公司治理一般模型
【文章摘要】
本文针对各国面临的宏微观环境的差异，从公司治理角度出发，探讨英美模式，日德模式，家族模式三种公司治理模式。
【关键词】
公司治理；英美模式；德日模式；家族模式
有关公司治理的研究很早就已存在，但是对其进行系统性的研究则始于20世纪80年代。由于各国面临的宏微观环境的差异，其权利设置也不同。本文试图从公司治理角度出发，探讨英美模式，日德模式，家族模式三种公司治理模式。
1 英美模式
1.1 ceo
ceo，汉语的说法是“首席执行官”，ceo位于倒金字塔的低端。这说明担任此职的人必然是公司的执行董事或者是公司董事长的继承人，它源于董事会并对董事会负责。
1.2 董事会
董事会是股东大会权力机关下的业务执行机关，负责上市公司经营活动的指挥与管理，并对公司股东大会负责并报告工作。股东大会所作的决定，董事会必须执行。
这里笔者指出的是，董事会内部的监事会更像是“内部人”控制。一方面，这一些成员不参与上市公司的经营决策，往往更关注于公司的财务以及人才的任用问题，他们是最大股东安排的“眼线”，起到监督作用；另一方面，由于德资、日资上市公司自身与银行等金融机构有千丝万缕的联系，很多时候银行也通过股权的集中，参与上市公司的管理。
1.3 上市公司股东大会
由于英美等国是资本市场非常发达的国家，筹、融资方式非常多，致使上市公司股权非常分散。这就意味着英美上市公司股东非常分散、甚至相当一部分股东只有少量股份。如果让这些股东参与管理，其管理成本远远大于他们取得的收益。
1.4 第三方审计
第三方独立审计制度的存在，一方面可以让独立的会计师就公司的经营状况发布独立审计报告，为上市公司提供参考；另一方面，独立会计师审计制度的存在，可以有效的预防相应的差错和风险。
2 德日模式
2.1 银行在上市公司治理中的作用
目前，德日模式公司治理的特征是银行处于公司治理的核心地位。在这突出表现在以下三个方面：
2.1.1银企关系层面
由于银行在企业管理中处于核心地位，企业加强与银行之间的关系是一种必然。因此，企业为了取得发展需要的资金，通过银行融资、持股、信息交流和管理等成为两者沟通的必然选择。
另外，银行还是企业的最大股东。这种控制权的取得往往是通过持有股票取得的，目前，德国银行直接控制的股票在30%左右，间接控制的在40%，由银行控制的企业总规模占70%左右。所以，银行能够通过控制外部资金来源对企业施加有效的影响。
2.1.2银银之间关系层面
银银关系层面即指银行之间基于企业的联系而形成的关系。在德日上市公司的发展中，银行过多的参与上市公司的关联经营之中，形成了独具特色的银行主导型体系。所谓的银行主导型体系，是指企业往往是通过银团进行贷款，由牵头银行负责与其他银行的联系，以此组建银团，负责企业的筹、融资。企业接受贷款，往往是系列贷款，包括长期贷款和短期贷
款。
2.1.3银行与政府之间的关系
政银关系，即指政府管制当局与银行业之间的关系。由于政府与银行对于企业的重要性，因此在公司治理重要进一步加强政府系统与银行系统之间的交流、沟通与协作，建设更加紧密的政银关系，实现信息互通，资源共享，互惠共赢。此外，为了避免政府、银行对于企业控制权的约束，一般要求其控股权不得超过15%。
2.2 法人股在上市公司治理中的作用
法人股，是德、日股权结构的基本特征。随着上市公司多元化经营战略的实施，公司主体的多元化以及股东的数量急剧增长表面上会造成股权分散，实际上，是上市公司股权流向公司法人。它具有以下三个特点：
2.2.1股权稳定。法人持股股东在持有该股票以后三年内不得转让，不能够向法人以外的第三方受让公司股份，如商业银行不得向非银行金融机构和企业投资；
2.2.2股权内部流通机制。法人股只能在法人之间转让，不能转让给自然人或其它非法人组织；
2.3 德日上市公司监督机制，具体体现在以下几点
2.3.1双层董事机制
在上市公司内部，由股东选举出两部分董事，及执行董事与监督董事会。这样最直接的效果是使上市公司的业务执行职能和监督职能相分离。其中，监事会在监控中具有以下特点：（1）由于监事会成员本身就是股东，就要求经理层的行为必须体现股东的意志，否则其可以更换经理层；
（2）参与重大经营决策，比如公司做出重大增资计划等；
（3）不定期查阅上市公司财务报表。这是因为，监事会在公司正常运作下没有具体的管理权限，他对于企业的影响主要体现在对财务报表的审查，保证执行董事、经理层的行为符合股东利益最大化这个前提。此外，对于监事会的设置一般要求其本身具有丰富的财会知识和管理经验，同时要得到董事会2/3以上成员投赞成票而确定。
3 家族公司治理模式
本文以韩国、台湾、中国香港等东亚地区一些家族企业为样本进行分析研究，笔者发现：家族企业的发展不仅受制于自身规模的限制，还受到外部环境的制约，甚至受到政府的限制。把家族企业与外部环境之间的关系框架勾勒出来，
3.1 高度集权
韩国及东亚地区的一些家族式企业，共同的特点是高度集权，表现为决策高度集权（家长制）和管理高度集权（主要体现在公司的股权主要控制在家庭成员手中）。
3.2 外部监管不给力
韩国及东亚地区的一些家族式企业共同面临一个“王婆卖瓜”的窘境。这是因为家族式的企业，注定了与外界联系较少，自身经营的好坏与他人无关或者没有很大关系。所以，致使外部对于家族式企业的监管不力。
3.3 筹、融资困难
目前，家族式企业在经营过程中，往往面临资金的不足，致使在一定程度上经营困难。因此，解决筹、融资问题是家族式企业当前的最主要问题。
3.4 经营者激励约束双重化
经营者激励约束双重化，是指管理者在管理公司的时候一方面要维护家族的利益，并使之发扬光大；另一方面，如何加强亲情之间的凝聚力也是管理的关键之一。由于受到封建思想的遗毒，过去、甚至现在家族企业存在的根本都为“光耀门第”以及为子孙后代留下一笔财富。此外，由于家族式企业往往通过“禅让”实现权力更替，那么家族企业的道德风险就
比较低。
华为五力模型分析
华为五力模型分析(总2页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
华为公司面临的竞争态势——基于“五力模型”的分析 (2006-11-01 10:14:08) 转载 分类：专业思考 M·波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 一、进入威胁 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。 二、现有竞争对手的竞争 就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。 三、替代威胁 按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。
公司治理评价体系研究(整理)
公司治理评价体系研究（整理） 公司要从外部获得股权和债权融资，需要得到融资方的认同，基本的是要使得融资方意识到它们的权利能够得到合适的保护，否则融资方就不愿意提供资金或会提高要价，公司治理评价就是证明公司对融资者提供这种保护的“显示信号”。 引言 公司治理作为一种涉及公司股管理层和其他利益相关者之间关系的制度性安排，近年来日益受到人们的重视，已经形成了一个全球性的公司治理改革运动。越来越多的人已经认识到，通过一系列措施、规则和激励等公司治理方面的安排，能有效地推动公司的管理层实现公司价值的最大化，保护投资者利益。这方面的分析已经很多，这里我们所关心的是：能否将对公司治理的分析和判断用于公司融资和投资领域?这牵涉到两个问题：一是公司治理的水平与公司获得外部融资的能力以及公司的市场价值(更具体地说就是股价)存在何种关系?二是对公司治理水平能否有一个明确的判断标准?这取决于能否能用一个简洁和可以比较的标准来衡量各个公司在公司治理方面达到的水平。关于第一个问题，答案是明确的：公司治理效率确实与公司获得外部融资的能力和结构有关，也与公司的业绩和公司价值有关。关于第二个问题，我们认为虽然精确的数量分析是困难的，但在实用的层次上，一个客观的、可以比较的衡量体系是可能的。
戴米诺公司(Deminor)从1999年开始运用其建立的一套公司治理评价体系在欧洲开展对上市公司的公司治理评价研究。标准普尔(Standard&Poors以下简称SP)在1998年建立了一套公司治理评价指标，使这个显得模糊的问题变得清晰和可以判断。该指标综合了一些国际组织和公司治理专家提出的公司治理原则，从2000年至今SP已经用这个体系对一些公司的公司治理进行了评价，取得了一定成果，逐步被市场认同，特别是在机构投资者中得到好评。里昂证券亚洲也已对新兴市场的上市公司开展公司治理评分。证监会提出准备在引进SP的公司治理评价体系；泰国证监会也拟在近期推出公司治理评价体系。我们试图吸收这些机构特别是标准普尔的公司治理评价体系，并根据中国实际构建一套符合中国特点的公司治理评价系统。 公司治理评价的理论基础 近10年来，对公司治理与公司业绩及公司价值的关系的探讨构成企业理论、公司财务理论和公司法研究领域的一个共同热点。人们虽然没能建立类似净现值公式那样的一个精确计量模型，但无论是理论模型还是实证研究的结果，都显示出公司治理水平与公司获取外部融资的能力和公司价值有着清晰的、无可辩驳的关系。我们从下面几方面来作简要说明。 一、公司治理与公司价值
企业五力模型分析
一、浪莎与竞争对手的比较分析 浪莎与最大竞争者梦娜之间的竞争是相当激烈，几乎到了短兵相接的火拼地步。但是，浪莎和梦娜的发展战略和运营策略，其实有着截然不同之处：在产品线方面，浪莎在丝袜上，较强势，梦娜在棉袜上，则略胜一筹；在品牌传播方面，浪莎采取的是“群星辉耀”的攻心策略，通过张柏芝、苏有朋、周华健等多个大牌明星，集体代言，号令天下粉丝；梦娜采取的则是“奥运赞助”的强势策略，通过成为2008 年北京奥运会独家袜品供应商，携奥运雄威，君临天下，不战而胜；在扩张模式方面，浪莎采取的是“荷花”式横向扩张模式，以时尚为核心，把浪莎品牌从袜业，延伸到内衣、家纺、日化等行业；而梦娜采取的则是“毛竹”式纵深扩张方式，专注袜业，深度细分，多品牌渗透，用“梦娜”主打女袜，用“原子弹”主打男袜，用“比奇”主打童袜。孰优孰劣，谁能胜出，现在还很难下判断，最终还是市场说了算。 从“不仅仅是吸引”，到“中国有个浪莎红”，可见浪莎的品牌定位一直锚定“时尚”。但是虽然浪莎的渠道建设基本完备，但袜业受价格和品牌的影响，竞争非常激烈，市场变化快速而且剧烈，浪莎受此影响较大 二、浪莎与供应商的关系分析 2007 年8 月，翁荣弟再次被推到舆论前沿：他宣布在做完7 月份沃尔玛最后一批订单后，不再续接对方的订单。原因是沃尔玛的“天天低价”采购策略，已经严重损害了浪莎的品牌和利益。到12
月，沃尔玛终于向浪莎低头，双方恢复合作，但合作从以往的低价产品转入中高档产品。浪莎“叫板沃尔玛”的事件充分说明了供应商的威胁对浪莎已不再如以前，面对供应商的各种压制手段，浪莎能够主动反击。 三、浪莎与顾客的关系分析 树立“为客户着想”的观念。一切以客户满意为目标，及时、准确地理解客户要求，以最优质的服务满足客户的需求和期望；浪莎与顾客所形成是一种平等的、相互信任的、互惠互利的关系。浪莎以顾客满意和顾客价值为中心，通过管理顾客的终生价值获利。而顾客通过感知和欣赏双方持续关系中创造的价值而获得最大的满足感。这种价值的交互过程使得双方都能从中获益，形成利益互补的相互依赖关系与“双赢”模式，从而保证了双方关系的持续稳定。 四、新进入者分析 潜在的进入者威胁有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新的入侵者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的愿望，并且带来了可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业费用的飞涨，由此减少了获利能力，更严重的甚至还会危及企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新领域的障碍大小和预期现有企业对进入者的反应情况。经初步判断由于目前的市场格局和技术的领先性，新的进入者对浪莎的影响也不至于很大。以下从新进入者的进入主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、销售渠道、与规模经济无关的成本优势六
五力模型分析行业竞争状况
利用五力模型的分析 前提条件：朋友要开一家小餐馆，向我借2万元。目前形势是现今小餐馆数量非常多，假设朋友曾在许多大饭店、酒店担任过厨师一职，经验丰富且做菜水平一流。用五力模型分析我要不要借给他2万元。 利用波特的五力模型，可分析小餐饮行业所面临的竞争优势，下图为其行业五种竞争力量模型： 1. 行业内现有各餐馆之间的竞争 吃，是人们最基本的的生存条件之一，无论何时何地人们都需要吃来补充体力，增加营养。并且如今人们对饮食服务的需求增长速度的加速，大大增加了餐饮行业的规模。行业内小餐馆、饭店等的数量逐渐增加。从一定意义上来讲，竞争厂商数目越来越多，竞争力越大，而且在庞大数量的竞争压力下，厂商的领导者就会采用提高服务态度、食品的可口度，改善服务措施等手段来提高自己的竞争力，这样就会相应的提高成本，也会给厂商带来压力。 2. 潜在的新进入者的威胁 餐饮行业虽然规模较大，数量甚多，但消费者更注重的是一家餐馆的食物可口度与服务态度、服务设施。而且就我国目前人民的生活水平来讲，高收入者相对较少，对普通收入的人民来说，大酒店饭店等是消费不起的，因此这时小餐馆便得到了很大的优势。如果一位顾客喜欢你的味道，便会产生忠诚度，而市场光临。在技术和经验方面，我的朋友曾在多家饭店、酒店中担任过厨师一职所以他具有丰富的经验与高超的技术。 3. 来自替代品的压力 随着小餐馆的增加，路边小吃或“移动”小吃等的数量也逐渐增加。其价格比餐馆要低，并且方便，因此及其受消费者的喜爱。但与此同时，这些替代品的质量等属性方面却远远不及餐馆，在消费者健康意识的增强下，小餐馆也占了相对的优势。 4. 供应商的压力 潜在进入者 现有小餐饮企业之间的竞争 替代品 （路边小吃，“移动” 小吃） 供应商（食品， 设施等提供 者） 买方（消费者）
公司治理视角下的动态战略管理模型分析
公司治理视角下的动态战略管理模型分析 企业理论在研究公司治理与企业绩效之间的关联性时，忽视了各种治理因素对公司绩效的中间变量的影响，无法分析公司治理对企业绩效影响的作用机理。基于这样一个重要的假设：经营者的目标与股东的目标之间并不存在冲突，经理人员在制定战略时，总是试图通过获得可持续的竞争优势来提升公司的长期经济价值，战略管理领域在研究企业绩效时更多关注的是企业不同层次和不同类型的战略选择及其实施效果。因而，很少考虑公司治理因素、管理者的行为动机对战略及其绩效的影响。 事实上，由于所有者和经营者之间的委托代理关系使经营者存在机会主义倾向，企业管理理论却在公司治理结构和公司战略既定的前提下，更多地关注战略的执行与控制，而忽视了其它因素。因此，有必要将公司治理、战略管理、公司管理和企业绩效纳入到一个统一的分析框架中，通过公司治理与战略管理、战略管理与企业绩效之间的关系研究，为公司治理对企业绩效的作用寻找中间变量，从公司治理的层面，对公司战略以及其绩效的影响因素进行较为系统的探究，以增强战略管理的有效性。 一、对企业本质的再认识 在研究“公司治理—战略管理—企业绩效”时，有必要深入分析企业
本质的内核，这有助于明晰“公司治理和公司管理”、“战略管理与绩效”等问题。 (一)新古典企业理论 新古典企业理论基于理性人的假设，企业被看作是单一的代理人，被视为一个“黑匣子”。在这样的企业中，管理者就是所有者，拥有产品和要素的市场供求以及各种要素边际产出的完全信息，他们关注的只是要素的投入和产出。尽管这种简化在很多时候可以为我们理解企业提供一定的方便，但却忽略了人的有限理性以及企业的生产结构和利益结构。 (二)新制度经济学的企业理论 Alchian、Jensen和Williamson等学者在科斯交易费用理论的基础上，将企业理论发展成一个庞大的体系，其中有三个重要的分支。 2 Jensen和Meckling(1976)认为，企业的本质是合约关系，是一系列契约的联结点。不管是否存在阿尔钦(Alchian)和德姆塞茨(Demsetz)意义上的团队生产，所有这些契约都存在代理成本和监督问题。Grossman和Hart(1986)提出有成本的契约理论则强调控制权的一方在购入剩余权利的同时，另一方必然失去这些权利，一体化有助于减轻对机会主义行为和扭曲性行为的激励，但并不能消除这些激励。 3 Williamson(1988)在“人的有限理性”和存在“机会主义”假定的前提下，从交易发生率、交易非确定性的程度和种类以及资产专用性的条件等三个维度来解释交易，并认为特定的交易要以特定的规则
五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析
五种力量分别是： ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 行业竞争分析： 利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素： (1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。 新进入者的威胁 替代品或服务的威胁 购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 潜在的 进入者 购买者 供应者 替代品
(4)买方行业与供应商行业的集中程度。 录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响 有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁 随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。 4.新加人者的威胁 从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。 录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。 (2）产品差异。 顾客已经对录像带出租行业产品形成了独特的认识、信念或偏爱，已成为行业内企业的“忠诚顾客”，那么新加人者要想占领市场，就必须克服消费者对这种老品牌的忠诚。(3)顾客的转换成本。 有一定的转换成本，例如视频概念公司的租十次后免费一次，顾客一旦租了一定数量，变更愿意去享受免费的那一次。 (4)预期的市场增长率。 随着录像带出租行业增长机会的不断缩减，进人一个新市场的诱惑力也不断减弱。 5.行业内企业的竞争 行业内企业的竞争程度取决于很多因素： (1)行业内企业的数量和力量对比。 能与视频概念公司较量的主要是百事达公司，剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一个超过1600盘，力量不足。查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到1300000美元。他认为，百事达一年的份额为700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。查得发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念有成本优势，租用商店的成本每平方英尺 3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。它能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。 (2)行业市场的增长速度。
华为公司PEST环境分析及五力模型分
战 略 管 理 第 一 次 作 业 华为公司PEST要素分析及五力模型分析 专业：工商管理 学号：1303214025 姓名：彭豪
华为公司简介： ●全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商●主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为 世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案 ●2011年中国民营500强排名第一 世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商 行业鉴定 641 6410 互联网接入及相关服务（指除基础电信运营商外，基于基础传输网络为存储数据、数据处理及相关活动，提供接入互联网的有关应用设施的服务） 华为产品和解决方案涵盖移动（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。 我们选择分析的是华为的交换与接入业务 PEST分析 P:政治法律要素分析 ?国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，华为的价格也许不再成为优势 ?国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险 ?社会主义市场经济道德建设不断完善 ?中国与其他国家的外交关系密切 ?电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少 ?国内的专利法比较稳定
?税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消 ?中国加入WTO后进出口的限制越来越少 ?华为国际化进程中，受到国外法律政策的限制和一定的技术壁垒，如2012年美国对华为和中兴展开的关于其国家通信安全的调查 E：经济要素分析 ?经济全球化愈加明显，信息经济持续发展 ?国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长 ?经济转型--社会经济转型还未结束 ?进出口因素--全球IT产业复苏，中国被视为巨大增量市场，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低 ?劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强 ?价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短 ?通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势 ?贷款的难易程度—银行贷款比较困难 ?可支配收入水平—持续稳定高速增长 ?地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高移动业务资费降 S:社会文化要素分析 ●人们对售后服务的要求越来越高 ●人们的生活方式趋向于个性化、休闲化 ●国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降 ●世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行 ●人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品 ●收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 ●重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念
关于公司合并后的公司治理
阅读老师提供的案例： 管理的失误与成功中关于并购的内容，包含章节第八，九，十，十四，十五章节；金&诺夫辛格的第八章 写一份：在公司接管，并购或合并发生后，如何整合公司治理或者是在公司接管，并购或合并发生后，从公司治理视角怎么样来应对后续问题题目可以自已拟定。 关于公司合并（并购）后的公司治理 1. 从公司组织结构角度 2. 从财务角度 3. 从HR角度 4. 充分考量被整合（收购）公司的企业文化（地域文化） 公司合并（并购）是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。从财务角度主要有吸收合并，控股合并和新设合并。 现代企业合并（并购）已经成为企业发展重要途径之一，具体表现在企业可通过企业并购实现经济结构战略性的调整；企业并购可以促进资产流动、扩大生产规模、提高经济效益；企业通过并购可以实现资本和生产的集中，增强企业竞争力；通过企业并购促进文化融合与管理理念的提升等。正是因为企业并购（收购）有以上诸多利好因素，公司合并（并购）在当今企业发展中占据越来越重要的地位。但是并不是所有公司合并（并购）都是成功的，合并是把双刃剑，并购 一旦失败对企业发展十分不利，失败的并购甚至可以拖垮一家原本优秀的公司。故，公司合并（并购）后的公司治理尤为重要。经过公司治理课程的学习和小组讨论，下面就公司并购后的公司治理给出一些观点（看法）： 首先，从公司组织结构角度：
目标公司被并购后，并购者必须对原目标公司的组织结构进行合理的调整，使之与并购者的公司在组织结构、组织机制上相适应，裁剪多余的或重复的组织结构，增加需要强化的业务机构，对原目标公司的分支机构或分公司也要进行响应的合理化调整。这类似于移植树木时要对移植的树木进行必要的修剪一样，目的是要让其能很快适应新的环境并健康的成长。对原目标公司的管理结构也要做相应的调整，因为这是保证目标公司并购后能否得到有效控制的问题。 组织结构整合和的原则： 1、集权与分权相结合原则 当今，企业中的集权和分权是相互存在的，不存在绝对的集权也不存在绝对的分权，每一个企业应当处理好集权与分权的关系，以便于统一领导。在并购后，收购公司要保留一些问题的决策权，比如制定目标公司的在总体战略，制定年度目标，以及财权和人事权方面采取一定形势的集权，以保证一个公司行动的一致性。当然，该分权的也应适当分权，比如总公司与分公司间的经营权，经营业绩的考核权，奖金的分配权等，这样才能调动各个部门的经营积极性，组织运作效率才会提高。 2、优势互补原则。 并购企业之所以进行并购往往是因为目标企业的某一方面的优势或某些特点，并购企业只对这些优势感兴趣，这样，因为目标企业在某些方面，具有并购企业没有的优势或影响，因此，并购企业进行组织结构调整时，同样要客观的分析目标企业具有的优缺点，进行相互学习，取长补短，提高并购后企业的整体经营惯例能力，并达到优势互补。 3、系统化原则 系统化原则要求并购企业将并购后的组织整合看成是一个完整的系统工程，将组织机构的整合看成子系统。从系统原理出发，协调总体与局部的关系，组织结构与企业战略的一致，使整合后的企业各部门既独立又统一地高效运转，避免产生内耗和规模不经济。 第二，从财务角度看： 在公司合并（并购）过程中，对被并购公司财务状况进行深入细致的审计是必不可少，非常重要的环节。被并购公司财务部门可能由于公司被吸收合并而受被并购公司管理层授意进行相关隐蔽的账务处理，从而使被并购公司的资产高估，负债低估。而公司合并是基于一定会计结点进行的，如果存在财务作假（或者是或有负债/债权没有有效披露）的情况，
五力模型和SWOT分析
宝洁五力竞争模型分析 一、潜在进入者分析 （一）可能进入者和进入方式 1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业: 酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌;娃哈哈集团试水儿童化妆品等; 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品; 制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。 2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌, 如九鑫集团打造的 “螨婷”品牌。 3、一些日化行业的从业人员, 有了一定的资金和网络后, 渴望拥有自己的品牌。 4、部分技术发明人或专利持有者, 着手组建自己的工厂。主要的进入方式有 有实力的企业投资开发新的产品,打造新的品牌; 部分企业强强联合, 共同开发新品牌; 资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。 （二）进入障碍 1、规模经济 因日化产品的生产工艺和设备相对简单, 又加上日化行业竞争加剧, 大量专业OEM T家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。 2、差异化
对新进入者而言, 差异化包含两层含意: 首先是产品差异化, 在日化产品同质化日益明显的今天,差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化, 消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。 3、资金需求 日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。 4、获得分销渠道 对于多数潜在进入者来说, 对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠 道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶, 分销商往往不愿意经销新的厂家的产品新进入者必须花大力气建设新的销售网络, 而这就会降低其利润水平。 目前, 三四级市场的渠道获取相对容易, 但网点质量较差;一二级市场的大中型卖场的入场难度较大, 且各种费用居高不下,新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效,则很难立足. 5、转换成本 所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本, 主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等, 甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲,洗化行业的转换成本较低,有利于潜在进入者进入。 6、有关法律和政策的限制 以前国家对特殊用途产品的审批较为严格, 一般用途的洗化产品的法规限制较 为宽松,自SDA更名为SFDA化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理, 许多中小日化企业被淘汰出局。
公司治理模型的发展与评价doc
公司治理模型的发展与评价 公司治理理论最初建立在公司的传统法律模型之上，强调股东权利。这种理论被称为股东中心理论(shareholder-focused theory)(也称为“股东优先理论”(shareholder primacy)或“股东控制理论”(shareholder sovereignty)。随着理论研究及公司实践的发展，公司治理理论出现了突破和扩展的趋势，产生了一种新的观点，认为公司治理的中心应加以扩展，而不仅仅限于股东；所有利益相关者 (stakeholder)都应拥有明确的公司控制权和收益权。公司治理模型的发展，无论在理论还是实践方面都具有重要的研究意义。 一、公司治理的利益相关者模型 利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系 的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类：资本市场利益相关者 (股东和公司资本的主要供应者)，产品市场利益相关者(公司主要顾客、供应商、当地社团和工会)，以及组织中的利益相关者(所有公司员工，包括管理人员和一般员工)。每个利益相关者群体都希望组织在制订战略决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。公司不得不根据对利
益相关者的依赖程度作出权衡，优先考虑某类利益相关者。“股东优先”的治理模式正是因此而产生的。 然而，随着人们对企业行为社会效应的关注，利益相关者理论被提了出来，要求在公司治理过程中兼顾各类利益相关者。 为使社会期望与企业行为达成一致，最直接的方式是通过政府管制或社会调控。但这种方式的效果是不令人满意的，一方面因为管制成本过高，另一方面也因为管制的可行性或效果有限。出现后一情况的一个重要原因是，对企业的社会效应的考核和评价体系尚未完善。传统的评价方式如利润的现值评价，由于无法计算企业导致的社会成本增加，包括对人们健康和财产的损害、对公司的调查研究和起诉费用等，已越来越不可靠。此外，由于股票市场受多种因素影响，有的只是反映了经济和市场的短期模式和一般水平，或者受到人为操纵，而不能真实地反映公司本身的绩效，因而通过股票市场同样无法作出充分评价。 鉴于社会管制方法的失效，人们提出将政府管制或社会调控内生于企业治理结构中，以内部调控替代外部调控。其方法是采用一定的组织制度设计方式逐步向企业内部渗透，这种组织制度方式就是重组企业的治理结构。 二、利益相关者模型与股东中心模型的比较
波特五力模型分析(智能手机市场)
波特五力模型 进入威胁 行业内竞争 替代品威胁 互补品机会 企业利润 顾客侃价能力 供应商议价能力
所在企业介绍： 摩托罗拉（中国）电子有限公司于1987年进入中国，是美国在中国最大的外商投资企业之一，产品有手机、对讲机、无线通信设备等，主要从事该些产品的研究、开发、设计和制造等。在过去的一年中，摩托罗拉手机产品改变了以往的生产销售策略，推出了以Google Android操作系统为主的系列智能手机，并逐渐收复前几年手机业绩不佳时丢失的市场份额。截止到9月初，摩托罗拉智能手机占中国市场份额为13.6%，仅次于诺基亚26.7%和三星17.9%。 第一题：五力模型分析 1、市场环境介绍 随着苹果iphone系列的热卖，智能手机逐渐成为市场主流产品，由于此前市场上大多的手机产品均集中于低端和低价品，只有诺基亚、三星、摩托罗拉、苹果等寥寥数家国际厂商专注于智能手机，因此在当前市场放开的情况下，终端用户对智能手机的需求将远远大于前几年。与此同时，随着手机互联网应用的成熟和增多，以及各大电信运营商的不遗余力地推广，手机上网正成为移动业务新的增长点。 2、进入威胁 手机制造产品，一直存在着资金投入大、技术更新快、客户需求高、业内竞争激烈等特点。对于摩托罗拉这样从早些年就开始从事手机制造的厂商来说，依托自身雄厚的资金、广泛的市场、成熟的技术，转型进入智能手机市场并不是难事。但是对于其他尚未进入此行业的厂商来说，这是一个门槛相对较高的行业，进入难度大，做好的难度更大。 3、行业内竞争 对于已经进入智能手机市场的几大制造厂商，每个都具备相当雄厚的实力。在当前手机硬件都趋于同质化的情况下，手机操作系统成了竞争对手角力的战场。目前的几大操作系统Symbian/Apple IOS/Google Android/Microsoft WM 都有各自的阵营，每个阵营都力推各自的操作系统并在其上升级软件和开发应用，以期吸引更多的终端用户购买。因此，行业内的竞争，更多地体现在拉拢同盟厂商，扩大阵营联盟，以获取更大市场份额。
公司治理模型的发展与评价文件
公司治理模型的进展与评价 公司治理理论最初建立在公司的传统法律模型之上，强调股东权利。这种理论被称为股东中心理论(shareholder-focused theory)(也称为“股东优先理论”(shareholder primacy)或“股东操纵理论”(shareholder sovereignty)。随着理论研究及公司实践的进展，公司治理理论出现了突破和扩展的趋势，产生了一种新的观点，认为公司治理的中心应加以扩展，而不仅仅限于股东；所有利益相关者(stakeholder)都应拥有明确的公司操纵权和收益权。公司治理模型的进展，不管在理论依旧实践方面都具有重要的研究意义。 一、公司治理的利益相关者模型 利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般能够分为三类：资本市场利益相关者 (股东和公司资本的要紧供应者)，产品市场利益相关者(公司要紧顾客、供应商、当地社团和工会)，以及组织中的利益相关者(所有公司职员，包括治理人员和一般职员)。每个利益相关者群体都希望组织在制订战略决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但
这些权益主体的相关利益及所关怀的焦点问题存在专门大的差不，且往往互有矛盾。公司不得不依照对利益相关者的依靠程度作出权衡，优先考虑某类利益相关者。“股东优先”的治理模式正是因此而产生的。 然而，随着人们对企业行为社会效应的关注，利益相关者理论被提了出来，要求在公司治理过程中兼顾各类利益相关者。 为使社会期望与企业行为达成一致，最直接的方式是通过政府管制或社会调控。但这种方式的效果是不令人中意的，一方面因为管制成本过高，另一方面也因为管制的可行性或效果有限。出现后一情况的一个重要缘故是，对企业的社会效应的考核和评价体系尚未完善。传统的评价方式如利润的现值评价，由于无法计算企业导致的社会成本增加，包括对人们健康和财产的损害、对公司的调查研究和起诉费用等，已越来越不可靠。此外，由于股票市场受多种因素阻碍，有的只是反映了经济和市场的短期模式和一般水平，或者受到人为操纵，而不能真实地反映公司本身的绩效，因而通过股票市场同样无法作出充分评价。 鉴于社会管制方法的失效，人们提出将政府管制或社会调控内生于企业治理结构中，以内部调控替代外部调控。其方法是采纳一定的组织制度设计方式逐步向企业内部渗透，这种组织制度方式确实是重组企
波特五力模型分析苹果公司
导言：在了解了苹果公司的前世今生、发展历程以及它的一些特色产品之后，让我们一起，运用五力模型来对它进行一个简单的分析。 首先我们从供应商的议价能力开始， （一）苹果的老牌供应商主要包括：PortalPlayer 和欧胜电子，好几代IPod 都采用了它们的芯片。 （二）而在2006年4 月，三星电子接替PortalPlayer 为苹果公司的iPod 播放器提供解码芯片。此外，三星是iPad2 最重要的零部件供应商。 说到这里，就不得不说一下它的这两个策略了 1．大规模标准化战略大家都知道，苹果手机呢，屏幕只有一个尺寸， 他只有一个型号，甚至内存只有三个选择，所以所有的零配件都是一样的。以2011 年为例，他总共生产了9000 万台手机，规模效应的话，成本可想而知该有多低呀？这样的大规模优势使得他可以向他所谓的装配厂，比如富士康大幅压低价格，因此他给富士康多少利润呢？1.8% 他自己呢？58.5% 2．零部件协议垄断——严格控制零部件供应商 比如2007 年出产第一款iphone 手机的时候，它必须要有电容屏，这个电容屏是苹果的协议垄断，她的代工是三星，苹果为垄断零部件，有时候会出钱给代工商让他们进一些特殊的设备或建一些工厂，条件是6到 36个月内，不能外销，不能卖个别人。基于这个原因，苹果几乎完全垄断 了她的零部件供应商。 （三）其他还有，比如说台湾厂商宸鸿和胜华两家企业——主要生产iPad 的触摸屏。苏州联建科技有限公司（触屏生产），富士康公司（组装）大
部分iPhone 和iPad 而这些供应商的特点是：技术含量低劳动力廉价。由此可见，供应商的议价能力是较弱的。 其次是，购买者的议价能力说到购买者的议价能力，我觉得用一句俗语来描述苹果，再形象不过了。——那就是，皇帝的女儿不愁嫁。你如果嫌贵不买，它给你买个别人，中国消费者嫌贵不买，它还可以卖给其他国家的消费者。而事实上，我刚才说的这种情况发生的可能几乎很小。自从2001 年苹果公司推出第一款iPod 开始，其推出的每一款产品都获得了消费者的热捧，很多“果粉”为了得到第一批首发的产品，不惜通宵达旦排队几天几夜，还有传说中去卖肾买苹果的。那这是为什么呢？我们一起来分析一下皇帝的女儿她不愁嫁的资本在哪里？首先，苹果的购买者主要集中在中青年群体以及高收入阶层。这类人士的特点是什么？追求时尚、品牌和个性化吧，而苹果恰恰就具备这一点，购买者的品牌忠诚度高，产品有较强的竞争力，购买者讨价还价能力低。还有一个就是它具有统一的架构和风格，容易上手，强大的品牌号召力，消费者的狂热，优良的售后服务，让购买者几乎没有议价能力。 接下来，我们来分析一下现有竞争者的竞争能力ppt 上把各个领域都罗列了一些，大家可以看一下。就这一点，我想以iPhone手机为例，，iphone 的出货量只占全球智能手机的6%。大家猜一下，它的销售量占了多少？43% 利润呢，惊人的77%。而其他所有手机加起来，其利润只是苹果的三分之一到一半。所以就有人说了，全中国的智能手机只有两种：一种叫做苹果，一种叫做非苹果。为什么呢？别的手机包括什么小米，三星，联想，你能想到的所有手机品牌或者HTC几乎全部都是在iPhone手机的夹击之下
波特五力模型对手机市场的分析
波特五力模型 之小米公司行业环境的简要分析 姓名 班级 学号 《波特五力模型对小米公司行业环境的简要分析》
近日，手机市场的消息时常活跃在我们耳畔。譬如，小米公司实现150万部放货量；董明珠较量雷军出Gree手机；某某品牌又出新款手机，诸如此类信息的背后又隐藏着多少利益的博弈呢？众所周知，董明珠是做空调的，麾下有十几万员工，是什么促使她投入并不熟悉的智能手机市场呢?我们很容易想到是中国的手机市场的蛋糕已经很大了，而且仍具有非常大的发展潜力和市场。那么雷军又是靠什么将小米做成一个几百亿的企业，并且具有了良好的品牌形象和强大的竞争力，接下来，我们将通过对市场环境的分析简单以小米公司为例探索一下智能手机市场的发展现状和前景。 著名的战略学大师迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80~90年代，创立了独特的企业竞争战略理论。其著作之一的《竞争战略》，着重于对大量不同环境中的产业结构和竞争者进行分析，以具体企业的视角来探讨产业的竞争状态和盈利能力。波特指出，通过分析决定产业竞争规模和程度的五种力量（即新竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争），从而了解企业所处的竞争环境，判断企业在整个产业中的盈利潜力，制订出使企业处于竞争优势的战略。因而本文会运用“五力模型”对小米公司进行深入分析并有针对性的提出战略对策。 1我国智能手机行业的发展现状 近年来，伴随着移动互联网的快速发展，智能手机在厂家、运营商等多方推动下以极快的速度持续普及。智能手机的硬件技术和软件技术都有了质的飞跃，双核甚至四核智能手机都不再罕见，操作系统上也有了更多选择和新发展。中国智能手机市场规模的扩大，很大程度上得益于各大手机厂商以及运营商对中低端智能机型的推广和普及，中国正在引领着智能手机平价时代的到来。 我们权且把消费者分为三类： 高端用户，消费奢侈品手机，例如苹果不断推出的新品，iphone6 Plus等。他们注重质量和体验，不在乎价格。 中端用户，主要是工薪阶层，热衷于体验，有良好的性能，价格较易承受。 低端用户，各类数据统计主要群体，手机有一个通俗的名字。千元机，即2000元以内，一般指1000元上下的机器。 我们知道，电子产品的更新换代是非常快的，而手机自2012下半年以来在中国市场迅猛发展，无论是发布的品种还是销售量，几乎逐年呈指数式爆炸增长。我们使用的手机可能不到两年就会显得技术跟不上日益发展的需求。因此，手机市场的饱和也只是相对的，所以，其潜力是巨大的。想十年前，手机应该普遍想到摩托罗拉；五年前，我们可能会首先考虑“神器”、“砖头”诺基亚；现在，不提甚嚣尘上的水果，大批国产层出不穷，例如华为，联想，小米，TCL，酷派等品牌更受惠于移动互联。 简而言之，智能手机品牌集中度增加，市场趋于成熟，小品牌生存空间越来越小，市 场竞争越来越激烈，国产品牌百花争艳，国际厂商独领风骚，人们对产品的消费层次需求提升，更加注重品牌。功能机不足以满足用户需求，向智能机转型已成为定势。
公司治理一般模型
【文章摘要】 本文针对各国面临的宏微观环境的差异，从公司治理角度出发，探讨英美模式，日德模式，家族模式三种公司治理模式。 【关键词】 公司治理；英美模式；德日模式；家族模式 有关公司治理的研究很早就已存在，但是对其进行系统性的研究则始于20世纪80年代。由于各国面临的宏微观环境的差异，其权利设置也不同。本文试图从公司治理角度出发，探讨英美模式，日德模式，家族模式三种公司治理模式。 1 英美模式 1.1 ceo ceo，汉语的说法是“首席执行官”，ceo位于倒金字塔的低端。这说明担任此职的人必然是公司的执行董事或者是公司董事长的继承人，它源于董事会并对董事会负责。 1.2 董事会 董事会是股东大会权力机关下的业务执行机关，负责上市公司经营活动的指挥与管理，并对公司股东大会负责并报告工作。股东大会所作的决定，董事会必须执行。 这里笔者指出的是，董事会内部的监事会更像是“内部人”控制。一方面，这一些成员不参与上市公司的经营决策，往往更关注于公司的财务以及人才的任用问题，他们是最大股东安排的“眼线”，起到监督作用；另一方面，由于德资、日资上市公司自身与银行等金融机构有千丝万缕的联系，很多时候银行也通过股权的集中，参与上市公司的管理。 1.3 上市公司股东大会 由于英美等国是资本市场非常发达的国家，筹、融资方式非常多，致使上市公司股权非常分散。这就意味着英美上市公司股东非常分散、甚至相当一部分股东只有少量股份。如果让这些股东参与管理，其管理成本远远大于他们取得的收益。 1.4 第三方审计 第三方独立审计制度的存在，一方面可以让独立的会计师就公司的经营状况发布独立审计报告，为上市公司提供参考；另一方面，独立会计师审计制度的存在，可以有效的预防相应的差错和风险。 2 德日模式 2.1 银行在上市公司治理中的作用 目前，德日模式公司治理的特征是银行处于公司治理的核心地位。在这突出表现在以下三个方面： 2.1.1银企关系层面 由于银行在企业管理中处于核心地位，企业加强与银行之间的关系是一种必然。因此，企业为了取得发展需要的资金，通过银行融资、持股、信息交流和管理等成为两者沟通的必然选择。 另外，银行还是企业的最大股东。这种控制权的取得往往是通过持有股票取得的，目前，德国银行直接控制的股票在30%左右，间接控制的在40%，由银行控制的企业总规模占70%左右。所以，银行能够通过控制外部资金来源对企业施加有效的影响。 2.1.2银银之间关系层面 银银关系层面即指银行之间基于企业的联系而形成的关系。在德日上市公司的发展中，银行过多的参与上市公司的关联经营之中，形成了独具特色的银行主导型体系。所谓的银行主导型体系，是指企业往往是通过银团进行贷款，由牵头银行负责与其他银行的联系，以此组建银团，负责企业的筹、融资。企业接受贷款，往往是系列贷款，包括长期贷款和短期贷
公司治理概念
公司治理概念 奥利弗·哈特(Oliver Hart)在《公司治理理论与启发》一文中提出了公司治理理论的分析框架。他认为，只要以下两个条件存在，公司治理咨询题就必定在一个组织中产生。第一个条件是代理咨询题，确切地讲是组织成员（可能是所有者、工人或消费者）之间存在利益冲突；第二个条件是，交易费用之大使代理咨询题不可能通过合约解决。他如此讲明道，在没有代理咨询题的情形下，公司中所有的个人都能够被指挥去追求利润或企业净市场价值的最大化，或者去追求最小成本。个人因为对公司活动的结果毫不关怀而只管执行命令。每个人的努力和其他各种成本都能够直截了当得到补偿，因此不需要鼓舞机制调动人们的主动性，也不需要治理结构来解决争端，因为没有争端可言。如果显现代理咨询题同时合约不完全，则公司治理结构就至关重要，标准的托付代理人模型，假定签定一份完全合约是没有费用的。然而，实际签定合约的费用可能专门大，如果这些交易费用存在，所有的当事人不能签定完全的合约，而只能签定不完全合约；或者，若初始合约模棱两可，当新的消息显现，合约将被重新谈判，否则就引起法律争端。因此，哈特指出，在合约不完全的情形下（代理咨询题也将显现），治理结构确实有它的作用。 治理结构被看作一个决策机制，而这些决策在初始合约下没有明确地设定，更确切地讲，治理结构分配公司非人力资本的剩余操纵，即资产使用权如果没有在初始合约中详细设定的话，治理结构决定其将如何使用。由此能够看出，哈特是将代理咨询题和合约的不完全性作为公司治理存在的条件和理论基础。 另一种对公司治理差不多咨询题的讲明是科克伦(Phlip L.Cochran)和沃特克(Steven L.Wartick)提出的。他们在1988年发表的《公司治理-文献回忆》一文中指出：公司治理咨询题包括高级治理阶层、股东、董事会和公司其他利害有关者的相互作用中产生的具体咨询题。构成公司治理咨询题的核心是：（1）谁从公司决策/高级治理阶层的行动中受益；（2）谁应该从公司决策/高级治理阶层的行动中受益？当在‘是什么’ 和‘ 应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理咨询题就会显现。”为了进一步讲明公司治理中包含的咨询题，他们引述了巴克霍尔兹(Buckhoiz)的论述，将公司治理分为四个要素，每个要素中的咨询题差不多上与高级治理阶层和其他要紧的有关利益集团相互作用有关的“是什么”和“应该是什么”之间不一致引起的。具体来讲，确实是治理阶层有优先操纵权，董事过分屈从于治理阶层，工人在企业治理上没有发言权，和政府注册过于宽容。每个要素关注的对象是这些有关利益人集团中的一个，如上，则分不是股东、董事会、工人和政府。关于这些咨询题，方法能够是加大股东的参与、重构董事会、扩大工人民主和严格政府治理。他们认为：“明白得公司治理中包含的咨询题，是回答公司治理是什么这一咨询题的一种方式。” 将公司治明白得释为一种制度安排也是一种专门有阻碍的观点。英国牛津大学治理学院院长柯林·梅耶(Myer)在他的《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中，把公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行经理人员鼓舞打算的一切东西。公司治理的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和操纵权相分离而产生。”斯坦福大学的钱颖一教授也支持制度安排的观点，他认为：“在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体—投资者（股东和贷款人）、经理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：（1）如何配置和行使操纵权；（2）如何监督和评判董事会、经理人员和职工；（3）如何设计和实施鼓舞机制。” 斯坦福大学的钱颖一教授在他的论文《中国的公司治理结构改革和融资改革》中提出，“公司治理结构是一套制度安排，用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体，包括投资者、经理、