集团人力资源发展纲要

中集集团人力资源开发与管理纲要

（试行2003年2月18日）

进入新世纪，中集集团（以下简称为中集或集团）提出了“在全球市场中，成为能按照客户需要，提供世界一流的现代化交通运输装备和相关服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和员工提供良好的回报。”的愿景；明确了“为现代化交通运输提供装备和服务”的宗旨；确立了“迈向世界级企业”的宏伟目标。

本纲要是在中集集团的愿景和战略目标的指导下，总结中集发展20年成功的经验，分析存在的问题，提出未来3年左右时间内集团（包括集团公司和所有下属企业）人力资源开发与管理的目标任务、基本政策、管理原则、体制框架以及工作步骤，作为指导集团人力资源工作的原则和纲领。

中集集团始终将人力资源视作公司最宝贵、最重要的财富和要素，奉行“事在人为，以人为本”的管理思想。本纲要是这一思想的具体体现。集团希望，通过本纲要的贯彻实施，进一步提升集团人力资源开发与管理的总体水平，较快地提高中集的队伍素质和人力资源竞争力，使之与“世界级企业”的目标相匹配，为集团业务拓展和产业竞争地位的巩固、增强提供有力的支撑。

一、人力资源开发与管理的目标和任务

1、中集人力资源开发与管理的主要经验

中集集团经过20年的发展，在集装箱产业领域成为了全球领导者。这一辉煌业绩，离不开人力资源的开发、培育和有效的人力资源管理体系。值得珍视和继承光大的主要经验有：

（1）核心理念：国强民富，共同发展

这一理念是处理企业组织与员工个人关系的准则。“国强”，是组织的目标和凝聚力的源泉，也是价值分配的前提。“民富”，则是员工分享企业成长业绩，通过劳动和付出获取报酬、财富的利益分配原则，它是中集成长的内部动力来源。“民富”反映了中集对人的价值的尊重和务实的思维特色。

“共同发展”意味着将员工发展作为企业成长的目标之一；重视人力资源的开发、积累和提升，使企业人力资本和有形资本同步增值；在企业成长过程中，不断为员工提供新的事业平台和发展空间。这一原则推动了中集整体、共同的能力平台的形成。

“共同发展”体现了中集有容乃大的宽阔胸怀。只要是符合中集文化理念和素质技能要求的人才，不管以何种方式进入中集，无论资历、背景如何，也无论来自海内海外、天南地北，都能有自我价值实现的机会。

“公司好，员工才会好”，“君子爱财，取之有道”，朴素的表达蕴含着深刻的道理。核心理念的先进性和适用性，是中集人力资源开发与管理成功的主要原因。

（2）基本原则：市场化和心理契约

“市场化”是指按市场经济规律管理企业，是一种理性化管理原则。

——将“业绩主义”作为评价人、选拔人的主要依据和标准，选用了一批德才兼备，能在激烈的市场竞争中创造出实际业绩的企业经营管理者以及各类专业人才。今天，中集可以自豪地说，在集装箱产业领域培养了众多优秀企业家和中高层管理人员，拥有业内一流人才，这是“市场化”原则所带来的人力资源效应。中集在用人问题上坚持“近亲回避”，避免了组织内部的公正受损以及关系复杂，是理性化的表现。

——将外部的市场竞争压力转换成内部管理动力，建立包括实体考核和个体绩效考核在内的多层次、多类型绩效考核体系。用关键业绩指标对每一个机构和每一个员工进行公正的评价；将考核结果与团队及个人的报酬挂钩；同时，以绩效考核为基础建立适当的淘汰机制，使集团内部具有较大的压力和张力，驱动团队及员工创造卓越业绩。严格的绩效管理，体现了“效率优先”的导向，是提高团队和员工战斗力的关键所在。

——中集实行员工聘任制，并鼓励优秀人才长期服务，这种企业和员工双向自主选择机制，保证了中集在外部劳动力市场上的有序吞吐，并使组织处于持续的激活状态。

在“市场化”的基础上，中集以共同价值观为纽带，通过共同的事业目标与员工达成共识，建立与员工深层持久的心理契约。中集强调对员工的关怀，注重建立亲切、融和、富有人情的健康关系。同时，中集倡导用企业文化引导员工，用组织氛围吸引员工。“尽心尽力，尽善尽美”，“诚信为本，客户至上”等企业文化主张，

对激发员工内在心理能量，牵引员工行为起到了深远、巨大的影响。

（3）管理模式：灵活、简明、高效

灵活——各下属企业在人力资源开发管理上具有较大的自主权；同时在统一理念、原则前提下，各下属企业存在不同的人力资源管理模式和管理风格。管理体制的灵活有利于下属企业统一决策和快速反应；有利于调动下属企业的积极性，增强下属企业的活力；同时也有助于下属企业因地制宜，根据所处环境及自身条件的特点找到解决问题的办法。

在保持灵活管理体制的同时，集团注重对集团公司和下属企业核心团队的管理，通过目标考核、培训开发、监察等方式，提高核心团队的素质和战斗力。管好核心团队，抓住了对集团公司和下属企业管理、监控的“龙头”，做到了活而不乱，分而不散。

简明——在具体管理方式和手段上，不做表面文章，不提倡繁文缛节，一切以实效为出发点，清晰明了、简单方便，管理者及员工易于理解和操作。

高效——在人力资源开发管理运行上，流程较短，办事及决策速度较高；倡导内部服务，面向一线解决问题；尽可能避免和防范官僚主义现象出现。

2、中集人力资源开发与管理的主要矛盾

随着中集产业边界的拓展和愿景的提升，从未来发展角度看，中集人力资源开发与管理存在明显的不适应，面临新挑战。其主要矛盾是产业发展与人力资源支撑之间的矛盾。

——现有人力资源在结构、质量等方面不能适应或不能完全适应新产业的要求，人才储备明显不足。与集团产业战略相比，人力资源战略滞后；有关项目的运作，未包括人力资源方面的工作内容；与集团产业开拓的一些具体举措相比，人力资源开发、准备以及解决方案的制定实施滞后。如何在较短的时间内，形成新产业的能力平台，是中集面临的迫切和紧要的战略命题。同时，新产业发展和国际化发展是同步和交叉的，集团缺少具有一定规模的胜任全球运营、跨文化管理的人才队伍。

——即使在集装箱产业领域之内，也存在人力资源竞争力衰退的隐忧。在巨大的成绩面前，管理团队有可能激情流失、惰性增加；中集的分配体系注重短期激励，而长期激励机制缺位，随着企业成长和收入增加，原有分配体系对管理者及员工的

激励效应和利益平衡功能逐渐减弱；同时各企业发展和个人收益的不平衡也阻碍了企业间人才流动；一些中低层管理者及专业人员，尤其是年轻人缺乏成长的空间，无法形成具有强劲牵引作用的个人愿景；随着企业“年龄”的增大，内部凝聚力减退，关系复杂，结构僵化，活力不足等“组织老化”现象有可能出现；此外，现有产业干部队伍管理技能问题将长期制约中集的发展。目前，集团下属企业经营业绩及运作效率参差不齐，从一个侧面反映了人力资源开发与管理方面的缺陷与不足。

产业发展与人力资源支撑的矛盾，是集团人力资源管理薄弱的体现。同时，由于没有相对成熟的管理规则体系，对购并企业的管理输出和机制改造缺少操作基础；新产业人力资源管理对象、模式与集装箱产业的差异，对中集现有人力资源能力也是一种考验。此外，人力资源分散化的管理格局不利于集团对人力资源进行统一的评估、规划和调配，也不利于员工的流动、发展以及团队的激活。因此，集团人力资源管理的系统化、规范化、专业化、精细化程度急待提升。

3、中集人力资源开发与管理的目标

中集人力资源开发与管理的目标有三个：

——提高人力资源对产业发展的支撑。衡量及考核指标为：集团下属企业及集团公司专业职能部门管理团队或专业人才团队目标任务完成情况。尤其是新进入产业所属企业管理团队和专业人才团队的目标任务完成情况。

——提高人力资源的竞争力。衡量及考核指标为：集团公司及下属企业人均效率（如人均销售额、人均盈利以及人工费用占总成本比例、组织柔性等）。

——强化企业的凝集力和员工的归属感。衡量与考核指标为：集团公司及下属企业员工满意度以及核心员工流失率。

以上目标并非集团及下属企业人力资源管理部门的工作目标，而是集团总体战略性目标。集团将人力资源开发、管理置于战略层面，将其作为推动中集产业拓展的杠杆之一。集团各级领导都应承担人力资源开发、管理的责任，将人才培养、团队建设作为基本及重要的本职工作。

4、中集人力资源开发与管理的主要任务

在分析、认识主要矛盾和存在问题的基础上，依据目标导向原则，未来3年时间内中集人力资源开发与管理的主要任务是：

——探索适应外部环境变化、具有中集特色的管理人员和专业技术人员培养、开发、引进方法，加大人才（尤其是下属企业核心管理团队）培养、开发、引进的力度，卓有成效地进行干部队伍建设。

——在现有人力资源开发与管理基本制度、规范基础上，建立更加全面、精细和有效管理规则（包括政策、制度、规范等）体系，形成新的管理基础和平台。它将导入一些新的理念和方法，具有延伸空间和未来意义。

——调整集团人力资源管理体制，处理好“统一”与“分散”的关系；提高集团人力资源的共享程度；根据产业拓展的需要完善人力资源集团化管理模式。

主要任务决定了集团人力资源开发与管理工作的两个主线：一是干部队伍建设；二是管理制度建设。而所有的人力资源工作都要围绕一个中心，即以效益为导向、强化业绩管理、提高中集人力资源竞争力。

5、中集人力资源开发与管理体系优化过程中的“平衡点”把握

人力资源开发与管理体系优化的成功，依赖于对一些重要“关系”的处理和把握。“平衡原则”既是中集管理优化和提升的成功经验，也是未来重要的操作指导方针。

（1）继承与创新的关系

集团人力资源开发与管理的创新以继承为基础和前提，“国强民富，共同发展”的核心理念，“市场化和心理契约”的基本原则，“灵活、简明、高效”的管理模式是需要坚持和发扬光大的优秀文化“基因”。创新的主要内容是具体管理政策、原则以及管理方法。

（2）适用与先进的关系

中集的人力资源开发与管理体系一方面要促进、适应现有管理基础和管理人员的素质及习惯，有操作性和可行性，另一方面不能迁就现状，要以先进性——纵向自我超越，横向以国内外先进企业为标杆和参照——牵引管理人员不断改善和持续进步。在指导思想上既不能过急、过快，也不能保守、迟缓，耽误企业发展和竞争力提升。

（3）激活与稳定的关系

中集人力资源开发与管理体系优化创新的目的之一是激活团队——提高内部张力，增强内部竞争性和活力，促进内部流动，时刻防范“温火煮青蛙”的“安乐

陷阱”。激活过程又是一场变革，要重视改革的条件准备和力量准备，要考虑团队的稳定性，保持队型不乱，人心不散，要改出效果，改出效益，不为变而变。

（4）集中与分散的关系

调整集团人力资源开发与管理体制，必然涉及到集团公司与下属企业管理权限的调整。在充分尊重下属企业经营管理权、相关要素统一支配权以及内在活力的前提下，适当提高人力资源开发管理的统一性，促进人力资源在集团总体范围内的集中开发和有效利用，推动下属企业提高人力资源开发管理水平。

6、中集人力资源开发与管理的关键命题

关键命题是对工作重心的界定：

——第一个命题：如何使用人才，即用人的理念、标准是什么；

——第二个命题：如何吸引人才和留住人才，即以何种组织机制产生对优秀人才的巨大吸引力；

——第三个命题：如何开发、培养人才，即以何种方式提升人员素质、能力，使之迅速成长；外部引进和内生培养的关系如何；

——第四个命题：如何激发人才，即以何种管理手段促使员工自我激发、持续改善。

对以上几个命题的回答，详见本纲要第二部分。

二、中集人力资源开发与管理的主要政策和管理原则

1、干部队伍建设

干部队伍建设是中集人力资源开发与管理的重要内容。“干部”的边界为集团公司及下属企业的管理人员以及专业人员（管理人员和专业人员的身份界定，由集团人力资源管理部门另行规定）。

（1）用人理念与标准是：

——兼容并蓄：保持文化的开放性，以海纳百川的胸怀吸纳和使用具有不同资历背景、管理风格及专业特长的各类人才，这也体现了务实理性的原则。

——机会牵引：给予事业发展的机会和平台，以“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的组织机制和管理文化牵引人才成长。

——用之所长：在人才使用上扬长避短，注重工作职责与其素质、技能、个性之间的匹配，这也意味着不求全责备，大胆启用干部。

中集的用人标准是德才兼备，“德”是用人的必要条件，“才”是用人的充分条件。

“德”的基本标准是：遵纪守法、具有社会责任感，认同遵守中集的价值理念，诚信、敬业、认真、负责。中集强调“态度至上”的原则，不遵守诺言和组织规则者不用；没有事业追求，不想投入，缺少敬业负责精神者不用；投机取巧，不踏实、不认真者不用；夸夸其谈，不务实操作者不用；因循守旧，缺乏主动性和创新性者不用。

“才”的基本标准：具有符合工作职责要求，并能创造出业内一流业绩的素质和技能。是否符合“才”的标准，依据素质测评、工作目标完成情况考核、同事评价以及外部专家咨询进行评价。

将“德”、“才”两个标准结合起来，中集对中高层管理及专业人员提出“三化”的标准和要求：

——中集化：认同中集“尽心尽力，尽善尽美”的企业文化和核心价值观，认同中集要成为世界级企业的远大抱负和追求，具有中集员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。

——专家化：在相应的专业领域，具备先进适用的专业知识和能力，能够完成专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力。

——国际化：具有全球视野，熟悉国际市场及通行商业规则，具有跨文化、跨国界的适应能力和经营管理能力。

“中集化、专家化、国际化”，同时也是中集中高层干部培养的方向和目标。目前，中集最缺少的、最迫切需要培养或引入的就是这三种特征集于一身的高层次人才。

（2）干部生成

中集干部生成遵循“多管齐下，不拘一格，唯才是举”的原则和方针，主要有三种途径：

——内部培养。这是现有产业干部生成的主要途径，是新进入产业干部生成的补充途径。现有产业的大多数干部立足于内部培养，同时选择部分具有潜质的骨干充实新入产业。

——外部延聘。这是干部生成的重要途径。对现有产业及新入产业所需少数关键职位可采取招聘、“猎头”、推荐等多种方法从外部引进。

——资源利用。即对购并企业现有人力资源在评估的基础上充分利用，这是新入产业干部生成的主要途径。

对上述三种途径，各级人力资源管理部门应根据集团战略实施进程，制定、落实具体的操作方案。

（3）干部培养

在干部培养方面，主要做好以下几方面工作：

——大力吸收新人、培养新人、重用新人。中集重视新生力量的作用，通过启用新人，保持、增强组织活力和企业竞争力；无法与公司共同进步的人，将逐步被调整到合适的岗位；不合格的人最终将被淘汰，使公司拥有吸纳新人的空间。在新人吸收方面，中集通过资助相关大学品学兼优学生、建立实习基地等多种方式，将招聘工作向前延伸，适当多招聘一些品德优良、学历较高、素质较好的应届学生以及“准应届学生”（毕业工作五年以内），充实队伍，作为干部队伍的基础和中高层管理人员后备军，并适当增加人才储备。鉴于临时招聘政策已不能满足用人需要，集团将建设稳定、系统的人才供应渠道。在新人的培养方面，一方面通过公司的培养体系循序渐进，另一方面可以在使用中培养，在实践中锤炼成熟。在新人使用方面，中集根据企业实际需要，在德才兼备的基础上，不拘一格大胆使用；同时合理授权与监控，不求全责备，也不能放任自流。新人的培养和使用，对中集业务深化和国际化具有战略意义，同时也对集团公司和各下属企业的领导力提出了更高的要求。

——增强考评深度，发现人才。通过个体绩效考核的深化、细化，以及考评结果的汇总、备案的分析，在集团公司及下属企业各级管理及专业人员中发现优秀人才，拓展干部选用的视野。

——进行干部队伍的梯队培养。针对核心团队（集团公司部门经理、下属企业副总、财务主管以上管理人员，以及重要专业人员）、骨干团队（集团公司部门主管、下属企业部门经理以及资深专业人员）和基础团队（集团公司及下属企业管理普通管理人员及专业人员）三个层次，制定各具特点的培养方案。干部培养的重点在于提高干部解决实际问题的能力。培养的主要方式包括培训，内外部考察实习，职位轮换（集团将进行下属企业之间、集团公司与下属企业之间骨干管理团队成员

的适度轮岗尝试）等。集团公司分批从骨干团队和基础团队中选择部分人员作为后备干部进行培养。

——跟踪管理骨干和核心团队成员，关注每位成员的成长。跟踪管理是指将管理对象置于延续性的考察评估以及开发培养之中，关注、帮助、推动其成长。在建立健全干部档案的基础上，对核心团队成员以及部份骨干团队成员进行职业成长空间和过程的规划，使之在稳定的职位流动中积累经验，提升能力，展现才华。对于重点培养的干部，可以进行不同工作领域、不同职位的快速转换。通过跟踪管理这一手段，使干部培养和干部的递补、任用走上有序的轨道。

——集团范围内，规范化、制度化地开展集团公司职能部门主要负责人、下属企业主要负责人年末述职活动。述职人总结成绩、经验以及失误、教训，阐述今后工作思路和设想，由集团领导、外部专家进行评审。这一活动旨在提高集团核心团队的思考能力和策略能力，有利于集思广益，实现关键知识共享。下属企业也应开展部门负责人述职活动。

（4）核心团队培养

核心团队培养是中集干部队伍建设中的重要环节。基本思路是：在对核心团队成员素质、能力、工作业绩进行考察、评价的基础上，每年制定一次个性化的培养方案，有针对性地帮助核心团队成员提高素质和技能。培养的方式除了培训之外，采取到国外考察学习，进行专题调研，新岗位“挂职”锻炼等方式，尤其要注重结合专题的策略思考训练和实务操作训练，把解决集团所确定的管理专题（如精益生产）与核心团队成员的培养结合起来。要打破部门界限、下属企业界限，经常组织核心团队成员之间的交流与讨论，让智慧流动起来。集团选择少数下属企业，作为管理创新和改善的试验点，以此作为培养这些企业核心团队的一种手段。

（5）外部人才引进

随着集团新产业的拓展，外部人才引进日益重要。集团公司人力资源管理部门会同组建新产业（企业）的部门选取关键人员，并根据需要与有关企业或部门共同制定外部人才引进计划，确定外部人才引进的标准，寻找目标所在区域行业、企业及有关单位，尽可能锁定引进目标，以理、以情、以利吸引优秀人才加盟。引进外部人才时，不能急功近利，也不能患得患失，要愿意付出必要的代价。

２、个体绩效考核

个体绩效考核是中集人力资源管理工作的核心，是实现公平、公正，发现优秀

人才，保持队伍活力的主要途径，也是促使员工自我激励，持续改善的有效手段。

（１）考核原则

——全面原则。集团总裁至普通员工所有人员均纳入考核的范围。

——公正原则。对所有被考核人员均制定尽可能客观化、量化的考核指标及标准。

——实效原则。考核方法不求复杂但求有效，考核结果与员工利益分配及晋升挂钩。

——效益导向原则。衡量业绩以是否为企业创造了实实在在的效益为标准。

（２）考核体系

基本考核关系是纵向考核，即直接主管对下级的考核。同级之间的横向评价以及被管理者对管理者满意度评价是纵向考核的补充，其结果只作为一种参考。

（３）考核指标

每个被考核者指标包括关键业绩指标、能力指标和态度指标三类(关键业绩为一个纬度，能力和态度作为一个纬度)，以关键业绩指标为主。考核指标由各级主管、人力资源管理部门会同有关管理人员以及外部专家共同制定。指标应尽可能量化和客观。制定关键业绩指标时，要考虑不同行业、不同企业及不同职位的特点；注意考核指标的均衡性（长期绩效和短期绩效的均衡）以及形式的多样性（对一些业绩很难量化的职位，可以用工作任务完成情况等弹性指标作为关键业绩指标）。

（４）考核标准

考核指标评价标准的确定，视不同情形主要有三种方式：

——总体目标分解。将集团、下属企业总体业绩目标和要求，细分到有关职位。

——横向标杆参照。将行业先进水平以及标杆企业的先进标准作为参照。

——自我持续改善。在原有工作绩效的基础上，提高要求，不断改进。

为便于操作，考核指标的评价标准应具体、清晰。

（５）考核流程

考核的流程即为目标管理的流程，包括目标制定，过程辅导监控，业绩考评和激励等阶段，是一种管理循环。目标（即考核指标及标准）制定时，应进行充分的双向沟通，使被考核者自我激发及自我约束。同时，考核者不能“只问结果，不问过程”，要在过程中对被考核者进行辅导、支持和监控。

集团公司的个体绩效考核从周期上分为月度、季度和年度三种。下属企业可根

据需要选择考核周期。月度、季度和年度考核，既有联系又有区别。在管理年度内，前者侧重于过程，后者侧重于结果。

（６）考核结果分布

考核结果分为AA、AB、BB……DD等若干等级。等级分布比例（即AA、AB 等级者各自所占比例）事先强制规定，考核结果与被考核者的奖金、工资晋级、培训、职务晋升等挂钩。中集不简单地推行“末位淘汰制”，但在年度签订劳动合同将考核结果作为淘汰依据。对已续签劳动合同但年度考核不合格员工，将采取限期改善、轮换岗位、离职培训等帮助其提升，仍然不合格者淘汰。

（７）申诉机制

集团公司及下属企业均建立考核结果的申诉机制，成立申诉委员会（由主管领导、人力资源部门负责人组成），接受被考核者申诉。一旦经申诉委员会查证考核不当，即进行纠错；同时，考核人承担考核失误责任。

（８）考核成功关键

中集个体绩效考核成功的关键在于：考核目标及标准必须与公司的战略发展目标相统一；考核对象必须涵盖各层各级员工，压力传递到每一个人；重视考评结果的运用与激励系统紧密关联，使个体绩效考核不流于形式而起到实效；同时，考核人、被考核人的素质、能力、观念和心态也是关键影响因素。考核没有万能的工具，只有全体人员达成共识，坚持不懈、长期执行并不断完善，才能取得良好的效果。３、分配体系

中集现有分配体系的框架基本合理，需进一步微调、补充和完善，使员工队伍更具内在积极性，使中集更具吸引力。

（１）分配原则

——业绩原则。每个人的报酬与其工作绩效相关，即贡献决定利益。

——价值原则。正确评价各类员工在价值创造中的作用；遵循知识是第一生产力原则，注重核心骨干员工，注重知识和智力资本的作用。

——分类原则。实行分类分层管理；对于不同类别、不同层次的员工制定既有联系又有区别的分配体系，并用不同的报酬组合，平衡长期利益和短期利益的关系，满足不同类别和层次员工的多元需要。不同行业的分类分层方法有所不同。

（２）报酬水平

中集员工的报酬水平在本行业内具有绝对竞争力，所在区域各行业范围比较，

也有较强的竞争力。有竞争力的报酬，竞争力的人才，竞争力的效率，是中集报酬体系设计的指导思想。

（３）报酬来源

中集将坚持从经营业绩（销售收入、利润或超额利润或在总成本中）中按一定比例提取员工报酬总额的做法。随着公司经营业绩的成长，集团控制或适当降低这一比例，单位劳动投入产出比持续保持行业领先水平。这是总成本领先战略（即低于行业平均成本战略）的具体体现。在报酬占总成本比例管理上，集团严格实施预算制。

（４）报酬结构

集团各类员工报酬结构是：

员工收入可由工资(可分为基本工资和岗位工资)、奖金、补贴、特殊贡献奖励及其他收入等构成。工资、补贴的来源从总成本中按照一定比例提取；奖金及特殊贡献奖励与总体业绩挂钩，从企业业绩中按照一定比例提取。

工人及辅助人员的工资即为底薪，保证其基本生活需要。计件报酬和工作量奖金是其货币收入的主要来源。特殊岗位津贴及劳动保护津贴依据国家有关法规只面向极少数岗位发放。补贴依据实际情况缺省或保留。特殊贡献奖励则是对工艺改进、品质提升、事故防范及消除等重大专项业绩的奖励。

管理人员工资的起点基数依据职位价值评估及外部市场相关职位价格确定，占员工主体收入（工资与奖金之和）一定比例；工资是管理人员的稳定性收入，不与个体绩效考核结果挂钩。奖金与个体绩效考核结果挂钩，由两个因素确定：一是职位价值，二是个体绩效考核结果；季度奖金可以根据实际情况缺省或保留。补贴依据实际情况缺省或保留。特殊贡献奖励是对管理人员管理创新、提升、改进等重大专项业绩的奖励，只针对少数人员，发生频率较低甚至可以或缺。集团积极探索实行期权计划的可能性，使核心管理人员能分享企业成果，与企业休戚相关、荣辱与

共。

专业人员工资的确定与管理人员相同，但其所占员工主体收入的比例比管理人员略低。奖金的确定可有两种方式：一是奖金与个体绩效考核结果挂钩，由两个因素确定：一是职位价值，二是个体绩效考核结果。这主要适用于任务比较稳定、例常工作比重较大的平台性专业领域；二是将可分配的奖金总额按项目或特定任务分解到有关机构和团队，由团队依据员工贡献和考核结果进行内部分配，这主要适用于按项目运作的专业领域。特殊贡献奖励是对专业人员技术进步、发明创造等重大专项业绩的奖励，其特点与管理人员特殊贡献奖励相同。

集团倡导相对规范、透明、直接的收入分配方式，并以培训、企业文化活动、商业保险、无息或低息贷款、有薪假期奖励、旅游奖励等非直接货币性收入形式作为分配的补充形式。

规范是指分配方式合法守规，是由制度确定的、程序明确、运行稳定、不随意变动；透明是指分配规则方法透明，但强调对个人实际收入的保密，中集实行严格的员工薪酬保密制度；直接是指显形货币收入直接分配到个人，尽量避免隐性分配或截留。

（5）职位价值评估

中集员工工资及部分员工奖金标准基于职位价值评估，它是对中集内部职位进行评价和排序的一种管理行为，其意义在于依据职位价值而不是依据个人条件确定工资及有关收入。集团公司及下属企业职位价值，根据职位的贡献、风险、难度、责任、任职资格要求、环境等要素，由集团及下属企业总经理、各级人力资源管理部门负责人及员工代表、外部专家组成评估小组分别评定。随着公司战略变化，职位价值每隔一至两年进行一次调整。不同行业的企业，职位价值评估的方法及结果不尽相同。

通过职位价值评估的实现，打破“官位”一条路，使管理、专业技术、市场、事务等等各类员工均有其上升通道，而不完全依赖于行政职务的升迁获得对个人价值的承认，这是中集员工多元职业发展道路的体现和薪酬战略发展的方向。

（6）纵向台阶

中集集团的管理及专业类员工工资有纵向移动的台阶。在一定的起点基准上，根据年功和年度考核结果两个要素来确定员工是否进晋级以及晋级空间大小。工人及辅助人员中长期聘用的技师，其工资纳入纵向延伸序列；普通工人及辅助人员的

工资参照外部劳动力市场同类人员工资水平每年签订劳动合同时确定。

（7）谈判工资

对于集团公司及下属企业急需的极少数特殊职位，可以采取谈判工资制。即由公司与拟聘员工协调确定报酬水平、结构及其他有关约定。谈判工资主要依据外部劳动力市场相关人员收入水平，同时考虑拟聘人员对公司的切实价值。

（8）收入差距

为激活组织、提高内部竞争性，中集将适当拉大内部的价值分配差距，利益分配向业绩突出的优秀员工倾斜。

4、员工培训

员工培训是中集始终重视、常抓不懈的重要工作，中集将进一步加大员工培训的投入，争取用较短的时间，初步建成具有中集特色的培训体系。

（1）培训开发内容和课程设计

针对不同类别的员工及不同的培训对象，将设计不同的培训内容：

对于核心管理团队，培训的重点是中集理念和职业操守，企业战略、企业文化、组织变革、领导科学等综合性管理技能，产业知识和相关技术知识，以及国内外社会、经济、政治等背景知识以及国际惯例，旨在提升培训对象的视野和境界，提高其领导、决策、用人能力。

对于骨干及基础管理团队，培训的重点是中集理念和职业操守，流程设计、项目管理、顾客关系、管理信息系统、组织设计、人力资源等专业性管理技能以及产业知识、相关技术知识等，旨在提高培养对象的管理素质和专项管理技能。

对于专业人员，除了中集理念、职业操守以及通用管理技能等内容之外，根据其专业特征和工作需要，安排相关专业培训内容。

对于一线工人，除了中集理念、职业操守之外主要培训其行为规范、操作技能和简单的技术工艺知识；尤其要注重工人多种产品乃至跨行业操作技能的培训，使之具有通用性和复合性，同时致力于提高一线工人理解产品和客户的能力。（参见本纲要第二部分第8点）

对于新员工，主要进行中集理念、职业操守、行为规范，有关背景知识和通用管理、专业技能方面的培训。

无论何种培训对象，其培训内容是理念、技能和知识三个方面的有机组合，在

此大框架下，形成不同类别员工的培训课程体系。公司为不同类别的员工设计内部培训课程系列。公司内部培训教程以问题为导向，以实效（提高解决问题能力）为特色。

为适应国际化发展的要求，公司进行大范围、多层次的外语培训，并针对不同员工的年龄、职位、教育背景情况制定差别化通过标准。

（2）培训方式和特点

中集依据各类培训对象的特点和课程设计，采取多种培训形式。正规的各专业职业教育主要利用社会教育资源，采用请进来送出去的方式训练；内部培训主要是具有中集特色的课程培训。在内部培训方面，采取网上培训、课堂讲授、专题调研、现场实习、团队互动多种形式，力求生动、活泼、有效。在培训过程中，强化测试和考评，不追求教了多少，而注重学员学会了多少。同时，培训时注重内部经验的传递，注重隐性知识的显性化。集团公司将组织并协同各公司推进集团网上学习系统（E-Learning system)建设。

集团继续坚持、强化和完善具有中集特色的干部培训班，拓展干部培训班的培训层次，加强受训干部后续跟踪管理，把干部培训班办成中集中高层干部的重要培养基地。

（3）“任职资格”课程培训

集团公司将任职资格认证制度与内部培训结合起来。凡需进行任职资格认证的工人及管理和专业人员，均需参加任职资格课程培训，掌握应知、应会的知识和技能，通过课程考试，方可获得任职资格认证。不同职位的任职资格课程分为选修和必修，培训方式为网上培训和面授相结合。

（4）师资资源

充足的师资资源是企业内部训练的主要保障，是中集培训开发管理方面需花大力气解决的问题。基本目标是建立一支熟悉中集情况、了解有关产业、相对稳定（适度动态调整）的师资队伍。对一些双方具有长期合作的教员，可以聘为中集特聘讲师，与其深入讨论、设计培训方案和课程。

集团公司人力资源部门建立的师资平台，是集团共享资源，为下属企业提供培训方面的支持和服务；同时，集团将组织各选拔优秀人员，建立集团内部讲师队伍。

5、员工关系

中集努力营造良好的组织氛围，构建简单、亲和、规范的员工关系（企业与员工之间的关系），提高员工的满意度。集团公司及下属企业人力资源管理部门要经常对组织氛围及“组织温度”进行监测，若有异常，及时采取措施。

（1）劳动合同

根据国家《劳动法》及其他有关法规、政策规定，中集与每一个员工签订规范的劳动合同，明确双方的权利、责任和义务。中集按照人员分类管理的原则分别制定不同的劳动合同，内容可包括工作岗位、职责；劳动保护和工作条件；劳动报酬；劳动纪律；工作时间和休息、休假；社会保险和福利待遇；雇佣双方约定的其他责任和义务；变更、解除、终止劳动合同的条件；违反劳动合同的责任；因履行劳动合同发生争议的解决方式等。不断完善、充实、细化劳动合同的条款。

集团公司及各下属企业应制定劳动合同管理制度，对劳动合同劳动订立、变更、终止和解除进行详细规定。双方若发生冲突和争议，依据劳动合同，按法律程序处理。

（2）内部沟通

中集将内部报刊、网站等多种媒体作为内部沟通的渠道；鼓励各级管理者深入基层，倾听员工的呼声和意见；组织开展一些有利于身心健康和团队凝聚力的集体活动；每年举行一次员工满意度调查，听取广大员工的评价和建议，主动调控“组织温度”；设立规范化的员工投诉处理机制，防范和减少组织内部不公正、不公平现象。

（3）冲突处理

处理企业与员工的冲突与争议时，遵循以下原则：

——了解事实：以事实为前提和依据；

——确认责任：根据事实确定双方应负的责任；

——依据法律：在国家法律、政策和规范的轨道上解决问题；

——有理有节：将原则性和灵活性相结合，防范和化解风险，提高处理的效率。

6、人力资源规划

人力资源规划是人力资源开发与管理的基础工作，是集团实现人力资源统一管理的有效工具。

（1）人力资源规划范围

集团人力资源规划的范围包括集团公司和下属企业，包括现有产业和新兴产业，包括现有企业和购并企业，新兴产业及购并企业的人力资源规划是其重点。

（2）人力资源规划内容

主要内容是：规划期内人力资源需求分析预测；人力资源现状（包括数量、结构、素质等方面）分析以及供需之间的正负差（“多余”或“不足”）；规划期内人力资源招聘、引进、录用计划和主要途径；人力资源结构调整方案和人力资源培训、开发方案；核心团队和骨干团队的培养方案；人力资源制度和流程建设方案等等。它是一段时期内集团人力资源开发、管理工作的纲领和指引。

（3）人力资源规划制定

集团人力资源规划每三年制定一次，中间可根据企业发展实际需要进行调整。制定时，由集团人力资源管理部门牵头，组织集团公司各部门，各下属企业共同参与；将规划制定的过程变为上下沟通、达成共识的过程，变成知识和经验共享、管理专业化程度提高的过程。规划实施期满时，要对规划实施情况进行总结，积累经验，发现问题。

作为集团人力资源规划的技术前提，集团建设总体性的人力资源数据库。

7、购并企业人力资源整合与管理体系调整

以往经验证明：对于购并企业的人力资源整合与管理体系调整，是购并企业迅速走上正轨、脱胎换骨或更上一层楼的重要因素。集团根据每个购并企业的实际情况，制定差异化的人力资源整合及管理体系调整方案。基本原则和方针是：——机制导入。向购并企业导入市场化的竞争性考核、激励机制，增加其员

工动力和压力，激发其组织活力。

——管理借鉴。根据购并企业的行业特点、管理基础及管理能力，因地制宜地向其提供可供借鉴的系统化、专业化、规范化的管理框架和管理方法，对其进行辅导和服务。

——结构调整。根据购并企业战略目标和竞争需要，与其共同制定人力资源

结构调整方案，消除冗员，分流重组；对部分职位人才短缺问题，通过人才输入、协助招聘等方式解决。

——充分信任。对购并企业现有人力资源充分信任，大胆使用；同时帮助购

并企业建立完善培训体系，迅速提高员工素质和能力。

购并企业人力资源整合与管理体系调整是一项新工作，要求高，难度大，集团公司有关职能部门需通力协作，在实践中摸索尝试，不断积累经验。

8、制造系统工人管理

制造系统工人是中集现有产业财富创造的重要主体；集团要在重视知识型员工的同时，注重对工人的技能开发和管理。工人管理的基本原则是：尊重人格，保证权益，开发技能，强调纪律。主要管理要点有：

——建立稳定的工人招聘、录用渠道，从源头上保证工人队伍的素质。

——按照一岗多能目标，注重对工人的培训和技能开发，培养通用、复合型工人，为柔性制造创造条件；同时通过培训增强工人的顾客导向意识。

——强化工人纪律及操作规范管理；从细微处消除事故隐患，保证工人的安全。

——与工人签订条款周全、详尽的劳动合同，规范双方权利、责任、义务；对于劳动纠纷，遵循国家法律、法规迅速处理，不留后患，降低企业风险。

——根据柔性生产的需要，安排好工人的进出与调整。对于重要骨干和技术工人要长期聘用，在生产淡季时予以保留。对于普通工人，事先应明确告知柔性生产的特征，使之有预期和心理准备；生产任务饱满时，要能迅速招收到合格的人员。有关下属企业，应建立后备工人储备体系。

三、集团公司与下属企业人力资源管理体制和管理关系

1、基本原则

充分尊重下属企业的经营自主权和人力资源要素的支配权，保证下属企业的活力，调动下属企业的积极性；在此前提下，实现集团人力资源管理的“三统一”：——理念统一。集团所有部门和下属企业必须遵循、遵守集团人力资源开发

与管理的统一理念。

——规划统一。集团进行统一的人力资源规划，下属企业人力资源规划是其

中的子规划。

——框架统一。集团下属企业人力资源管理的制度、规范、政策框架统一，

在此基础上，下属企业的具体方法、手段具有灵活性和差异性。

需要指出的是：在强调“三统一”时，集团并非要回收决策权，而是要增加知

情权，通过知情保证集团人力资源理念和政策的落实；并非要干预下属企业的人力资源开发和管理具体运作，而是要提高人力资源的共享程度，改进集团公司对下属企业人力资源开发管理工作的服务。

2、分项管理权限划分和管理关系

（1）人员任用、录用、调配及解聘

集团公司通过派出董事，根据公司法和各公司章程向下属企业董事会推荐下属企业核心管理团队人选（总经理、副总经理、财务经理）。下属企业除此之外所有人员的录用、任用、调配、解聘由企业自主决策；但经理以上人员和后备干部解聘、离职、异动必须报集团人力资源管理部门备案。

集团公司有调离下属企业任何员工的建议权；下属企业有权决定是否接受集团公司推荐的核心管理团队以外的其他人员。对于集团人力资源部门统一组织的招聘、人才引进活动，下属企业根据情况决定是否参加。

（2）个体绩效考核

集团公司直接对下属企业总经理、财务经理进行个体绩效考核。除此之外，下属企业的所有员工均由下属企业进行内部范围内的分层分级无断层考核。

下属企业执行集团统一的个体绩效考核制度框架（以指引性文件下发）；具体职位的考核指标和标准，以及与报酬挂钩办法，均由下属企业自行决定。

下属企业员工对考核结果的申诉，在下属企业范围内解决；集团公司人力资源管理部门不受理和处理。

下属企业部门经理以及核心关键人员的（由有关文件分别定义）个体绩效考核结果（季度和年度）要报集团公司人力资源部门备案。集团公司相关部门可以对下属企业部门经理及资深专业人员的专业能力进行评价和建议。

下属企业部门经理述职或管理评审时，可邀请集团公司有关职能部门负责人参加。

（3）分配体系

集团公司对下属企业分配体系的管理主要在三个方面：一是按比例原则，通过预算制度控制下属企业的报酬（人工投入）占总成本的比例；二是对核心管理团队成员的报酬进行直接管理，下属企业严格执行集团公司的有关制度；三是提出分配制度框架。除此之外，下属企业内部分配的细则、各种收入形式的比例分布、内部收益差距以及员工实际收入所得等均由下属企业自主决定。下属企业核心干部及骨

干干部的报酬情况以年度为周期报集团总裁或总裁指定的责任人备案。

对于违反预算制度和分配制度框架的下属企业，集团公司制定有关制度予以处理。

（4）员工培训

集团公司人力资源管理部门为下属企业提供指引和服务，提供可以共享的师资、课程资源。下属企业可自行设计课程，制定个性化的员工培训方案。对于集团公司举办的指令性培训，下属企业应根据要求派人参加。

集团公司组织并协同各下属企业建立健全集团共享的工人培训招聘定点基地。通过规范培训体系，包括教材、师资、培训管理、合作方评审等，改善培训效果，提高工人整体素质；同时通过转换、规范用工模式，构建集团共享的工人培训与用工平台，平衡工人稳定供应与柔性生产的关系，降低用工风险。各下属企业应根据需要，承担起教材编定评审、审核或派出师资、提供培训器材、执行各下属企业共同约定的规则等义务。

（5）人力资源规划

下属企业人力资源规划需在集团人力资源总体规划的指导下制定，不得违背总体规划的基本原则和一些刚性要求（如人均效率指标、组织弹性、管理人员所占人数比例、人工费用比例等），在此前提下具体内容由各下属企业自行决定。

为便于进行统一的人力资源规划，各下属企业应向集团公司提供员工信息资料，其格式和汇集范围由集团公司人力资源部门决定。

（6）员工关系

集团不实行统一的劳动合同文件和条款，但各下属企业必须建立针对不同类别人员的完整、合法、规范的劳动合同体系；集团公司人力资源管理部门可对各下属企业的劳动合同文本和条款以予以审定和备案；若发生违反国家法规及集团有关规定的，下属企业必须修改。

对于重大工伤事故、重大劳动纠纷（由有关文件另行定义）下属企业要按照《重大事件报告制度》报告集团公司。工伤事故与劳动纠纷原则上均由下属企业自行解决，但对于重大工伤事故、重大劳动纠纷的处理结果，下属企业要向集团公司报告。

集团公司组织并协同各下属企业建立集团共享的劳动法律法规资料库，建立劳动纠纷案例库，以积累经验防范重复性错误。各下属企业应根据需要，承担起收集研究劳动法律法规、收集劳动纠纷案例、编写案例等义务。