人力资源管理提纲

考试题型：

1、名词解释：

2、填空：

3、简答：

4、论述：

1)外部招募的方式和渠道

a)劳务市场、职业介绍所、各级各类人才市场

适用于中下级人员，不适合热门高级人员

b)猎头公司

面向的是高级市场，联系面很广，而且它特别擅长接触那些正在工作并且还没有积极性更换工作的人。适合热门尖端人员，不适用于中下级人员。

c)媒体广告招聘

关注广告媒体的定位

关注媒体受众接触媒体的习惯

d)招聘会

e)员工推荐

员工推荐的最大隐患是“任人惟亲”

员工推荐在员工忠诚度和胜任程度上较高

f)互联网

通过专业性的职业招聘网站进行招聘；在公司的主页或网站上发布招聘信息。

g)校园招聘

又称上门招聘。程序为：校园招聘海报——校园招聘会——筛选应聘资料——笔试——面谈——招聘结果反馈。

组织决定去哪一所大学招聘时，主要的考虑因素是该学校在关键技能领域的声望、学校的总体声望，以及过去从各学校所聘用的员工的工作绩效等。

h)人才租赁

2)如何组织一场有效的面试？（要结合书做一定改变）

有效的面试包括五个步骤：准备、建立和谐气氛、提问、结束以及复审。

（1）面试准备首先，你应当提前做好面试准备。特别是要审查求职者的申请表和履历表，并注明模糊或表明求职者优点或缺点的地方。你应当查阅工作规范，这样你将带着理想求职者特征的清晰图像进入面试。（2）建立和谐气氛接着，欢迎求职者并采取措施使他们不感到拘束。面试的房间应有利于降低紧张气氛和建立和谐气氛。房间要幽僻、安静、没有干扰。你可以通过问一些没有争议的问题，如天气或交通状况来开始整个面试。花几分钟问这种问题可极大地降低求职者的紧张情绪。这使得求职者能够全面和明智地回答你的提问。

（3）提问面试的下一步是提问阶段。有几种可使用的方法：例如，非定向面试或结构化面试。提问的方式可以是一对一的方式、小组方式或由一系列试者提问。在任何情况下，提问时必须谨记几件事情：首先应避免能以"是"或"否"进行回答的问题;相反，要提那些需要被试者更详尽地做出回答的问题。

（4）结束面试在面试结束之际，应留有时间回答求职者的问题，并 (如果适当的话)坚持你对求职者的评价立场。努力以积极的调子结束面试。应当告知求职者公司是否对其背景感兴趣，如果感兴趣，公司的下一步将怎么办。另外，拒绝求职者时要讲策略，例如采用以下说法:"虽然你的背景给人印象深刻，但其他某些候选人的经历更接近我们的要求"。如果正在考虑求职者，但不能马上做出决策，就应当告诉求职者公司将尽快以书面形式通知面试的结果。

（5）回顾面试求职者离开后，你应当检查面试记录，填写结构化面试指导 (如果在面试中没有填写的话)，并趁面试在头脑中尚清晰时回顾面试的场面。记住轻易判断和强调负面信息是两个普遍的面试错误。往求职者离开后

5、案例分析：

a)薪酬管理

b)招聘

6、设计分析：

针对比较熟悉的岗位设计一个绩效考核工具（包括考核指标，考核尺度，考核的标准，绩效标准，权重等因素

人资总结（by jxy）

第一章

人力资源管理主要包括：

1、吸引：确认组织中的工作要求，决定这些工作学要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均

等的雇用机会。

2、录用：根据工作需要确定最合适的人选的工程，确保企业能够选拔出企业需要的员工。

3、保持：保持员工有限工作的积极性，保持安全健康的工作环境。

4、发展：提高雇员的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力。

5、评价：对工作结果、工作表现和对人事政策的服从情况作出观察和鉴定。把偶偶工作绩效的评价、

和员工的交流。

直线经理人与人事经理人在人力资源管理中的分工

第二章

第二节

1、定性的工作分析收集方法包括工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法等。

2、看书37-40页，浏览。

3、1973年，美国著名心理学家大卫、麦克利兰提出了胜任特征的概念。

4、技能、知识，角色定位、价值观，自我认知，品质，动机（声仍特征冰山模型）

5、工作说明书是一种书面文书，上面记载着任职者实际上做些什么、如何去做一级在什么样的条件下完成其工作。

6、工作说明书并没有固定格式，但通常包括:工作认定，定义（说明工作的目的），工作说明。

工作规范要回答的是需要那些工人特征和经验才能胜任这项工作。

第三章

1、人力资源规划的狭义：指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，又称之为人员补充计划。

2、人力资源需求预测（背！）：

1)企业的业务量或者产量，由此推算出所需人力需要量。

2)预期的流动率。指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模。

3)提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响

4)生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响

5)企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束

3、人力资源需求预测方法

1)集体预测方法（知道）：主观判断法

2)回归分析方法（重点）：指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。

3)转换比率分析方法（理解）：人力资源预测中的转换比率发是首先估计组织需要的关键技能的员

工数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。

企业经营规模的估计方法：经营活动=人力资源的数量*人均生产率

4、内部人力资源供给优缺点

你不劳动力市场食欲企业内部的在企业雇主与众多雇员之间形成的劳动就业关系。

6、影响内部候选人供给的因素：人才梯队建设、人才储备计划、高层管理者胜任计划

7、人才梯队建设：

在组织中的每一层级都有可以取代上一层级工作的若干人选。每一层级中的优秀人员在综合素质上达到了上一层次中的职务要求的人，一旦上层有职务空缺，可以及时填补而且胜任该工作。

8、前瞻性人才培养计划

根据公司发展战略通过有预见性的员工招聘和培训，使得员工数量和结构能够满足组织扩张需求。

前瞻性的招聘与培训、员工多功能培养、员工知识企业化

9、内部人力资源供给预测分析

内部人员类型分析：部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别结构

人员流失情况分析：员工周转率指标；员工留存率指标

工作流分析：岗位配置分析，冗员分析，人员素质和能力分析

10、外部劳动力供给（看）

1)宏观经济形势。主要了解劳动力市场的供求情况，判断预期失业率。

2)当地劳动力市场的供求状况。

3)行业劳动力市场的供求状况

10、劳动力供给需求平衡的方法

1)人员需求大于人员供给的情况

招聘员工；加班；使用临时雇员；工作重新分配

2)人员需求小于人员供给

裁员；减少工作时间；让员工从事兼职工作；提前退休；暂时解雇

3)人员需求等于人员供给

第四章

1、员工招募程序

1)工作分析和人力资源规划；招聘计划制定；计划审批；发布招聘信息；应聘者申请；预审、简历

筛选；甄选；

2)体检、背景调查和资料核实；给录用者和落聘者发出通知，资料存档；试用；正式录用；招聘效

果评估。

2、外部招募的方法与渠道

劳务市场、职介所、各级各类人才市场。猎头公司、媒体广告招聘、招聘会、员工推荐、互联网、校园招聘、人才租赁

3、临时性雇员：1，内部临时工储备。2、中介机构临时雇佣。3、自由职业者。4.短期雇佣。

第五章

1、员工测评的有效性包括准则有效性（预测效度）和内容有效性（内容效度）。准则有效性是指测评的结果和测评目标准则之间的相关程度。

2、如何进行一场有效地面试？

3、结构化面试：即提前准备好问题和各种可能的答案。要求工作申请人在问卷上选择答案。

结构化面试实施程序：1、工作分析、2、评估各项工作职责。3、涉及面试问题4、设想问题可能的答案，并事先评分。5、确定面试小组，开展面试。6、根据面试问卷表格上的项目进行评分。

第六章

1．员工培训基本程序

1)评估员工培训的需要，去顶企业绩效方面的偏差是否可用过员工培训来弥补

2)设计培训项目

3)培训的实施和评价

2、组织分析：确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织整体目标与战略要求。

3、绩效分析：考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正。

4、任务分析：通过分析员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培训的内容。第七章

1、绩效管理的循环过程（背！）

绩效管理作为一个管理循环系统，分为以下四个环节

1)绩效计划：是绩效计划确立的过程

2)绩效实施与监控：在员工工作过程中给予指导、激励、协调和支持，帮助员工克服工作障碍，创

造条件，促进其完成目标。

3)绩效考核：重点在绩效周期结束后的一段期限内。内容包括制定科学合理的考核标准，对员工的

日常表现进行记录以便进行经常性考核。要将自评与管理者的考核相结合。

4)绩效反馈面谈。在绩效考核结束时进行。对结果达成共识，使员工认识到优缺点，制定绩效改进

标准，协商下个目标和计划。

2、评价者的选择

员工的直接上司员工的同事

员工的下级职员员工的自我评价客户的评价

3、不同考评维度的优缺点1)直接领导：

处于最佳位置来观察员工的工作业绩

对特定的单位负有管理的责任

下属培养和发展与管理者的评价密切相连 可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方面

可能并不完全了解员工的绩效而操纵对员工加薪和提升决策的评价

2)同事

?同事比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能准确评价

?同事的压力对成员来说是一个有力的促进因素

?认识到同事评价，员工们会表现出对工作的更加投入和生产效率的提高

?区别个人与小组的贡献会遇到困难

?同事评价中可能会有私心

3)下属

下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果

激励管理者注意员工的需要，改进工作方式 员工有可能担心遭到报复而舞弊 在小部门中对评价者保密很困难

4)自我评价

员工处于评价自己业绩的最佳位置

能客观地评价自己业绩并采取必要措施进行改进 自我评价会使员工变得更加积极和主动 寻找借口为自己开脱

隐瞒或夸大实际情况

4、360度评价的争论

5、绩效考核不标准类型的划分，可以将员工绩考核方法划分为员工特征导向的评价方法、员工行为导向的评价方法和员工工作结果导向的评价方法。

1)员工特征导向的评价方法

以员工特征为基础的绩效评价方法衡量的是员工个人特性。如决策能力、对公司的忠诚。这种方法主要回答这个员工怎么样，不重视做得怎么样。

2)员工行为导向的评价方法

在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，以员工行为为基础的绩效考核方法显得特别有效。能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。

3)员工工作结果导向的评价方法

以员工工作结果为基础的评价方法是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。工作标准越明确，绩效评价就越准确。

6、员工绩效考核方

A．主观评价

1)简单排序法：将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。

2)交错排序法：先挑出最好的和最差的。再在余下的人中挑出最好的和最差的，

接着再来…..

3)成本比较法：评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并

将每一次比较中的优胜者选出。U最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。（整体印象重要哦）

B．客观评价

1)关键事件发。

2)行为对照表法

3)等级鉴定法（X）

4)行为锚定评价法:由等级鉴定法演变而来。最大优点是明确定义每一评价项目，

同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。

5)行为观察评价法（***）

C．工作成果评价法：依据的是彼得.德鲁克提出的目标管理过程，也被称为目标管理评价法。

目标中的目标制定要符合所谓的SMART原则

S（specific results）：规定一个具体的目标。M(measurable)：目标可用数量、质量和影响等标准来衡量。A(accepted)：设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。R（relevant）：设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的。T（time）：目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。

7.绩效考核方法的发展

1)关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种能将

组织战略转化为内部过程和活动，以保持持续高效益和不断增强组织核心竞争力的机制。

A．关键绩效指标的特征

B．建立KPI指标的要点与方法（背）

a)明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和预估分析法找出

企业的业务重点。再用头脑风暴找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。

b)各部门的主管和部门的员工一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI

及各职位的绩效衡量指标。

c)指标体系确定之后，还需要设定评价标准。

d)必须对关键绩效指标进行审核。

8、企业绩效的驱动——平衡计分卡的五个维度：财务维度、顾客为度、内部流程维度、学习成长维度。（P200）

第八章

工作评价

1、员工薪酬体系的内容（P217）

2、职位薪酬体系的设计流程（职位工资结构）P220

3、工作评价法：

1)工作排序法：根据各种工作的相对价值或他们各自对组织的相对贡献来由高

到低进行排列。

2)工作分类法：将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，它能够克服工作

排序法无法解决的问题。点数法（***）

3)要素计点法，是把工作的构成因素进行分解，然后按照实现设计出来的结构

化量表对每种工作要素进行估值。常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度。（技能>工作岗位>努力程度>工作环境）

第九章

员工集体激励

1、利润分享计划和增益分享计划（P251）自行看！

是集体激励计划的两种基本形式。利润分享计划是指赢利状况的变动来作为

对部门或者整个企业的绩效的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是以现金形式或以存入员工的某一信托账户让员工退休后领取的形式分配给员工。

2、法定福利：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金、