小的成本实现最佳的控制。

（4）当项目范围发生变化时，对变化进行管理控制、纠正措施，使项目朝着有力的方向发

（5）当进行项目范围变更控制时，必须运用综合管理思想，同时全面考虑对其他因素或方面的控制，如工期、成本和质量的控制。

项目范围变更控制的依据

（1）工作结构分解：建立工作任务分解结构是确定项目范围的基础和前提，当然也是对项目范围变更控制的基础。

（2）项目实施进展报告：项目实施进展报告提供了与项目范围变化有关的信息，如项目的成本、工期、质量和范围执行情况的信息

（3）项目范围变更要求：项目变更易扩大范围，只有通过对变更进行约束要求，才能有效控制。

（4）进度管理计划：即对如何控制进度的变化事先做出的规定。

项目范围变更控制过程

（1）流程化的操作方式：制定一个范围变更的操作流程，信息的获取有唯一的接收渠道，分析变更可能给项目过程、项目产品、进度、成本带来的影响，并获

得双方主管的批准以后再进行

（2）详细的记录

（3）为用户的需求划分优先级

（4）拒绝不合理的变更

（5）拒绝镀金（拒绝画蛇添足）

项目成本控制的主要内容

（1）以工作包为单位，监控成本的执行情况，确定实际成本与预算成本的偏差，查找出产生偏差的原因。

（2）对发生成本偏差的工作包袱理，有针对性的采取纠正措施，必要时可以根据实际情况对项目成本基准计划进行适当的调整和修改。

（3）确认所发生的变化都被准确记录在成本基准计划（费用线）中；避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在成本基准计划中。

（4）在进行成本控制的同时，应该与其他控制过程相协调。