宝马库房培训教材
Parts consulting
库存分析
BMW Group Parts Consulting V5-CN-A-1April,2008
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内容
?零件计划的主要指标（KPI)?库存结构报告
前提
要做出正确库存分析的前提：
?库房的物理数量和系统的存储数量要一致?零件和价格数据保持最新(SA40)
?零件的替换关系在系统里及时执行?“Z”零件及无法正确分类的零件要及时处理
主要指标
主要指标
实际
目标KPI
BMW Group Parts Consulting V5-CN-A-1 April,2008 Page 6
库存分析
主要指标
?
库存数越高满足率也就越高
?这种概率需要波松表或者计算公式帮助，由经销商管理系统自动计算
?满足率只计算A 和B零件
作用：
预先警告零件管理人员他们的现有库存可满足客户需要的情况，以便采取相应改进的行动
平均月需求=过去12个销售数量之和
(12/ 再订货时间)
再订货时间= 订货频次+ 交货周期
正确的平均月需求基于此时间，目前系统上再订货时间是1，即1个月如果平均月需求< 10: ?零件满足率查泊松表
如果平均月需求>=10，零件满足率计算公式为：可用库存数
( 平均月需求+10)
首先，如果月平均用量<10, 现有库存<20
, 满足率由泊松表决定
库存数量即生成库存结构报告时的库存
数量
库存需求数
满足率就是100%
如月平均用量在2-3之间，库存数是9时
例举1：平均月销量2.25个<10，现有库存量为1个28.7%
零件满足率
零件满足率
泊松
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库存分析
主要指标
?÷
例举2：平均月销量26.58个>10，现有库存量为24个24 ÷（26.58+10）=65.6%
满足率=
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库存分析
主要指标
例如：
三个零件：
11 42 7 512 300满足率= 98.6需求次数= 9
12 129 071 003满足率= 80.9需求次数= 10
07 11 9 900 052满足率= 100需求次数= 25
总满足率
=95.37%
?每个零件的满足率为月结时的数字
?12个月需求次数，不是数量
98.6 ×9 + 80.9 ×10 + 100 ×25
9+ 10 + 25
BMW Group
库存管理
Parts Consulting
V5-CN-A-1
April,2008
主要指标
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作用：
用来衡量库存供应客户需求时的效率，根据实际情况改进服务水平
（可从不同角度衡量，如：按零件项数，按零件金额，按工单数量，按零
件数量）
?全部需求被库存满足时即为100%，部分满足时计算出满足的比例
?也称为首次供货满足率，通常一个月计算一次
BMW Group Parts Consulting V5-CN-A-1 April,2008 Page 15
库存分析
主要指标
如：客户需要一项零件,数量2个，但库存数量只有1个那么满足率= 1 ÷2
如果需要4个，只能满足3个，
=50%
3 ÷
4=75%
那么满足率=
BMW Group Parts Consulting V5-CN-A-1 April,2008 Page 16库存分析
主要指标
总满足率的计算
例如:车间需求一个月内1000 项
?800项完全满足
?40项满足50%的数量
?28 项满足25%的数量
?132项完全不能满足
800x100%+ 40x0.5+ 28x0.25+ 132x0
总满足率=x100=82.7%
1000
主要指标
零件号
需求数量
库存可满足
首次供货满足率
1100
1000 252300 35025 421 520
62125 71010 82260 91120 1060120
工单号 : SI304 日期 20/3/2008 客户 100000
= 80%
100%100%50%50%0%100%100%100%100%100%
100%×7+50%×2+0%×1
10
总满足率=
主要指标
例如:?总订货的零件项:1,500
?紧急订单项:230
230
紧急订货比例
= 15.33%
=x 100
1,500
报告数据
C0比例
定义：C0类别的零件占总库存货值的比例
?体现库存的结构是否合理，库存利用的效率如何
?中国市场的目标是<=10%
例如：一个经销商的库存结构如下：
总库存额= 5,369,260C0库存额=1,030,021
1,030,021
19.18%
C0比例=
5,369,260
报告数据
例如：某经销商的库存情况如下
935947C0比例（12月）=
= 29%
C -p a r t s
N C -p a r t s
3216312
bmw宝马公司的物流秘笈
· 汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此宠大的供应链，非藉助一套锦囊妙计不可。 一、在定单方面，BMW已在挖掘“当日需要量”潜力 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就磅抵BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。 二、在仓储方面，BMW已在处理低存货带来的运输成本 为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需
制造业物流管理最新版.pdf
第四章制造业物流管理 自从1962年管理大师德鲁克在美国财富杂志上发表《经济的黑暗大陆》一文，30多年来，不论学术界还是产业界，无不承认物流管理对于企业竞争力的贡献。企业物流受到了发达 国家理论界和企业界的普遍认同和高度重视，被认为是“企业脚下的金矿”、“第三利润源 泉”以及当前企业“最重要的竞争领域”。 随着市场竞争的日益激烈，制造企业面临着巨大的生存压力。顾客导向成为制造企业参与 市场竞争的指导思想，而企业物流系统输出的正是顾客服务，所以越来越多的制造企业已将物 流管理视为提高企业盈利能力和竞争力的关键所在。以最低的物流成本，提供最好的服务，为 顾客创造最大的价值，成为制造企业赢得竞争优势的重要途径。而企业物流在中国发展尚处于 起步阶段，任重而道远，潜力巨大。 制造业物流主要包括采购物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流等。本章就对 制造业物流的基本内容作一介绍。 4、1 采购物流管理 4、1、1 采购物流管理概述 采购是企业向供应商获取商品或服务的一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝大部 分是通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点。采购物流管理的目标就是以正确的价 格、在正确的时间、从正确的供应商处购买到正确数量和质量的商品或服务。传统上，采购管 理理论注重于采购行为本身，考虑如何选择供应商、决定采购的数量、确定合适的价格、签订 采购合同、以及如何谈判，使企业在采购行为中获利。而现代采购物流管理理论则更加强调企 业与供应商之间的关系管理，如果制造企业与供应商之间建立起一种“互利双赢”的合作关 系，则更有利于双方的长远发展。所以，供应商管理构成了本章的重要内容。 一、采购的重要性 采购的工作质量关系到企业产品的质量和成本，并且采购资金在总成本中占很大比重，使 得采购在企业经营活动中占有重要地位。随着社会分工的进一步细化，企业经营方式向专业 化、协作化方向发展，采购活动在企业中的地位与作用将会越来越重要。 1. 采购的资金量大 在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40—60%，这意味着采购成本的降低将 对企业利润的增加产生重要的影响，其增加利润的效果要远远大于在其它方面采取的措施。所 以，采购自然成为企业降低成本增加利润的重要环节。这可以从下表的比较中得出。 表4-1 影响利润的因素比较表 现状销售额 +17% 价格 +5% 工资 —50% 企管费 —20% 采购成本 —8% 销售额100 元117 元105 元100 元100 元100 元 采购成本60 70 60 60 60 55 工资10 12 10 5 10 10 企管费25 25 25 25 20 25 利润 5 10 10 10 10 10 从表4-1可以看出，影响利润的因素是很多的，因此企业可以通过多种途径来增加利润。但其中只有降低采购费用这一措施效果最为明显，这实际上也体现了现代物流管理中杠杆作用的原理。企业在加强内部管理挖潜增效的过程中，一定要提高对采购工作的重视。 2. 满足制造产品需求
BMW宝马公司的物流秘笈
B M W宝马公司的物流秘 笈 The latest revision on November 22, 2020
· 汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此宠大的供应链，非藉助一套锦囊妙计不可。 一、在定单方面，BMW已在挖掘“当日需要量”潜力 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就磅抵BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。 二、在仓储方面，BMW已在处理低存货带来的运输成本 为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。 三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
BMW的物流管理中心
70+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案 汽车生产与零部件企业 物流案例 二○○八年五月 1
70+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案 目录 长久：扎根汽车物流 (4) 整车企业如何才能实现实时物流管理 (6) 大连柴油机厂整合供应链有成效 (8) 汽车零部件物流运输系统设计 (10) 汽车制造业的第三方物流策略及应用 (13) 现代物流--汽车企业降低成本的法宝 (15) BMW的物流管理中心 (17) 丰田公司的实时物流管理战略 (19) 上海通用：打倒存货“魔鬼” 降低物流成本 (21) TNT物流北美公司RFID技术在汽车零部件配送中的应用 (23) 福田物流，在快车道上奔驰 (25) 重庆安吉天地红岩物流有限公司的物流优化 (27) 本田（HONDA）汽车的供应链改造 (30) 上海通用的供应链整合 (32) 零部件物流的长安模式 (34) 物理管理之高难度的汽车物流 (36) 澳大利亚丰田汽车备件物流配送系统 (37) 解析汽车供应物流共同化模式 (39) 一汽大众轿车二厂物流配送模式 (42) 中国制造业企业的物流发展 (45) ILIPT开启汽车物流的新设想 (47) 东风汽车零部件的调达物流模式 (49) 震后汽车业调查：震颤的供应链 (52) 福特：顶级供应链之旅 (54) 北京现代：高效物流系统支撑企业高速发展 (57) 2
70+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案 3
70+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案 长久：扎根汽车物流 长久公司创建于1992年，前身为1990年创建的长春市绿园区捷达汽车发送有限公司。1997年成立吉林省长久实业有限公司，2003年8月正式成立吉林省长久集团。目前，设有17个子公司，8个分支机构，总资产6.5亿元。在中国汽车物流业中，长久可排进前三甲，能提供整车物流规划、仓储、运输、汽车销售、售后服务等服务。经过多年的发展，长久在汽车物流市场找到了自己的一片生存与发展天地。为近身了解长久， 1.看好汽车物流市场 中国汽车产业蓬勃发展，且已成为全球第三大汽车市场。据有关统计，2003年中国汽车零部件行业的销售收入达3000亿元，约占整个汽车行业销售总额的1/3，其中汽车及零部件出口总额达47.1亿美元，出口国家和地区超过100个。2004年，国产汽车产量507.05万辆，销售507.11万辆。与此同时，汽车物流包括零配件物流也应运而起，并得到空前发展，成为物流市场中的一支重要力量。据不完全统计，中国陆续成立的一批汽车整车物流企业在2003年拥有的运输车辆就达5000多辆。 汽车产业的发展自然加剧了汽车市场竞争。在这种情况下，各大汽车厂商不得不调整经营策略，整合一切社会资源，强化自己的核心能力与业务，其中就包括与专业物流公司合作来打造新型的供应链价值体系。尽管国外发达国家的汽车厂商普遍采用物流外包的运作模式，但在中国还处于起步阶段。在中国，产供销一体化的自营物流方式目前还是汽车厂商的主要物流运作模式，即原材料、零部件、辅助材料、汽车产品以及分销等环节的物流还主要由汽车制造厂商自己去完成。在这种物流模式中，汽车制造厂商在加强了对各物流环节进行自我控制的同时，也无意中增加了整体运营成本，因为汽车制造厂商不仅要购置大量物流设备，引进不少物流人力资源，而且要不断提高整个供应链运营效率，这就无意中增加了自己的综合管理难度。随着市场竞争的加剧，自营物流模式似乎面临着越来越大的挑战。这就为专业物流公司尤其是专业汽车物流企业提供了更大的发展空间。 针对汽车物流市场，郑建说，长久一直在关注汽车市场和从事汽车物流。他坦言，前几年，中国汽车市场迅猛发展时长久尝到了很大甜头，但汽车市场在2004年4月开始的滑坡曾让人感到担忧。他认为，这只是市场的理性回归，中国汽车市场不会出现负增长，只会平稳增长，而且市场空间非常大。如果参考国外人均GDP 与汽车市场的关系，中国汽车市场在相当长的时间内都会是“牛市”。这对汽车物流商而言，是棵可以乘凉的“大树”。 由于燃油价格不断上涨等因素，导致企业成本不断上升，而汽车价格又不断下调，利润率不断降低，这样汽车制造厂商不得不把控制成本作为其主要战略手段之一，并将很多压力转移到零部件供应商和物流服务商身上。这给汽车物流服务商提供了更多市场机会，但小型汽车物流企业要从中分得一杯羹，可能并不是一件容易的事。现在许多小型汽车物流企业基本上处于亏损边缘，因为这类企业非常多，竞争很激烈，而且运输价格还在继续下跌，它们又不具备规模优势，因此在这种情况下，市场面临着全面整合，许多小企业可能被迫退出市场，而市场将逐步集中到实力强大的物流企业手中，估计最后在市场上能存活下来的也就三四百家。其实，长久也在为市场整合做准备。但他强调，整合还具有很大的不确定性，比如2005年初市场又开始反弹，这似乎又给小企业带来了希望。小企业较容易死掉，但死得最快的不是小企业，而是中型物流商（指拥有50—100辆车的汽车物流企业），因为中型物流商的整体运营成本较高，又难以从大型物流商那里抢到大单，而在企业运行机制上又不如小企业灵活，做其它物流运营商的环节分包商。 在市场份额上，长久已占到中国轿车物流市场的10%，并希望在未来3—5年内，能达到20%。他说，希望2005年市场份额能达到12%，因为今年将为北京现代提供15万辆车的物流服务，马自达6也拿到5万辆的物流服务合同，还有其它不便公开而正在运作中的汽车物流项目，如工程机械物流就作为长久今年新的经济增长点。 4
一辆宝马汽车的生产全过程教学内容
一辆宝马汽车的生产 全过程
一辆宝马汽车的生产全过程一辆宝马汽车的生产，是从钢卷板开始的。当然，那不是随便什么钢卷板，而是经过仔细挑选，能够达到宝马极高的质量要求的板材。 首先，卷板被打开，裁剪成车壳部件的大小。 裁好以后，成叠的钢板，被运到成形机上压制成形。 虽然这是一个冲压成形的车间，但在实际工艺中，这道工序却叫伸压。因为钢板并不是被压成车壳部件的形状，而是按照部件的形状被拉伸了。在这里，要完成好几个步骤，拉伸、弯曲、打洞、剪切。那些被剪切下来的钢材，会被回收利用。什么时候，它们又会变成新的钢板，回到这里。 成型机器、设备和完成的车壳部件，随时都会有工作人员对它们进行检验。 从冲压车间，车壳部件被运到了车架生产车间。 机械手完成的焊接，分毫不差。 然后，车头、车尾和底架被安装到了一起，成了车架部分。 机械手负责再将侧面部分焊接上去，这样，车壳里面最基本的车架就组装好了。 然后，三维的检测机械，对完成的车架进行精确到毫米的检测。 从这个仓库，完成的车架将自动地被转运到下一道工序。 在这里，熟练的操作工人要在车架上进行特殊的焊接，这些焊点以后将连接其它的部件（注，不确定）装上车门和车顶后，车身的雏形就形成了。 在一些部位，要焊上特殊的密封件，以防止以后出现车身漏水问题。 在这里，后车盖被安装到车身上。 车盖是否装好，或者螺丝凝得太松还是太紧，工人这样来进行检测。 最后，工人们还要再检查一下，车身上是否还有不平，不光滑的地方。6
在车身喷漆以前，还有好几道工序。 首先，要对车身进行彻底的清洗，将前面工序，比如拉伸，焊接和安装中可能产生的油污和材料颗粒，全部清楚干净。 然后，整个车身被浸到一种。。。（注，太专业，听不懂）液体里面，这样可以保证油漆涂层均匀地分布在整个车身上。 KTL设备，使车身。。。。（注，听不懂） 在上底漆以前，除尘是很重要的移到工序。为达到极高的除尘效果，这里的清洁设备用了皮质的部件。 现在，色彩参与到生产中。喷漆机器人，保证油漆均匀地喷涂在车身表面的任何一个位置。 宝马在全世界的生产线，都使用对环境危害极小的水性油漆。车身带有一定的电荷，使得油漆被吸附到车身上，那些没有落到车身上的油漆，会被收集到一个回收系统，进行处理。 最后，喷吐完毕的车身进入烘箱，经过高温烘烤，油漆更加牢固地附着在车身上。通过烘烤，也会去处油漆中一些对环境有害的物质。 在这里，工人仔细检查上了色的车身表面。 通过一个特殊的测试仪器，检验员对车身的表面涂层进行精确到千分之一毫米的检测。只有在完全合格的情况下，车身才会被准许进入下一道工序。 完成的车身，被存放在这个全自动的仓库里面，直到根据制造安排需要的时候，进入总装车间。 在总装开始的时候，车身上会被打上一个针对具体购车人的记号。 为了让安装工人能够很好地进行操作，车门被拆卸下来，安放到专门负责放置和运送的设备上。完备的物流系统保证了车门会在需要的时候，在总装线上与车身汇合。
一辆宝马汽车的生产全过程
一辆宝马汽车的生产全过程一辆宝马汽车的生产，是从钢卷板开始的。当然，那不是随便什么钢卷板，而是经过仔细挑选，能够达到宝马极高的质量要求的板材。 首先，卷板被打开，裁剪成车壳部件的大小。 裁好以后，成叠的钢板，被运到成形机上压制成形。 虽然这是一个冲压成形的车间，但在实际工艺中，这道工序却叫伸压。因为钢板并不是被压成车壳部件的形状，而是按照部件的形状被拉伸了。在这里，要完成好几个步骤，拉伸、弯曲、打洞、剪切。那些被剪切下来的钢材，会被回收利用。什么时候，它们又会变成新的钢板，回到这里。 成型机器、设备和完成的车壳部件，随时都会有工作人员对它们进行检验。 从冲压车间，车壳部件被运到了车架生产车间。 机械手完成的焊接，分毫不差。 然后，车头、车尾和底架被安装到了一起，成了车架部分。 机械手负责再将侧面部分焊接上去，这样，车壳里面最基本的车架就组装好了。 然后，三维的检测机械，对完成的车架进行精确到毫米的检测。 从这个仓库，完成的车架将自动地被转运到下一道工序。 在这里，熟练的操作工人要在车架上进行特殊的焊接，这些焊点以后将连接其它的部件（注，不确定）装上车门和车顶后，车身的雏形就形成了。 在一些部位，要焊上特殊的密封件，以防止以后出现车身漏水问题。 在这里，后车盖被安装到车身上。 车盖是否装好，或者螺丝凝得太松还是太紧，工人这样来进行检测。 最后，工人们还要再检查一下，车身上是否还有不平，不光滑的地方。6 在车身喷漆以前，还有好几道工序。 首先，要对车身进行彻底的清洗，将前面工序，比如拉伸，焊接和安装中可能产生的油污和材料颗粒，全部清楚干净。 然后，整个车身被浸到一种。。。（注，太专业，听不懂）液体里面，这样可以保证油漆涂层均匀地分布在整个车身上。 KTL设备，使车身。。。。（注，听不懂） 在上底漆以前，除尘是很重要的移到工序。为达到极高的除尘效果，这里的清洁设备用了皮质的部件。现在，色彩参与到生产中。喷漆机器人，保证油漆均匀地喷涂在车身表面的任何一个位置。 宝马在全世界的生产线，都使用对环境危害极小的水性油漆。车身带有一定的电荷，使得油漆被吸附到车身上，那些没有落到车身上的油漆，会被收集到一个回收系统，进行处理。 最后，喷吐完毕的车身进入烘箱，经过高温烘烤，油漆更加牢固地附着在车身上。通过烘烤，也会去处油漆中一些对环境有害的物质。 在这里，工人仔细检查上了色的车身表面。 通过一个特殊的测试仪器，检验员对车身的表面涂层进行精确到千分之一毫米的检测。只有在完全合格的情况下，车身才会被准许进入下一道工序。
BMW(宝马公司)的物流秘笈
·BMW(宝马公司)物流成功秘笈 汽车制造工业对物流供应要求相当高,其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。居世界汽车领导地位的德国BＭW公司，针对顾客个别需求生产多样车型,其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达４万个运输容器,供货商上千家。面对如此宠大的供应链，非藉助一套锦囊妙计不可。 一、在定单方面，ＢMＷ已在挖掘“当日需要量”潜力 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。ＢMＷ在生产规划过程中,可以针对10个月后所需提出订货需求,供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。不过,随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量,其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量,高价值或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言,只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就磅抵ＢMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达ＢＭＷ工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里,BＭW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能,所以BＭW公司目前积极对此项最佳化进行研究。 二、在仓储方面，BMW已在处理低存货带来的运输成本 为了降低BＭW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同,前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比,不受送货次数影响。大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂,这样有产地安排取货路径,降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响,出发点不再只限于局部最佳化,而是以整体成本为决定的依归。 三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子 BMＷ公司把其供应链上的合作伙伴（如运输公司等)，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式,例如在一次的前置运送中，安排替几
物流管理案例分析：宝马制造厂创新物流作业
宝马制造厂创新物流作业 和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨子主打公共型汽车分歧，宝马以豪华汽车为主。宝马出产的汽车中绝大大都都是按赐顾帮衬客个性化要求进行定制的，例如新车型X5 SUV（行为良多功能车）给车主供给了8种车体结构、12种颜色、19个策念头型号和其他60多个个性化要求可供选择。是以，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把发卖工作的重心放在汽趁魅展厅上，在那儿那里顾客可以进行不美观摩，并综合个性需求进行下单。 1998年，宝马成立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5 SUV，厂房面积扩大到2 100 000平方英尺。2001年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时出产这两个车型的工场，出产出的车辆面向全球发卖。这也是Spartanburg惟一的两个车型。 为了顺应定制出产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，从头设置了厂内结构，对物料搬运系统进行改良，实施新的软件系统，在整个制造流程中实施实时信息掌控，实施接单出产和柔性出产。 对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全数操作是至关主要的。宝马有自己的零部件仓库，但为了便利装配工作，它在组装厂内也储存有部门经常用备件。宝马原有的7 500平方英尺的存储区域只能知足一条出产线的装配工作，当它在Spartanburg制造厂添加出产线时，就挤占了原出产线的组装用备件存储区域。 增添出产线往后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要么扩大存储面积，要么找出缔造性解决这个问题的做法。面临货色措置量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间诚恳行立体仓储体例，安装了五个立体存储单元 采用立体存储体例使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。同时为了便于操作工人提取货色，立体存储单元中存放的货色的高度可自动调节。 2002年7月，Spartanburg制造厂采用接管顾客个性化定单、接单后10天内交货的拉式供给链模式。宝马把这种新的模式叫做“以顾客为导向的发卖和出产”。在如斯短的时刻内 完成定单交付，延迟计谋阐扬了至关主要的浸染。采悠揭捉 迟策略，推迟个性化定单送上 组装线的时刻，大大缩短了定单交付的前置期。此刻，当车身喷漆完毕、且则存储后风干后，赠予上装配线，这意味着车主在最终装配起头前六天提交的定制要求都是有用的。这是对组装完成再喷漆的功课模式的更始。 AS/RS（自动仓储系统）在延迟策略上充任了缓冲的脚色。当在产车出喷漆车间后，就进入AS/RS，在膳缦沔暂存，直到餮习线起头装邃带定制要求的部件。为了使向拉式系统的转向加倍平稳，知足宝马未来成长的需要，此吐矣闽AS/RS也将跟着新组装线和车身制造车间的扩充而添加进来。 在延迟策略和AS/RS的配合浸染下，宝马和买主都有了更大的矫捷性。顾客可以在最后一刻（在最终组装前六天）提出或改变自己的个性化需求，宝马也可以在最后截止时刻到来之前的空挡里，对出产排程做出规划或调整，解除供给链上可能发生的瓶颈身分。 采用拉式制造系统，信息流打点起着举足轻重的浸染。是以，宝马惹人了ERP和配套的出产软件。顾客的个性化需求天天都经由过程无线电体例向各个零件供给商传递。 宝马和供给商的联系确保了零部件在切确的时刻按挨次送上装配线，全数装配工作在两天内完成。 向新模式转向后，宝马降低了总体库存，消弭了装配线上的零部件存储，供给商的库存
bmw物流管理
高难度的汽车物流管理—B M W的例子 汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，因而让难度已经颇高的汽车制造物流，更增添其复杂性。其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此庞大的供应链，非藉助一套锦囊妙计不可。 BMW的订单要求 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量 (Just-in-Sequence），其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量、高价值或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，把这些货物储放在转运点，大多数只停放一晚，隔天就送抵BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为「前置运送」，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为「主要运送」。 过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。高送货频率，高成本 为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，例如每周多次送货，或甚至达到必须每天送货，造成货运成本提高。「前置运送」及「主要运送」的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多寡无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。 最佳化潜能
经典高难度汽车物流管理案例
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高难度的汽车物流管理—BMW的例子 汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，因而让难度已经颇高的汽车制造物流，更增添其复杂性。其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此庞大的供应链，非藉助一套锦囊妙计不可。 BMW的订单要求 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量(Just-in-Sequence），其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量、高价值或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，把这些货物储放在转运点，大多数只停放一晚，隔天就送抵BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为「前置运送」，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为「主要运送」。
过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。 高送货频率，高成本 为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，例如每周多次送货，或甚至达到必须每天送货，造成货运成本提高。「前置运送」及「主要运送」的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多寡无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。 最佳化潜能 基本上前置运送与仓储设备成本是互相抵触的，因为为了降低仓储成本而减少仓储设备，会造成运送频率及其成本的提高。为降低前置运送成本，尽量一次满载，囤积存货，势必造成仓储 每 日 物 流 成本 總成本 設備成本 先行運送成本 送貨頻率 2週 一次 成本 最佳化 送貨次數/週 1 2 3 4 5
BMW宝马公司物流秘笈
B M W宝马公司物流秘笈 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
· 汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此宠大的供应链，非藉助一套锦囊妙计不可。 一、在定单方面，BMW已在挖掘“当日需要量”潜力 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就磅抵BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。 二、在仓储方面，BMW已在处理低存货带来的运输成本 为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次
【供应链管理案例】中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案
中外运华晨宝马汽车零部件入厂物流服务解决方案 一、引言 随着汽车市场的竞争，汽车制造企业面临越来越大的成本压力。优化汽车供应链，提高供应链运作效率，挖掘第三利润源泉，成为包括宝马这样的知名跨国整车制造企业在内的共同选择。在汽车集成供应链管理体系内，零部件的入厂物流是整个体系当中最为关键的环节。随着华晨宝马产能的增加，为了保证物流服务质量与产能相匹配，华晨宝马于2010年3月决定对其零部件入厂物流服务项目进行重新招标。 在此契机下，作为中国民族物流产业的领军企业，中国外运物流发展有限公司参与了本次竞标。凭借务实、高效的物流方案，经验丰富的项目小组以及雄厚的资本实力，中国外运在2010年6月赢得了华晨宝马国产零部件入场物流服务项目的标段，并于2010年10月成功地启动项目、实现了项目的平稳运行。 二、中国外运物流发展有限公司介绍 中国外运物流发展有限公司，作为中国外运股份有限公司的专业子公司,是国内领先的物流公司、在物流领域内为客户提供全方位的综合性服务。在过去的近60年里，作为中国物流业的重要一员，中国外运的营运范围包括但不限于：仓储管理、库存控制、库存管理、增值服务、国内分拨、多式联运、货代、海、陆、空货运等等。 通过提供个性化的供应链解决方案,中国外运物流发展有限公司在高科技、快速消费品、零售、轮胎、汽车零配件、时装物流等行业赢得了客户的普遍赞誉。截止2010年底，中国外运物流发展有限公司的货物处理能力达到了800万立方米，目前已在全国建有17个各个区域分拨中心。 三、华晨宝马汽车零部件入厂物流服务项目简介 (一)项目背景 在汽车集成供应链管理体系内，零部件的入厂物流是整个体系当中最为关键的环节。作为世界尖端汽车制造企业，宝马进入中国之后就果断的采取了零部件入厂物流的外包服务模式，但伴随着华晨宝马产能的不断放大，最开始合作的物流伙伴在诸多方面都不能满足企业的物流需求，由于入厂物流的属于供应链的前端位置，其质量运作不稳定而产生的“牛鞭效应”严重的干扰了企业的正常生产，配送的时效性、稳定性和准确性都不能满足华晨宝马的需求。加上客户需求日趋个性化，车型配置更加复杂，订单式生产对汽车零部件入厂物流的要求越来越高。一方面要满足准时准确的零部件配送，另一方面还要求按照车辆生产顺序进行准确配送;另外，主机厂在注重竞争的同时，对人员管理、货物归属地交接等重要的日常事务，已经无暇顾及。所以华晨宝马于2010年3月决定对其零部件入厂物流服务项目进行重新招标。 中国外运物流发展有限公司作为投标服务商之一作为中国民族物流产业的领军企业凭借着业已积累企业信誉、丰富的业界经验、雄厚的资本实力以及独有的地域优势，终于赢得了华晨宝马的国产零部件入厂物流服务项目的标段。 (二)项目实施进程 个阶段：4华晨宝马汽车零部件入场物流服务项目的实施主要经历了如下 1、销售阶段 2010年3月，中国外运接到了华晨宝马就其零部件入厂物流服务项目的投标邀请，迅速组织了项目销售团队并拿出了一套切实可行、行之有效的物流解决方案。 2、准备阶段 2010年6月，确认中国外运成为其未来在华入厂物流服务合作的项目伙伴。随即中国外运成立项目运营团队，在不到3个月的时间内确定和完成了各个方面的准备工作。 3、土建工程阶段 2010年6月，当得到华晨宝马的正式中标通知后，公司即刻成立项目实施小组，并于7月1日入驻项目现场，开始了项目启动前期的准备对接工作，同时做好了项目启动细节跟踪计划表和项目施工进度跟踪计划表。历经两个月的数据分析和模型建立，库房规划设计方案通过了客户的认可与称赞。在真正施工期只有3个月的时间里，中国外运的工程项目团队让一个5星级的仓库按期拔地而起，顺利完工。 4、项目运行阶段
宝马汽车公司物流供应链管理
BMW公司供应链管理 案例现状分析： 汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效 提供生产所需的千万种零件器材。居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。 宝马供应链管理的三大秘笈： 一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本 三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子 一、公司内部分析 1、公司内部发展 （1）公司简介
宝马公司 1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公司进行了一系列的重组，并购入希 利奥士厂的制造权，但后来发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。1922年，bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已为车厂 定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoria-worke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性 的r-32摩托车上，它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的宝马摩托车定下了样本。1924年宝马把r-32投入市场竞争很快就获得了成功。（2）公司产品分类 宝马作为国际汽车市场上的重要成员，表现相当活跃，其业务遍及全世 界一百二十多个国家。宝马汽车主要有3、5、7、8 系列汽车及双座蓬顶跑车等，宝马850i 是最新推出的最为豪华的轿车。 （3）行业地位 宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较靠前的，特别是中国市场。 德国宝马汽车股份有限公司（Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华汽车、 摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在德国慕尼黑。宝马以制造高级轿车为主， 并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。 宝马通过实施由“创新研究、创新控制、创新转化”组成的创新管理，构建和提升企业核心竞 争力，推动企业的技术创新和产品创新，促使企业荣获美国产品开发与管理协会（PDMA）授予的“杰出创新企业奖”（OCI），驱使“宝马”成为世界著名品牌。 （4）公司文化
BMW宝马公司物流成功秘笈
B M W宝马公司物流成 功秘笈 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
· 物流展览网 汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此宠大的供应链，非藉助一套锦囊妙计不可。 一、在定单方面，BMW已在挖掘“当日需要量”潜力 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就磅抵BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。 二、在仓储方面，BMW已在处理低存货带来的运输成本 为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。 三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
浅析汽车制造企业的物流管理
浅析汽车制造企业的物流管理 张庆庚 2004年6月10日
目录 1、物流系统概述 (3) 2、汽车制造业的物流管理 (5) 3、制造资源计划系统（MRPⅡ） (6) 4、看板管理在物流信息管理中的使用 (7) 5、看板的管理 (9) 6、看板应携带的信息 (10) 7、看板在运行中投入数量是确定 (11) 8、看板运行的原则和要点 (12) 摘要：本文介绍了一种新型的物流管理模式，即将制造资源计划系统（MRPⅡ）和丰田公司的准时化生产（JIT）相结合来管理 汽车生产企业的物流系统。 关键词：物流管理；制造资源计划系统；MRPⅡ；准时化生产；JIT 浅析汽车制造企业的物流管理汽车是由成千上万个零件组成的结构复杂、加工精密的“技术密集”、劳动密集、资金密集“型的机（机械）、电（电器、电子）、化（化工）、美（美工造型）一体化且大批量的产品，也是世界上零件数以10的4次方、产量
以10的7次方计的唯一产品，是产值高，寿命长、需要量大的社会必需品。现在一般主机厂的生产方式都是市场拉动生产的生产方式，集中表现为：零部件及产成品（整车）的总库存量不多，就整车库存而言，为防止整车大量积压，造成流动资金过少，降低企业经营风险，现在汽车企业的整车库存一般只保留三天左右的销售量，就零部件而言，现在的物流体系优良的汽车生产企业基本上已实现日供货，即零部件的库存量一般只保留一天的库存，中华轿车的某些零部件已经实现了小时供货，这就对物流管理提出了新的要求，正是在这种背景下，许多企业尤其是物流企业在逐步引进国外先进的物流观念和物流技术，物流业在我国已有较大的发展，但如果从整体上掌握物流，实现系统化是一项比较困难的工作，因为从广义上讲，物流的概念涵盖的范围非常大，因为它不仅仅限于流通领域，它还覆盖了原材料供应、生产加工、物料废弃和回收等的各个方面。本文主要借鉴了在日本丰田汽车公司有效运行的看板管理体系进行讨论。 一、物流系统的概述
宝马物流秘籍
德国宝马(BMW)的物流秘笈 为何宝马如此受宠？为何这个有近百年历史企业至今依然欣欣向荣？如果说它的成功是一个谜，那我们岂 能止于雾里看花…… 前些日子与一位友人聊天，忽提到购买私家车的问题。他饶有兴致地大侃了一通他心仪的汽车——宝马（BMW）。这一德国名车，世界名牌车很快地勾起了我对它的兴趣。除却朋友的介绍，我查阅了相关的资料，对于这一国际顶级品牌车也算是有了些了解，而它的成功之道也可以为我国汽车物流界借鉴一二。 宝马从何而来，将向何处去？ 有位业内有士说：“讲到我们的汽车发展史，更准确的一种说法应该是德国汽车工业在中国的发展史”。钟爱宝马的人未必都知道宝马的诞生时代及其发展史。宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿车为主导，并生产飞机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。要问BMW从何处来得先了解BFW。BFW始创于1916年3月7日，并且合并了Otto-Werke工厂。BMW集团于1922年收购了 BFW，但是BMW一直以来都在沿用BFW 的创建实践作为其始创年代。时至今日，宝马已有近100年的历史，它已经成功地发展成为当今汽车制造业的最高水平已是不争的事实，它成为消费者钟爱的品牌车也是有目共睹的。 据相关统计数据指出：在世界40家大的汽车制造商中，目前只有10家赚钱，世界汽车生产能力过剩30%，约为1800余万辆……。而另一则来自北京汽车市场的消息称，宝马的平均价已由去年末、今年初的80万元左右上升到90多万元，宝马的一些经销商表示进口宝马车的一些系列都已经断货了。我们并不难想象宝马在中国消费者心目中的钟爱程度，从一些媒体的报道或是身边爱车一族的讲述，这一品牌车确实让让消费者很慷慨地掏了腰包。而笔者更关注的是其受宠的原因和它的成功之路。从媒体对于此事的关注程度也可以看出中国消费者对于宝马品牌的钟爱程度。目前，德国宝马汽车与华晨集团的全线产品已经上市，我们都清楚宝马的工厂已经开到了中国市场。随着它在中国市场的进一步发展，宝马走向如何呢？发展至今，它在物流方面自然有有其独到之处，它的成功的经验也正是我们所想知道的。 宝马的销售模式 作为一个成功的企业，德国BMW公司有其独特的海外公司的直接营销策略和国内市场的双重分销体系。 BMW公司的产品有大约一半内销，另一半外销。1973年，BMW公司重新制定了其国内外营销策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活动的低效率。 BMW在国内的分销体系。自1963年开始，BMW公司在国内建立了一个双重分销体系。一方面，雇佣了一个庞大的批发商体系；另一方面，又由BMW公司对一些大公司进行直接分销。这种分销体系看起来工作得很奏效，因为BMW公司在联邦德国的市场份额，从1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司发现，这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由于批发商获得的批发业务的报酬与零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批发商与零售商发生了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大于批发商的销售额，但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使得BMW公司于1973年取消了其在国内的批发商系统，扩大了直接经销系统，原来由批发商经营的业务改由经销商经营。 BMW公司在国外的业务。BMW公司打算在国外市场上，也像国内市场一样采取更为直接的销售方式。公司懂得，在国际市场上必须谨慎从事，以免造成各国已有的进口渠道混乱。但公司认为有必要取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的海外营销子公司取而代之。海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车，然后转卖给特许经销商，再由他们向公众出售。改用公司自己的海外营销子公司，意味着BMW