浅谈预算精细化管理控制医院成本的理念

成本费用控制精细化管理方案

成本费用控制精细化管理方案 目录 第1章企业成本费用的构成 (7) 1．1 人力成本 (7) 1．1．1 人力成本构成分析 (7) 1．1．2 人力成本预算管理制度 (10) 1．2 研发费用支出 (14) 1．2．1 研发费用支出构成分析 (14) 1．3 生产成本 (15) 1．3．1 生产成本管理控制制度 (15) 1．3．2 生产成本核算管理办法 (21) 1．4 采购成本 (28) 1．4．1 采购成本构成分析 (28) 1．5 物流成本 (30) 1．5．1 物流成本管理控制方案 (30) 1．6 质量成本 (32) 1．6．1 质量成本构成分析 (32) 1．6．2 质量成本管理控制方案 (34) 1．7 销售费用 (45)

1．7．1 销售费用管理控制办法 (45) 1．7．2 销售费用使用报销方案 (52) 1．8 管理费用 (56) 1．8．1 管理费用支出审批规定 (56) 1．9 财务费用 (58) 1．9．1 财务费用构成分析 (58) 1．9．2 财务费用管理控制方案 (59) 第2章人力成本费用控制 (65) 2．1 取得成本 (65) 2．1．1 招聘成本控制方案 (65) 2．1．2 人才测评费用预算流程 (73) 2．2 开发成本 (74) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (74) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (80) 2．3 使用成本 (84) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (84) 2．3．2 员工制服费控制方案 (87) 第3章研发费用支出控制 (90) 3．1 研发设计费 (90) 3．1．1 研发项目筛选方案 (90) 3．2 工艺技术费 (92) 3．2．1 技术改造费用控制方案 (92)

医院财务精细化管理探析

医院财务精细化管理探析 财务管理作为一项综合性较强的管理工作，必须确立财务管理在管理中的核心地位，精细化管理在公立医院还是一项新事物，财务人员和机构管理人员还在摸索中需求精细管理的经验，财务人员必须适应新时代的要求，和业务部门密切配合，建立一整套精细化管理的流程和制度，分解执行责任，层层落实到位，以确保医疗单位高效的运作，科学的发展。文章对如何实现财务精细化管理进行了简单分析。 一、医院管理中存在的问题 （一）财务工作人员的业务专业水平有待提高 现阶段医院领导大多数为医务或公共卫生专业出身，只重视单位业务管理，轻视财务管理，重视争取投入，轻视支出管理。上级部门对领导的考核主要体现在医疗业绩和公共卫生服务上，涉及到和财务部门相关的考核主要是与医疗或公卫服务相关的各种经费的使用效率。财务管理得不到重视，部分医院财务科人员紧张，会计人员忙于事务性日常工作，只能应付日常工作，根本谈不上精细化管理。 另外，部分地区的医疗单位的财务工作人员，年龄相对较大，知识结构单一，很多没有受过正规的高等教育。对财务的认识还是停留在记账会计的层面，由于没有系统学习过财务管理学科，缺少相关财务管理的专业知识，单位又缺乏系统培训，经验大都来自多年的本职工作，即使有培训，如一年一度的会计继续教育，也只是注重对他们进行会计核算部分的培训，财务人员从这些培训中无法改变他们对会计工作的认识，对财务管理的认识，从而失去了整体培训的目的，造成业务素质跟不上时代发展。而更严重的是医院工作人员多数是机构事业编制，工作稳定，很多人一干就是一辈子，在单位内部，人情帐，关系网复杂，有些会计人员碍于面子和人情，对一些开支范围睁一只眼闭一只眼，导致最终结算超出预算能力。 （二）财务管理手段没有创新，信息电算化运用不够 过去，会计做账必须制作纸质凭证，手动制作转账凭证并录入账本，通过从账本取数编制报表，过程繁琐且容易出现记错，漏记等低级错误。自从电脑和信息科技参与到财务日常工作后，虽然提高了财务工作的效率和核算的准确度，减

成本精细化管理制度

成本精细化管理制度

材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：

第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。

（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。

医院成本控制措施

医院成本控制措施 为合理安排医院业务成本支出，保护医院财产物资的安全完整，节能降耗，提高医院资源使用效率，实现医院经济的持续稳定增长，促进医院的建设与发展，制定本控制措施。 一、建立医院成本管理领导小组统一领导成本控制工作。在财务处设立成本核算组，设置专职成本核算员岗位，负责完成医院成本核算和控制工作。 二、实行财务统管，医院一切成本的核算纳入财务处管理监督范围。 三、加强成本控制宣传，把成本控制工作列为全院的重要工作，全员参与，分级管理，统一核算和分析调控，用成本率指标来指导科室增收节支。 四、按照业务科室架构划定责任成本单元，明确科室主任是成本单元第一责任人，科室护士长具体落实科室成本控制工作。 五、医院所有成本开支必须遵循预算管理原则进行，成本开支必须在预算审定的项目和额度中安排，严格执行预算的成本定额、成本计划，并严格按照医院付款审批权限审批。 六、成本控制实行双核对制。 （一）、成本支出发生时，相关职能部门按照预算权限的划分，对成本数据进行认真核对和登统。月度末，各职能部分成本数据统一报送财务处成本核算组，由专职成本核算员对数据进行汇总分析，作

出分析报表，反馈各成本责任中心，上报成本管理领导小组决策。 （二）、成本支出发生时，财务处预算会计依据年度预算审定结果，记录预算开支项目和金额，季度末编制预算开支季报表，反馈各职能部门，上报预算管理委员决策。 医院节能降耗计划 随着医院的不断发疑，能源和低值易耗品等方面的支出费用越来越大，为切实降低成本，减少浪费，增强职工的节能意识、成本意识、环保意识，强化节能管理，落实节能措施，科学合理使用能源，尽力降低能耗。努力建设节约型医院，医院采取了行之有效的措施。 一、成立组织机构，切实加强领导 为认真贯彻落实节能降耗工作，构建主要领导亲自抓，分管领导具体抓，上下联动，广大干部职工同参与的长效工作机制，成立院长为组长，副院长为副组长，各科室主任和护士长为成员的工作领导小组，将节能降耗工作纳入单位日常工作事务，切实加强领导，明确职责，落实措施，责任到人，层层抓落实，力求取得实效。 二、大力开展节能降耗宣传教育 为把节能降耗工作落到实处，充分利用中层干部会、职工会、科室会议、宣传栏等宣传载体，组织全院干部职工学

企业成本精细化管理实例分析资料

企业成本精细化管理 实例分析

摘要 在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个方面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。 关键词：成本精细化管理实例分析

目录 一A公司成本管理模式简介 (2) （一）实行成本预算管理 (2) （二）实行科学的成本定额管理 (2) （三）成本控制与资金控制相结合 (3) （四）实行全员、全过程、全方位的成本管理 (3) 二、成本管理上的主要做法 (3) （一）成本管理控制体系 (3) （二）成本管理控制流程 (4) （三）成本控制管理制度 (8) （四）成本管理的具体方式 (8) 三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8) （一）成本管理意识明显提升 (8) （二）成本管理得到完善和提高 (9) （三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9) （四）各项可控费用逐年降低 (9) 四、现行成本管理模式存在的问题 (9) （一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9) （二）成本控制目标简单化 (9) （三）成本控制责任单一化 (9) （四）成本控制手段指标化 (9) 五、今后加强成本管理的主要措施 (9) （一）要树立大成本理念，继续实行全员全过程全方位的成本控制 (10) （二）改善企业预算成本管理方法，使预算真正发挥作用 (10) （三）抓好企业成本管理的各项基础工作 (10) （四）完善成本管理的监督和考核控制机制 (10) 主要参考文献 (13)

浅析医院成本费用的控制方法

浅析医院成本费用的控制方法 医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。 摘要：医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。 关键词：医院控制成本费用 随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。 一、建立医院成本控制流程 1、分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。 2、采集数据，进行全面成本核算。 3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。 4、根据成本核算结果编制成本分析报告。 二、成本费用的控制方法

1、人员经费的控制。人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理，过高会挤占其他成本，人员经费太低不利于调动职工积极性。根据岗位职能，合理配置各岗位人员编制，减少管理人员，节约人工成本，提高员工的工作效率。建立科学有效的绩效分配制度，加强考核，从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识，充分发挥和使用资源，最大限度地发挥和调动职工的工作积极性，让人力资源得到最大限度的利用，从而有效地控制和降低人员经费。 2、卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。 实现对高值耗材的"一物一码"管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。 结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。 3、业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。 水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在20度以下。对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。 医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着"安全、及时、高效、节约"的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。车辆实行定点维修，严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行

成本费用控制精细化管理

成本费用控制精细化管理 目 录 第1章企业成本费用的构成4 1．1 人力资源成本4 1．1．1 人力资源成本构成分析方案4 1．1．2 人力资源成本预算管理制度6 1．2 生产成本9 1．2．1 生产成本管理控制制度9 1．2．2 生产成本核算管理办法13 1．3 采购成本构成分析方案18 1．4 物流成本构成分析方案20 1．5 质量成本构成分析方案22 1．6 销售费用24 1．6．1 销售费用构成分析方案24 1．6．2 销售费用管理控制办法26 1．7 管理费用31

1．7．1 管理费用构成分析方案31 1．7．2 管理费用支出审批规定32 1．8 财务费用构成分析方案34 第2章人力资源成本费用控制35 2．1 取得成本35 2．1．1 招聘成本控制方案35 2．1．2 人才测评费用预算流程42 2．2 开发成本42 2．2．1 培训费用管理控制办法42 2．2．2 员工教育经费使用规定48 2．3 使用成本50 2．3．1 员工加班费用管控办法50 2．3．2 员工福利费用控制办法53 第3章生产成本费用控制56 3．1 直接材料成本56 3．1．1 材料消耗定额管理流程56 3．1．2 原材料消耗控制方案57 3．2 劳动定员定额管理办法59 3．3

生产用水节约管理办法61 3．4 保护用品管控制度63 第4章采购成本费用控制68 4．1 订购成本68 4．1．1 采购询价控制流程68 4．1．2 订购成本控制方案69 4．2 存货持有成本控制方案75 第5章 物流成本费用控制78 5．1 运输成本78 5．1．1 物流行业运输成本控制方案78 5．1．2 销售企业运输费用管理规范80 5．2 装卸工作控制流程83 第6章质量成本费用控制84 6．1 质量培训费控制方案84 6．2 废品损失费控制方案88 6．3 修费控制方案90 第7章销售费用控制92 7．1 销售人员薪资控制方案92

基于企业预算精细化管理提高企业经济效益分析

基于企业预算精细化管理提高企业经济效益分析 发表时间：2019-09-10T14:18:46.297Z 来源：《科技新时代》2019年7期作者：蒋锦华 [导读] 众所周知，在企业管理过程中，财务管理是极其关键的组成部分。 广西交投科技有限公司广西南宁市 530004 摘要：众所周知，在企业管理过程中，财务管理是极其关键的组成部分。遵照法律法规，结合财务作用，对财务关系进行有效的处理。财务管理能够有效提升企业的经济效益，而在财务工作中，预算管理工作是一项重要内容，为了能够促进企业发展，就要做好预算精细化管理工作。因此，本文先对预算精细化管理的作用进行了论述，然后针对存在的问题，提出了有效的对策，以期能够促进企业经济效益的提升。 关键词：预算精细化；经济效益 前言 在企业开展财务管理工作过程中，预算管理是前提，结合工作实际，对人力、财务等资源进行科学配置，从而为企业发展提供保障。为了使预算管理工作获取更多收益，进行精细化管理是关键。从而使财务预算更加的精细化，体现出财务工作的作用，减少成本，促进企业经济效益的提升。 1预算精细化管理的作用 随着企业的不断发展，对资金动向进行合理控制是重点。各部门需互相配合，互相监督，从而促进财务工作的精细化管理。 1.1精细化预算管理可以减少资源浪费 在企业财务管理过程中，不仅仅指帐面上的管理，还包括各部门日常工作。一个企业其资源是有限的，想要提升有限资源的利用率，做好精细化管理极其重要。财务部门需结合企业发展实际做好预算精细化工作，并落实到实处，通过科学合理的方法促进资金的合理运用，减少由于粗略预算造成的损失。因此，需对每一个环节进行精细化预算管理，减少浪费，促进企业长远发展。 1.2避免财务风险 在企业运营过程中，会存在着一定的风险，导致成本超出预算，并影响到企业发展。想要规避这些风险，做好精细化管理是关键。在开展预算精细化管理过程中，明确各项指标的预算，确保各项指标精细化预算，对于存在的问题，采取有效的处理方案。并对每一个环节进行有效的把控，减少各类财务风险系数，从而更好的促进企业经济效益的提升。 1.3更好的服务于其他部门 据调查，我国很多企业采取传统的预算模式，无法把财务工作进行精细化管理，导致资金出现一定的浪费，影响到企业的发展。对企业来说，优化财务工作，能够更好的协调好其他部门工作，从而使财务部门与其他部门更好的进行交流与沟通。而精细化预算是提升企业财务管理的重点，它可以将各项工作进行细化、量化，并将各项标准落到实处。随着企业的不断发展与进步，财务工作贯穿于始终，并起到重要作用。随着当前各类企业数量的增加，想要在激烈的市场竞争中站稳脚，做好财务管理工作是非常有必要的。企业需做好财务预算精细化管理，对运营成本进行科学配置，并优化财务机制。结合企业实际，促进财务工作高效运作，从而为实现企业的战略发展目标提供保障。 2企业财务预算管理问题分析 2.1缺乏有效的落实 预算工作是对企业资源与后期工作的有效把控。从预算指标、编制、落实，对特殊问题进行具体的分析与调整，从而充分发挥出预算的实际价值。减少只注重前期预算，却不跟踪管理，没有评估体系的现象。而需将预算工作贯穿于工程始终，若无法对预算交物监控，只是注重数据分析，则就没有发挥出预算的意义。预算管理工作需体现出它的实际价值，并有效融合工作进程，从而更好的落实好管理工作。 2.2不完善的预算编制工作 在企业工作中，预算编制包含多方面的内容，包括业务与财务方面的预算，业务预算是结合企业发展实际，设立的阶段性目标，各部门通过制定业务计划，预测出计划需要的资源。它是编制财务预算的重要组成部分，财务预算需结合业务计划资金，结合各类资源的使用，进行合理的预算。业务预算的精细化程度对财务预算产生直接影响。结合当前大多数企业的实际分析，财务预算大都是结合往年工作实际进行粗略计算，却没有对市场环境引起足够的重视。最后导致财务预算较粗略，与实际相差较大，导致财务状况出现混乱，影响到企业的发展，并造成极大的损失。 2.3不完善的预算管理 对于企业来说，由于部门比较多，需每一个部门协调起来，将预算管理工作做好。但是，在实际进行预算的时候，容易出现一些问题，直接影响到预算工作的开展。由于责任制度不明确，导致在出现问题时，各部门互相推诿，影响到工作的开展。因此，在财务预算管理工作中，除了进行精细化管理外，还要制定监管制度，避免不合要求的预算。 2.4预算人员专业素质有待提升 预算管理工作对企业运营产生直接影响，因此，在开展预算工作中，需要专业的人员参与其中，并具有成本管控与市场分析能力。而当前，我国很多企业的预算人员只具备专业知识，单纯的对数字进行预算，却无法结合材料等方面的实际内容对预算进行科学的评估，直接影响到财务预算工作的实际价值。 3企业预算精细化管理对策 3.1在预算工作中将精细化管理进行融入 在企业进行预算管理工作时，传统管理方式不规范，且成本远大于支出，给企业带来非常大的损失。传统预算管理大都采用纸笔形式，管理方式较陈旧，且影响到企业的发展。随着时代的发展，各企业间竞争不断加大，为了在市场中立于不败之地，就要采取精细化管理模式，从而将传统管理理念进行改变，并不断进行创新。在财务预算管理工作中，充分展现出精和细，并严格审核各数据，避免徇私舞弊现象的出现。领导领导人员也要充分认识到预算管理的重要作用，财务预算管理工作中，由于渗透着财务理念，因此，需采取精细化管

医院成本精细化管理措施

医院成本精细化管理措施 1医院成本精细化管理现状分析 成本精细化管理是伴随着精细化理论在国内被提及的，目前在企业中开展地较为普遍，而在医院中并没有系统地开展起来，更未将信息技术、精细化管理和成本核算三者有机结合，从而导致成本管理手段落后、成本控制执行难度大、成本信息不能及时共享与反馈等。成本精细化管理包括成本预算、成本核算、成本分析及成本控制的精细化。我国医院成本管理中尚存在诸多“不精细”之处，主要体现在以下几占：八、、? 1.1成本预算不够细化。成本预算受内外环境的制约，还不够细化，没有发挥相应的职能作用。 1.2成本核算不够准确。2012年1月全面实施的《医院财务制度》和《医院会计制度》对规范成本核算发挥了重要作用，但其关于成本核算的操作规范有待完善。 1.3成本分析不够精确。成本分析尚存在片面性，较多地关注医院整体分析，缺乏有针对性地重点分析。 1.4成本控制不够严格。重核算、轻管理，更多地把追求扩大业务量作为工作重心，对成本控制重视不够，成本管控力度不够严格，不利于医院成本控制工作的科学化和规范化。 2成本精细化管理实践中的具体措施 .1 “细”化成本预算 细化预算类别，增强预算实用性。按科室、项目、病种、工

作量等，多角度、多层次制定预算目标，分别设定单一业务固定预算、不同业务弹性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法。采购高精尖设备前进行投资可行性分析，控制设备的盲目购置。细化预算执行，形成分级管理、分级负责的预算执行体系。细化预算需要全员参与、全程跟踪，充分调动员工积极性，将执行情况与科室、职工的利益挂钩，奖罚分明。领导层把握公立医院成本精细化管理初探仇媛媛摘要：本文重点从精细化管理的角度，初步讨论成本精细化管理的内涵、特征及实施必要性，通过“精、准、细、严”的成本管理具体工作方法，结合公立医院成本管理现状进行分析，探讨公立医院成本精细化管理实践中的具体措施。 .2 “准”确成本核算 在现有制度下，医院财务人员自行构建一套结合医院特点的成本核算流程，并保持成本核算的延续性和可比性。按照受益和配比的原则，结合实际，因地制宜，制定内部结算价格，善于利用先进的计量手段，采取按人数、工作量或其他合理方法进行分摊。引入信息化系统，逐步实现医院HIS 系统、财务系统、物资系统的有效整合，将单一的科室成本 核算细化到医疗项目、药品、物料和病种的成本核算。 .3 “精”确成本分析 全面与重点的精确分析。着眼于医院整体，运用一分为二的

医院成本控制措施40230

枯藤老树昏鸦，小桥流水人家，古道西风瘦马。夕阳西下，断肠人在天涯。 峨眉山佛光医院 成本控制措施 为切实降低成本，减少浪费，增强职工的节能意识、成本意识，强化节能管理，落实节能措施，科学合理使用能源，尽力降低能耗。努力建设节约型医院，特制定此制度。 一、成立组织机构，切实加强领导 为认真贯彻落实节能降耗工作，构建主要领导亲自抓，分管领导具体抓，上下联动，广大干部职工同参与的长效工作机制，将节能降耗工作纳入单位日常工作事务，切实加强领导，明确职责，落实措施，责任到人，层层抓落实，力求取得实效。 二、大力开展节能降耗宣传教育 为把节能降耗工作落到实处，充分利用中层干部会、职工会、科室会议、宣传栏等宣传载体，组织全院干部职工学习有关节能降耗的政策、法律法规和有关文件，教育全院干部、职工从自身做起，从小事做起，自觉养成节约一度电、一滴水、一升油、一支笔、一分钱的勤俭节约意识，爱惜公物的良好习惯，通过宣传载体，广泛宣传节能降耗工作的意义，培养全院干部职工能源忧患意识和节能意识，增强全院干部职工的责任感，促进节约型医院工作的进一步开展。每周进行一次全院性水电气方面的检查，对发现的各种跑、冒、漏、长明灯现象即使整改，对责任科室给予处罚。 三、节约用电措施： 1、在不影响病人舒适度及医疗服务需要的前提下，减少过道、办公室的照明灯数量；除有特殊要求以外，做到人走灯灭，杜绝长明灯、白昼灯。办公室

或会议室无人时应关掉灯源、空调或电风扇。 2、设备科派专人对各房间照明照度进行核查，对光线好、照度高的房间取消部分照明灯或控制线路。 3、合理开启和使用计算机、打印机、复印机、扫描仪、各种设备设施等用电设备，尽量减少待机消耗，杜绝长时间待机现象，下班时关闭电源； 4、设备科不定时抽出巡查人员针对各病区、病房、宿舍进行用电巡查。如发现功能办公室夜间灯具长明则出现作好记录做出相应处罚。 5、病房内减少使用大功率电器如电饭锅、电热杯、电烤炉等。 6、设备科要尽快建立电度表台账，分楼层、分科室进行用电量统计分析，并制定考核制度。 四、空调、电梯节能措施： 1、空调在夏季室外温度高于28℃、冬季低于5℃时才能开启，开启时关闭门窗，室内温度控制夏季不低于27oC、冬季不高于15oC。 2、中央空调系统在小负荷时采用“单冷冻－单冷却”的运行模式，降低空调系统电能的耗用。 3、每年对空调过滤网进行清洗，冬天不用时拨下插头，科学合理安排中央空调的运行时间，减少浪费。减少阀门，过滤器阻力，使中央空调系统系统处于良好的工况状态，根据环境温度情况实时、动态运行冷水机组，和各区域风机，每年对风机盘管过滤网、翅片的清洁、保养工作，冬天不用时拨下插头。 4、使用空调的办公场所要注意隔热和采取密封措施，防止内外热、冷气流相互泄漏。 5、在满足使用舒适度的前提下尽量减小新风量，对新风系统增加自动送风控制，降低运行电耗及空调负荷。

精细化成本费用管控方案1.doc

成本费用控制精细化管理全案 王德敏编著 北京 目录

1． 1 人力资源成本 (4) 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 (4) 1．1．2 人力资源成本预算管理制度 (6) 1． 2 生产成本 (10) 1．2．1 生产成本管理控制制度 (10) 1．2． 2 生产成本核算管理办法 (14) 1． 3 采购成本构成分析方案 (19) 1． 4 物流成本构成分析方案 (21) 1． 5 质量成本构成分析方案 (23) 1． 6 销售费用 (25) 1．6．1 销售费用构成分析方案 (25) 1．6．2 销售费用管理控制办法 (27) 1．7 管理费用 (33) 1．7．1 管理费用构成分析方案 (33) 1．7．2 管理费用支出审批规定 (35) 1．8 财务费用构成分析方案 (36) 第 2 章人力资源成本费用控制 (38) 2． 1 取得成本 (38) 2．1．1 招聘成本控制方案 (38) 2．1．2 人才测评费用预算流程 (45) 2． 2 开发成本 (46) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (46) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (51) 2． 3 使用成本 (54) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (54) 2．3．2 员工福利费用控制办法 (56) 第 3 章生产成本费用控制 (59) 3． 1 直接材料成本 (59) 3．1．1 材料消耗定额管理流程 (59) 3．1．2 原材料消耗控制方案 (60) 3． 2 劳动定员定额管理办法 (62) 3． 3 生产用水节约管理办法 (65) 3． 4 保护用品管控制度 (67) 第 4 章采购成本费用控制 (72) 4． 1 订购成本 (72) 4．1．1 采购询价控制流程 (72) 4．1．2 订购成本控制方案 (73) 4． 2 存货持有成本控制方案 (79) 第 5 章物流成本费用控制 (83) 5． 1 运输成本 (83) 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 (83) 5．1．2 销售企业运输费用管理规范 (85) 5． 2 装卸工作控制流程 (89)

企业成本精细化管理实例分析

摘要 在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。 关键词：成本精细化管理实例分析

目录 一A公司成本管理模式简介 (2) （一）实行成本预算管理 (2) （二）实行科学的成本定额管理 (2) （三）成本控制与资金控制相结合 (3) （四）实行全员、全过程、全位的成本管理 (3) 二、成本管理上的主要做法 (3) （一）成本管理控制体系 (3) （二）成本管理控制流程 (4) （三）成本控制管理制度 (8) （四）成本管理的具体式 (8) 三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8) （一）成本管理意识明显提升 (8) （二）成本管理得到完善和提高 (9) （三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9) （四）各项可控费用逐年降低 (9) 四、现行成本管理模式存在的问题 (9) （一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9) （二）成本控制目标简单化 (9) （三）成本控制责任单一化 (9) （四）成本控制手段指标化 (9) 五、今后加强成本管理的主要措施 (9)

浅谈对企业成本精细化管理的认识

浅谈对企业成本精细化管理的认识 浅谈对企业成本精细化管理的认识浅谈对企业成本精细化管理的认随着市场经济的快速发展，企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。 一、以人为本，树立成本精细化管理理念精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。 要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的“粮草”,贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及到企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。 二、大力推行“系统节点”精细管理，发挥全员力量降本增效为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标；按照从企业总部到三级、小队、班组和岗位的五级责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。 三、深化制度机制建设，确保全员成本目标管理全方位、全过程推进全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以“责任体系、目标体系、激励约束机制”为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》、《成本管理制度》、《经济活动分析例会制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化，进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。

浅析房地产企业成本精细化管理

浅析房地产企业成本精细化管理 随着房地产行业进入微利时代，粗放式的成本管理已经成为过去式，精细化成本管理的时代已经到来。而精细化管理不是靠“偷工减料”和“粗制滥造”，而是靠事前的成本规划、事中的动态管控以及事后的成本后评估；不是简单的招投标低价中标，而是包括土地增值税筹划、精装修成本策划在内的全价值链的成本管控。本文从房地产成本精细化管理的必要性、内容和对策等方面进行分析，探讨房地产企业的成本精细化管理。 标签房地产；开发项目；精细化成本管理 当前房地产形势严峻，在国家宏观调控政策下，将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，因此促进房地产企业成本精细化管理，已成为公司获得经济效益，赢得竞争的有效法宝之一。本文针对房地产项目的成本精细化管理，就此问题进行初步探索。 一、精细化成本管理的的涵义与作用 随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，房地产业的门槛在不断的抬高；同时消费者日益成熟，客户对产品和服务的要求逐渐提高，市场主导权已从开发商手中转移到消费者手中，导致竞争越来越激烈。这些变化使房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，这也说明精细化成本管理势在必行，是房地产企业面临的重要战略选择。 精细化成本管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一。随着房地产行业面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力等，充分反映了精细化成本管理的重要性。新的宏观环境下，项目成本精细化管理的水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目成本精细化管理能力将成为房地产企业最终的核心竞争力之一。 二、精细化成本管理的的实施对策 注重成本规划，关注成本的合理分配，将成本管理重心前移，加强前期成本管理，严格招投标、工程预结算管理，做好后评估及成本数据分析。 （一）注重成本规划 针对各开发项目的特征，在项目的规划阶段进行目标成本管理，对项目的成本预先规划。具体来说，就是要从开发项目定位阶段起，也就是做方案之前，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究项目所需要的成本，或者是在特定的目标销售价格下，研究可以实现的性价比最高的项目。

加强成本控制--提升成本精细化管理水平概要

加强成本控制提升成本精细化管理水平 【摘要】在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 一、A公司成本管理模式简介 A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2008年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。 A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算

管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。 1.实行成本预算管理。凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。 公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。 将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。 2．实行科学的成本定额管理。科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为

浅谈医院成本控制管理(一)

浅谈医院成本控制管理(一) 摘要：BY医院是集医疗、科研、教学、预防保健为一体的现代化专科民营医院。成立于2000年，目前员工逾300人。医院高层为了提升医院整体管理水平，提高医院的经济效益，设立成本目标，加强成本控制。文章以BY医院为例，对医院成本控制进行探讨。关键词：成本控制；成本目标 BY医院是一家民营的专科医院，为了加强医院的成本控制管理，医院下属的科室按成本中心来核算，成本归口按科室来管理。 随着医院为扩大收入而产生的营运成本不断增加，片面追求营业收入而忽视成本核算与控制的管理方式，已经不能满足需要。为了更好地提高医院的社会效益和经济效益，BY医院借鉴企业管理的医院全成本核算新模式，力图寻觅成本降低和成本控制的最佳结合点，实现医院利润最大化。 医院经营管理触及到医院经营者经营决策的科学制定，经营形式的风格和特色，经营管理制度的规范执行等。具体表现为主营医疗预防保健业务及重点学科项目的战略性确立、把握病患群体选择医疗服务提供方的评判标准（医疗技术水平、医疗费用水平、医疗服务质量和诊疗环境）、重大业务拓展及贵重医疗仪器设备购置前的市场调查及可行性论证、医疗技术人员的梯队建设与人力资源合理配置的密切融合、灵活机动的人事制度与充满激励机制的分配制度间的相互促进、注重医院品牌形象建设及市场宣传效应等无形资产的积累、强烈的成本意识和有效的成本控制及严格规范的财务管理制度等内容。本文着重论证成本控制在医院经营管理中的重大作用。 一、医院成本目标控制的内容和意义 （一）成本目标控制的内容 1、控制费用。这要从物资材料的计划、采购等方面开始，严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准。 2、控制消耗。这要从采购、仓储、保管、领取、回收、使用等各个环节，严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率。 3、控制经营。对医院来说就是控制诊疗护理工作中的各个环节，要抓住中心环节，是促进提高医院经营管理水平的重要措施。 （二）成本目标控制对于医院管理的意义 1、成本目标管理的重要手段。离开了成本目标控制，就无法完成成本目标管理的全过程。 2、有助于降低医疗成本开支。只有通过成本目标控制，才能将医疗成本开支降低并保持在合理的经济的水平，达到减轻病人负担的目的。 3、是实现医院技术经济责任制的重要条件。成本目标控制可以促进全院医务人自觉地为实现降低成本而主动承担责任，可以促进各科室实现技术经济责任制的责任心得到落实和加强。 二、医院成本目标控制的基本原则 （一）分解控制原则 就是全院的成本目标控制必须依靠各部门、各科室的控制，要将全院的控制计划要求分解到每个科室、每个部门，各尽其责。例如业务科室主要对控制物资材料消耗负责，物资部门必须对合理采购、减少过期失效变质等储存过程中的浪费负责，财会部门必须对资金使用和资产购置把关负责。 （二）分级控制原则 所谓分级就是要将医院成本目标控制体系分解为对院部、科室、小组甚至个人，提出要求，定期检查落实，才能保证计划定额的实现。 （三）全员控制原则 要将成本目标控制变成医院各级各类人员的自觉行动，而不是少数人的孤独行为。