《有关库存分析的方法》

1、存货要做到先进先出；

2、每月进行库龄分析，超期的产品及时处理，并按存货库龄计提减值准备；

3、设定一个存货预警机制，达到多少量时，生产计划要随时进行调整。

1、由生产和质量部门一起参与，对产生降档存货的源头进行分析和控制；

2、降档存货的控制原则和处理办法。

好的财务分析（企业管理用的内部分析），可以从两个角度做工作

第一、为公司建立适合内部管理用的报告和分析（指标、趋势图、直到驾驶舱等）体系，构建和梳理各种基础数据和数据关系，在用相当的时间让这个系统运转顺利。能够做到这样，可以说是支撑管理的分析（财务的、非财务的信息整合）进入到了一个新阶段。看起来你们公司已经进入到这个层次，这是很不容易的。

分析的工具再好，都不过是用来更及时，准确地发现问题（可能发现的细致一点）、展示问题的手段，系统本身不能作进一步的工作了。

这些工作，本来是需要很高素质的人来做的，现在系统更高效和全面地代替了人。

第二、分析的另外一部分工作，就是在发现问题的基础上，去深

度挖掘原因何在，责任人是谁。因为管理的问题非常复杂，有很多问题出现在工作流的后端，但原因很可能出现在前端的某个环节，具体责任人也不一定很明确，这是需要人来做的，系统即使能够有所提示，也是十分机械的。

你可以从这个方面入手，深入业务，去了解真实情况，挖掘真正原因。在管理界有一个说法，就是一个问题，要连问5个为什么（一层深入一层），才能发现真正的原因。

比如。分析发现，设备停机频率高造成了损失，这离解决问题还很远，用5问的方式发现问题真正出在哪里，然后才有可能提出有实际意义的建议。

问：

为什么设备停了。密封泄露

问。什么原因造成泄露。（材料不良，保养不良…）

问。谁的责任。

-采购/设备部...在发现真正问题和责任人（责任人有可能疏忽，也有可能还有别的原因，也可能多种原因），和事情原委的基础上，进一步提出一些建议。

另外、如果你能够分析进一步的原因和责任人并提出建议，这就是分析者的价值所在。当偶尔有几次，让你主导解决点什么，挑战和机会就来了。

当然，管理的要求也是逐渐变化的，还有一项工作就是，进一步优化报告和分析体系，这个也很见水平。

第二篇：备件库存的计算方法备件库存的计算方法1.储备定额的概念和意义

确定备件的储备定额，是备件管理的一项重要工作。它是编制设备维修各类备件计划的基础资料，是指导备件生产、订货、采购、储备，以及科学、经济地管理库房的依据。从广义上讲，储备定额是指企业为保证生产和设备维修，按照经济合理的原则，在收集各类有关资料并经过计算机和实际统计的基础上所制定的备件储备数量、库存资金和储备时间等的标准限额。其分类如下：

狭义的备件储备定额指备件卡中所列的各类备件的储备量定额。它是备件技术管理的一项重要工作。

2.备件储备量定额的计算

（1）备件储备定额计算公式的意义

经常储备哪些备件取决于备件的使用寿命，而储备多少，则取决于备件的消耗量和本企业的机修能力和供应周期。确定备件储备量定额时，应以满足设备维修需要、保证生产和不积压备件资金、缩短储备周期为原则。一般可按下式计算。

由于零件的使用寿命（c）不易掌握，一般以实际消耗量（m）代替。即：m=e/c这样上述公式可变为：d=k洠稠

式中，备件平均使用寿命（c）是指同种单个备件从开始使用到不能使用为止的平均寿命时间，以月计算。计算c值需不断积累备件的实际消耗情况并密切结合企业的实际情况。备件拥有量（e）是指本企业所有生产设备上所装同一种备件的数量（不是指库存数量）。

自制备件的拥有量=单台设备装有的相同自制备件数×同型设备台数

外购备件的拥有量=设备备件卡或说明书等资料中统计的单台数字×同型设备台数

备件消耗量（m）――指在一定时间内同种备件的实际消耗件数，可用一个大修周期的实际平均消耗量来代替理论上的消耗量。

供应周期（z）――对自制备件是指从提出申请到成品入库所需的时间；对外购备件则是指从提出申请至到货入库的时间。

系数（k）――根据企业的设备管理与维修水平，备件制造能力及制造水平，地区供应及协作条件等确定，条件好的用小数，条件差的用大数。（2）自制备件最大、最小储备量和订货点的确定最小（低）件储备量dmin是备件的最低储备限额，即备件供应周期内的因条件限制储备量dmin＝k洠稠

最大（高）储备量（dmax）是备件的最高储备限额。它要求考虑到最经济的加工循环期，经济合理地组织生产批量。一般，最大储备量不应超过一年半的消耗量dmax=k洠朠

式中m――按月计算的备件消耗量；

z一按月计算的备件供应周期（制造周期）；

g―按月计算的最经济加工循环期（一般选用

10、12等数字），g通常指第一次生产某种备件到第二次生产同一种备件最经济的时间。

最经济的含意包括两方面。从生产上为减少品种、增加批量；从

资金上为减少资金，加速周转，只有从这两方面考虑，才可得到最经济的加工循环期。

k－系数，一般取值为1～1.5，它随管理、制造、维护水平、备件质量和地区协作等条件的优劣而定。

（3）外购备件储备定额的确定

外购件储备定额的计算公式

d=k洠稠式中

d―外购备件合理储备定额；m一外购备件月平均消耗量；

z―供应周期（一年订货一次为12，半年一次为6，一季一次为3，进口备件为24）；

k－系数（一般取1.1～1.4）。

凡是能修复使用的外购备件应按下式计算合理储备量=m×修复周期

3.确定备件储备定额应考虑的其他因素

①备件生产、供应方式的转变的影响。随着备件管理逐步由集中生产、集中供应向市场化转变，外购备件的数量必将增大，供应周期则会更趋缩短，因而在确定储备定额时，企业应根据本地区备件货源情况、质量信息、参考上述公式，确定合理经济的储备定额。

②设备使用连续性的影响。例如，两班或三班生产，备件的使用寿命较一班制生产要缩短1.5～2年。③关键设备的备件、不易购得的备件及有订货起点的特殊备件，可适当加大储备定额。

第三篇：降低备件库存方法钢铁企业降低资产负债率的几种办法

近2年多来，中国多数钢铁企业受美国次贷危机爆发的影响，经济效益都开始大幅下滑，转为亏损。同时，企业的资金流也随之下降，资产负债率逐渐上升。“扭亏增效，深层挖潜”一时成为所有钢铁企业的生产经营目标。为了实现这一目标，并在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，就要求钢铁企业必须不断改进各个方面的工作。本文列举了通化钢铁股份有限公司在降低资产负债率工作中采用的几种办法，总结归

前言

首先，我们来看资产负债率的定义。资产负债率（又称负债比率）=（负债总额/资产总额）╳100%。该指标表明了企业的负债状况和对债权的保障程度，该指标值越小，说明资产保障债权的程度越高，长期偿债能力越强;反之，则表明企业债务负担过重，资金实力不强。国际上通常认为资产负债率等于60%时较为适当。而现今由于钢铁企业效益下滑，资产负债率一般都高于这个指标，要想使该指标下降，一方面要控制负债增加，另一方面要不断增加企业资金流入。在有效

降低资产负债率方面，我公司开展了以下几方面的工作，并取得了一定的效果。

1以财务管理为中心，加强资金管理。

一方面搞好资本运作，优化贷款结构，引进多家银行竞争，千方百计降低贷款利息，并通过加快结算和资金周转速度，多使用承兑汇票等方式，大大降低了财务费用;另一方面抓好货款回笼和外欠的清收工作，疏通资金来源。同时，进一步强化了内部资金的集中统一管理，对有限的资金根据轻重缓急，保证重点的原则，实行倾斜政策，找出资金管理中的漏洞，研究解决办法，减少资金外流，严格控制非生产性支出和预算外支出。仅通过积极组织清欠工作，我公司就于xx清回各项欠款计324万元。

2突破狭隘成本管理，进一步加强物资采购和仓库管理。

充分利用我公司周边铁矿产等资源，实现大宗原燃料全面本地化采购，确保直供化采购率达到96%，减少库存资金占用。在存货成本管理过程中，我公司突破了狭隘成本管理中往往只注重生产成本管理的局限，看到了存货周转率对企业资金周转情况以及企业生产经营正常与否的重要影响。一个合理的物料库存应该是在保证供应和正常生产工艺需要的前提下，物料库存占用资金量越少越好。而在各大钢厂的实际库存中，能实现合理库存量的少之又少。多数钢厂的库存中都或多或少存在着超储积压、待报废物资，库存中不良资产率偏高，而库存中主要的不良资产集中在备品备件上。这些不良资产长期处于呆滞状态、缺乏流动性、使用效能差，是虽以资产形式存在，但不能给

企业带来预期收益的经济资源。以我公司为例，我公司备品备件品种较多，有近4万种品种规格，每个规格的数量多少不一，但生产中又缺一不可，给库存管理带来不少困难。

2.1据了解，我公司超储积压、待报废等不良资产形成的主要原因有以下几点：

2.1.1随着公司的不断发展扩大，生产技术的逐步提高，工艺设备的改造，一些消耗大、质量稳定性差的老设备被淘汰，造成一些备品备件因无法适应新工艺、新设备的要求而被淘汰，导致产生库存积压。

2.1.2由于分厂二级库在帐物资保管零散，保管环境不妥及方式不正确，存放时间长等原因，导致部分备品备件失效，甚至有些备件被腐蚀损坏，形成待报废物资。

2.1.3新开发的生产线，由于过去没有相关的储备经验，缺乏采购的计划性和预见性，只能听从厂家要求备用大批备品备件，而在实际生产中，由于长期没有消耗，形成新的积压物资。

2.1.4由于过去采购环节把关不严，没有计划性，重复采购情况时有发生，由于缺乏相关考核，导致大量冗余备件流入企业，形成新的超储积压。

2.2针对以上原因形成的超储积压、待报废等不良资产，我公司通过以下几种办法解决处理：

2.2.1对标准件、通用件实行集中管理，避免重复储备。采购部门在收到各分厂申报的采购计划后，必须严格审查二级单位的采购计

划。先到k3物流系统中查询库存情况，没有库存或库存不足的方可提出采购请求，避免重复采购造成资金与库存的积压;对于库存中已有，但在各分厂二级库中储备的物资，通过调拨的方式，调剂给所需分厂使用。

同时，大力执行备件比质比价招标采购，扩大招标范围，规范招标行为，运用市场竞价机制，降低备件采购价格，最大限度控制采购成本。在招标过程中，直接与备件生产厂家联系招标业务，杜绝“二手供应商”，充分降低采购成本。并运用“零库存”管理思想，优化物资和设备库存管理，科学合理地控制库存，规避备件储备风险，减少不必要的储备费用浪费，大大降低了储备资金占用，更重要是能够规避再次产生大量积压报废物资的风险。

2.2.2及时处理不良物料，盘活资金，并根据市场情况出卖处理，或通过修旧利废等利库手段，盘活库存资产，减少库存占用量。此举，一方面可以降低库存，另一方面也可以避免积压物资随时间推移形成更多潜在的减值损失。

为此，我公司制定了完缮的《财产清查制度》，定期、不定期对库存物资进行全面清查盘点。结合存货盘点，分清正常库存和超储积压备件，将积压件和报废件进行认真确认和清理，形成明细，统一集中管理。对采购时间较长，又不使用的物资列出清单，组织专家小组对积压报废物资进行评估。一方面征求分厂意见能否代用，通过替代使用，减少浪费，节约生产成本，杜绝不良资产的流失;另一方面如不能替代使用就改作其他用途，也可作为废品通过拍卖等途径解决呆

滞物资，盘活这部分存量资产，以提高资金利用效率。同时，我公司又建立了积压报废物资及时申报制度和责任追究制度，对由于人为原因形成新积压物资的单位进行考核。以下是我公司处理超储积压、待报废物资的具体方案之一，仅供参考。

xx年，我公司有备品备件积压库存物资2619万元，针对这种情况，采用了以下两种方案，处理库存积压物资，降低资产负债率。

2.2.2.1公司经营多年，与供应商建立了良好的长期合作关系，针对公司现状，业务部门在分配付款时，通过座谈等沟通方式与定期得到货款的供应商（预付款供应商除外）协商，取得供应商支持与理解，并可承诺在以后的招标采购中，优先考虑这些长期合作的厂家，要求这些供应商按所得货款的一定比例认购我公司库存积压物资，并从其帐面欠款中扣除相应金额。此方案，将会得到降低库存积压物资与缓解付款压力的双赢结果，在降低库存占用的同时既可减少积压物资潜在的减值损失，又可降低资产负债率。以一家供应商得到分款额50万元，认购比例为分款额的1%测算，则会同时降低库存积压物资和应付帐款0.5万元（此方案适用于定期回款供应商），按全年付款额2亿元测算，仅此一项，全年就可降低库存及应付帐款数额就达200万元。此方案的认购比例设定应较低，具体比例数额应由相关业务部门分析测算后制定。

2.2.2.2设立专项资金进行库存积压物资的招标销售。对公司债务情况进行分类筛选，对中、长期相对呆滞债务根据债务情况制定资金额度级次和销售比例，由供应商自由认购库存积压物资（此方案适用

于长期无回款供应商）。此方案虽然会损失一定的资金流，但可以在活化库存占用资金的同时减少积压物资潜在的减值损失。此方案的认购比例可适当提高，具体比例数额也应由相关业务部门分析测算后制定。

仅xx年，我公司就通过以上两种方案，实现处理超储积压物资达246万元。

2.2.3在老生产线报废或大设备报废时，将与之配套的专用备件同时进行报废处理，以免产生新的积压报废不良资产，并把积压报废物资计入报废单位成本。

2.2.4在生产环节中，严格事故备件的界定管理，确定合理储备量，减少事故件消耗和储备，同时，加大对进口设备国产化的研究，加速进口备件国产替代化进程。避免由于进口设备采购周期长，价格高，一旦造成积压报废，将给企业造成巨大损失的影响。xx年，我公司通过备件实施国产替代化，降低备件不含税采购额达2900余万元。

3多种方式提高产销率，扩大销售额，降低资产负债率。

销售产品时，一方面通过给予客户批量优惠等营销策略大力组织销售，提高产销率;另一方面通过转磨帐销售等灵活方式，不断减少库存商品的积压，让公司在扩大销售额的同时，有效降低了资产负债率。由于旧生产工艺的淘汰，生产流程的变化，产品的更新换代等原因，部分钢材产品受其影响滞销，为解决这一问题，我公司出台了转磨帐销售政策，即用公司欠供应商的帐款抵顶其购买钢材产品的价款。通过实施此措施，在xx年1-9月份累计实现转磨帐销售钢材6.56

万吨，转磨帐加点创效3918.29万元。此举，不但减少了资金占用，同时也加速了资金周转。

4多方面开源节流，在税收交纳方面巧筹划，降低税务成本。

xx年，为大力组织进项税源，控制税款资金流出量，我公司对供应公司的债务、债权进行了全面清理，激活了呆滞业务，使发票入库结算量大大增加，暂估数据总额下降51876万元，进项税抵扣额增加8819万元，节约了各期税款资金的净流出，控制了资金风险，保障了资金流安全。

5进一步优化生产工序，降低生产成本，提高钢材成材率。

一方面，在强化定额管理的基础上，通过将各车间成本、费用定额指标全面纳入定额管理，量化、细化分解落实到各车间、各岗位，确保了降成本目标的可控性;另一方面，在我公司内部大力开展了对标挖潜活动，对制约成本的重点指标进行专项攻关，积极引进“四新”技术，提倡低碳经济，在提升工艺装备水平的同时，充分发挥新设备、新工艺的台效和效率，以此降低非定额材料、备件的消耗，不断降低了加工成本。

同时加大各环节控制力度，千方百计保证生产顺行。在生产中，不断降低生产过程中产生的坯头、坯尾和中间包坨等产生的损失浪费，同时积极开展有偿回收废钢活动，各车间在自己的管辖区域回收洒铁、残铁、铁粒、摆槽钢、废弃的堵眼锥、事故钢，以及检修时产生的不可修复报废的设备等，有效的降低了钢铁料消耗，确保钢铁料消耗降至最低。

6制定了严格的扭亏方案

通过全面执行预算管理，我公司制定了严格的扭亏方案，审核并分解各单位的各项费用预算。通过财务系统的认真审核把关，公司各项费用与年初预算相比都大幅度下降，取得了可观的成绩。

7在公司内部，不断通过大力开展群众性劳动竞赛、合理化建议、小改小革、修旧利废，表彰奖励等多种活动，引导员工主动参与企业管理。

此举，充分发挥了广大员工的聪明才智，并形成众人划桨开大船的浓烈氛围，最大限度调动了员工的生产积极性，并通过采用多条员工提出的合理化建议，在生产经营和降本增效工作中取得了显著效益。

本企业降低资产负债率的这些办法，不仅涉及到了生产领域，还囊括了物资供应、产品销售、资金运用等领域，为钢铁企业实现“扭亏为盈”的生产经营目标开创了新的思路，也带来了可观的经济效益。

第四篇：有效减少库存量的方法有效减少库存量的方法

库存控制的定义

库存控制（inventorycontrol），是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。

库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存

水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。

库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。

库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行但件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。

[]库存控制的意义（1）库存控制的作用

主要是。在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。

（2）库存的合理控制库存量过大所产生的问题。增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

库存量过小所产生的问题。造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）

成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

[]正确理解“库存控制”

在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。

传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢。库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（supplychainmanagementprocesses，dscmp），合理设置erp控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。

为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢。以下两方面的原因是不可忽视的：

第一、我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存

问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。

第二、erp的误导，特别是一些国产所谓erp的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为erp，企业上了他们的所谓erp就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像sap、baan这些世界erp领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。

其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：

第一、库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（kpi）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。

第二、库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库

存。

第三、库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题

[]库存管理模型的分类

根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。

19xx年，美国的f·w·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的v·帕雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为abc分类法。随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显著的效果。

库存管理模型的分类。（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。

①定期定量模型：订货的数量和时间都固定不变。②定期不定量模型：订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。

③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。

以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。

（2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。

（3）按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型的主要目的是节约资金，提高经济效益；安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。库存管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。

[]库存管理的1.5倍原则和存货周转

销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。

一、1.5倍原则

1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则，具体数据是建立在上期客户的销量基

础上本期建议客户订单的依据。

1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上，因而能赢得客户信任，客户容易采纳。

1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化（如天气、节假日等），否则会影响生意。

1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。

（1）1.5倍库存原则与做订单的关系

在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量，这就是“做订单”，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。

也有销售人员是以“拿订单”的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的

结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。

（2）做订单的步骤

“做订单”应该按照以下步骤进行：第一步：检查客户记录卡上的数据；第二步：计算自上次拜访后的实际销量；比如：上次拜访时的库存数；上次拜访时的订货量；本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。

第三步。建议新的订货量。

在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：安全存货量＝上次拜访后的实际销量×1.5建议的订货量＝安全存货量-现有库存

（3）怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢。

关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：

按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存