浅谈环境污染治理设施第三方运营管理资料

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浅谈环境污染治理设施第三方运营管理

主要内容:

一、什么是环境污染治理设施第三方运营管理 P1

二、为什么要推进环境污染治理设施第三方运营管理 P1

三、我国环境污染治理设施第三方运营管理的法规历程 P2

四、环境污染治理设施第三方运营管理有哪些优点 P4

五、环境污染治理设施第三方运营管理的主要内容包括哪些? P8

六、肇庆陶瓷行业运营案例 P9

一、什么是环境污染治理设施第三方运营管理

环境污染治理设施第三方运营管理,就是由环保部门或排污企业(园区)之外的第三方(通常是由专业环保公司担任第三方),负责企业(园区)的污染治理设施进行运营管理及其他环保事项,以保障环保设施的正常运营。

换句话说,第三方运营管理是指排污企业与专业环境保护技术服务公司签订合同协议,通过付费购买污染减排服务,以实现达标排放的目的;同时将污染治理责任,按合同协议进行部分和全部的转移;并与环保监管部门共同对治理效果进行监督。

通俗地讲,由于企业自身对精密复杂的环保设施进行维护比较困难,工业企业为治理设施找了个“管家”,将自己不熟悉的治污工作交给专业环保公司进行。

二、为什么要推进环境污染治理设施第三方运营管理

(一)第三方治理是目前世界上通行的最有效的污染治理方式。2012年,国泰君安证券股份有限公司的研究报告《国内外环保支出的横向比较:环保是怎样炼成的》中的数据显示,GDP水平越高的国家,第三方环境治理在整体环保投资中的占比越高。

(二)用专家的话说,第三方治理势在必行!长期以来,我国环保治理一直存在如下问题:“法律不健全、监管制度不完善、公众环保意识薄弱,环保技术创新能力薄弱,环保治理效率低,甚至进行环保造假等等问题”。其结果就是,我国近70%的土地、饮用水、大气均存在不同程度的污染,珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区污染尤其严重。

“究其原因,一是由于缺乏社会责任感和有效监管,工业企业自觉控污减排的意识比较淡薄;二是2015年之前,我国工业污染治理依然沿用“谁污染、谁治理”的思路,由排污企业自行解决治理问题;三是受经济实力和技术水平等因素制约,很难做到每个企业都能建设污染治理设施,即使建成了往往也不能正常有效运行,出现建而不运、运而不足现象,严重影响污染治理效果。”

“解决以上环境问题,需要国家在法律和监管制度不断健全和完善,在宣传、引导和鼓励全民参与、监督环保,增强全社会环境意识,提高环保技术创新能力,同时还需要实行环保治理市场化机制的建立与完善,其中包括推行环境污染第三方治理。”

(三)综合来看,环境污染治理采用第三方运营服务是今后的发展趋势。

三、我国环境污染治理设施第三方运营管理的法规历程

我国最早的环境污染治理的工艺技术、设施、管理模式(包括第三方运营管理模式),均是借鉴外国的成熟或先进经验,结合我国的实际情况,得以生根、发展。为此,我国在不同的发展时期,我国各级政府的根据实际情况,制定了有关的各种法律法规,到目前为止,我国涉及环境保护方面的法律大概有30部左右,行政法规有90部左右,还有大量的环保标准。其中,涉及环境污染治理设施第三运营管理的法律、法规大致有:

(一)国家颁发颁布的法律、法规

1999年,为了规范污染治理设施运营市场,鼓励污染治理设施的专业化运营,原国家环境保护局开展环境保护设施运营资质认可工作。

2004年,原国家环境保护总局制定了《环境污染治理设施运营资质许可管理办法》。

2004年12月10日,原国家环境保护总局实施《关于印发〈环境污染治理设施运营资质分级分类标准〉等文件的通知》(环发〔2004〕173号)

2008年3月18日环境保护部文件——环发〔2008〕6号《关于印发《污染源自动监控设施运行管理办法》的通知》中第六条“国家支持鼓励设施社会化运行服务业的发展。”

2012年4月30日,中华人民共和国环境保护部令(第20号)公布了《环境污染治理设施运营资质许可管理办法》。

2012年5月17日公布的《关于加强化工园区环境保护工作的意见(环发[2012]54号)》中第一条第(十)条“鼓励建立第三方运营管理机制。”

2012年7月27日,环境保护部文件--环发[2012]92号,《关于印发《环境污染治理设施运营资质分类分级标准(第1版)》等8项标准规范的通知》。

2013年11月12日,中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议,通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》第(53)点,明确提出“发展环保市场,推行节能量、碳排放权、排污权、水权交易制度,建立吸引社会资本投入生态环境保护的市场化机制,推行环境污染第三方治理。”

2015年,我国第三方治理模式的发展进入了快车道,

2015年1月1日,开始实施了被称为我国史上最严厉的《环境保护法》。

2015年1月14日,国务院办公厅发布《关于推行环境污染第三方治理的意见》国办发〔2014〕69号。

2015年2月5日,环境保护部发布《关于推进环境监测服务社会化的指导意见》环发[2015]20号。

从上述可以看出,我国从由1999年,开始鼓励运营开始,到2015年,我国第三方治理模式的已经进入了发展的快车道。

(二)广东省环境保护厅颁布的法规

2013年1月30日,广东省环境保护厅发布《关于重点污染源自动监控设施社会化运营管理的指导意见》粤环函〔2013〕118号。

2014年2月17日,广东省环境保护厅发布《关于印发《2014年广东省环境保护工作要点》的通知》,明确提出“建立环境污染第三方治理制度,推进污染治理设施建设和运营市场化。”

2015年2月11日,中华人民共和国环境保护部环境要闻发表文章——《广东加快环境监测社会化改革步伐,除执法和监督性外,其他均向社会开放》。在此之前,广东省环保厅近日正式印发了《关于推进广东省环境监测社会化改革试点的指导意见》。

(三)根据国家法律法规,地方行政法规,现广东省辖下各市,均在加快个推进环境污染治理设施和监测设施的第三方运营管理步伐,同时,也在拟颁布有关指导性办法。

法律、法规的颁布与执行,为第三方运营提供了法律、法规指导性意见的依据,规范了环境污染治理设施和监测设施设施运营市场,同时也推动了环保服务业的发展。

四、环境污染治理设施第三方运营管理有哪些好处

排污企业环保设施采用第三方委托运营管理模式后,是多方受益:排污企业受益、专业环保公司受益、环保部门受益、公众受益,正真做到了你好、他好、我好,大家好!主要表现如下:(一)、环保设施所有者(排污企业)、运行单位(专业环保

公司)、监督机构(环保部门)三者之间权责分明、关系明确、互相制约,独立行使权利,履行职责。通俗的讲,排污企业出钱,专业环保公司出人,环保部门监督专业公司拿钱是否帮企业做好事。

(二)排污企业受益

1、省钱。采用环境污染治理设施第三方运营模式,专业化环保运营公司的管理标准是统一的,通过集约化的管理降低运行、维护成本,提高排污企业的服务质量,减少企业的人员和资金的投入。与直接运营相比,环保成本不仅没有明显提升,反而提高了设施利用效率,治污效果也会更好。

通过专业公司运营管理,可以做到:

①提高设施设备的使用效率和使用寿命,长期来看,降低了设备成本。

②在确保达标的前提下,提高了处理所用药剂的利用率,降低了运行成本,避免了药剂的浪费与二次污染。

③在达标的前提下,相对提高了人力的利用效率,降低了人力成本。

④通过工艺技术改造,直接提高处理效率,节约水电、药剂、设备、人力成本。

⑤环保超标罚款成本。若出现超标,根据合同协议,排污企业不用承担全部罚款。

2、省事。采用环境污染治理设施第三方运营模式,环境污染治理设施的有关人力、物力、财力、对外协调沟通等琐碎事情,转移给了专业环保公司,省事。企业从不熟悉的环境保护、污染治理中解脱出来,不再为环保不达标而焦头难额,把全部精力都放在生产经营上,扩大产品生产和销售,提高公司经济效益。

3、省心。专业环保公司运营管理服务达到了合同要求并得到环保部门认可后,向专业公司支付服务费即可,不再担心环保达标问题,

《生产与运作管理》复习重点整理

1、生产运作:生产运作是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。输出是社会组织对社会所做的贡献,也是一切社会组织赖以生存的前提,输入是由输出决定的,输入不同于输出,这就需要转化,转化是通过人的劳动实现的,转化的过程就是生产运作。 2、生产方式:劳动者、劳动资料、劳动对象、信息的不同组合与配置,构成了不同的组织生产的方式,简称生产方式。 3、工序:工件从到达一个工作地到离开该工作地,工人所从事的加工作业。 4、节拍:流水线上前后相邻两件制品投入或生产的时间间隔 5、工序同期化 根据流水线节拍的要求,采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间,使它们与节拍相等、相近或成整数倍的关系。 6、生产能力 指企业的设施在一定时期(年、季、月)内,在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。 7、ABC分类法 20-80原则。是指少量的因素带来了大量的结果。它提示人们,不同的因素在同一活动中起着不同的作用,在资源有限的情况下,注意力显然应该放在起着关键性作用的因素上。ABC分类法正是在20-80原则的指导下,企图对物料进行分类。 8、库存 由于物料转化过程中各个状态间时间差的存在,物料在不同状态间转化时必然存在中间状态——闲置状态。系统内处于闲置状态的物料就是库存。 物料的库存可分为原材料库存、在制品库存和成品库 10、单周期需求、多周期需求 单周期需求即仅仅发生在较短的一段时间内的,或库存时间不可能太长的需求,也被称作一次性订货量问题。例如圣诞树问题或报童问题。 多周期需求指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求,其库存需要不断地补充。 11、期量标准又称作业计划标准,是为制造对象(产品、部件、零件等)在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据 12、生产间隔期 生产间隔期(也称生产重复期)指前后相邻两批同一制品投入(或出产)的间隔时间。 13、生产提前期 指产品(毛坯、零件、部件)在各车间投入或出产的时间比成品出产的日期应提前的天数,前者称投入提前期,用T投表示,后者称出产提前期,用T出表示。 15、生产周期 产品的生产周期指产品从原材料投入生产起一直到成品出产为止的全部日历时间(或工作日数)。 二、问答题 1、组织生产过程的基本要求有哪些:连续性、平行性、比例性、均衡性(节奏性)、准时性。 2、什么叫工艺专业化、对象专业化及其优缺点? 工艺专业化:即按照工艺特征建立生产单位(车间、工段或小组),具体表现为“三个相同,一个不同”即“设备、工种、工艺方法相同,加工对象不同”。优点:①对产品品种变化的适应能力强;②生产系统的可靠性较高;③工艺及设备管理较方便。缺点:①工件在加工过程中运输次数多,运输路线长;②协作关系复杂,协调任务重;③在制品量大,生产周期长;④只能使用通用机床,通用工艺装备,生产率低。 对象专业化:即按照加工对象来设置生产单位,将加工某种产品(零部件)所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内。“三个不相同,一个相同”,其优缺点正好与工艺专业化相反。 4、流水线的特点及组织流水线生产的条件是什么? ①、流水生产的概念及特点 指生产对象按一定工艺线路,顺序通过各工作地并按一定速度(节拍)完成工艺的重复连续的一种生产组织模式。其特点如下:工作地专业化程度高;连续性强,工艺过程封闭;按规定的节拍进行生产; 协调性好②、组织流水生产的条件:要有足够大的产量;产品结构和工艺过程相对稳定;组成生产过程的各道工序能够分解与合并,以满足工序同期化的要求 5、生产流水线的组织设计有哪些步骤? 流水线的设计步骤(组织设计):确定流水线的节拍与节奏;工序同期化;确定工作地(设备)数量及其负荷系数;确定工作地的人员数;确定生产流水线的运输工具;生产流水线形状的选择和工作地的布置。 6、编制成批生产类型成品生产计划时应遵守哪些原则? 产量大,均匀分配到每月,季节性需求变动小,“细水长流”;产量小,分组分类,集中生产;尽量使设备负荷均匀;新老产品逐步交接,避免生产波动大;考虑末月的缓冲和计划的准备。 7、MRP系统的主要输入和输出文件是什么? MRP的输入有三个部分:产品出产计划;产品结构文件;库存状态文件。MRP的输出:另部件投入出产计划;原材料需求计划;库存状态记录;外购件采购计划等等。 8、处理非均匀需求的策略;改变库存;改变生产率;改变工人数量 1.战略管理类型如下 2.稳定型战略:是指在企业的内外环境约束下,企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 稳定战略的类型:1、无变化战略。2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略 特征: a) 企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的战略 目标。 b) 企业在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增或递减。 C) 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。 适用条件:1、外部环境----(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因,使得该企业所处的竞争格局相对稳定。2、企业内部实力----(1)环境较为稳定时,资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略,但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点,后者应在相对狭

运营管理部工作梳理

运营管理部工作梳理 1 战略管理 1.1 事业部发展规划 1.2 新项目规划 1.2.1 新项目立项 1.3 对标学习 2 计划运营管理 2.1 计划 2.1.1 文商事业部年度目标责任书:年度经营计划、年度预算 2.1.2 单位/部门年度目标责任书 2.1.3 文商事业部月度经营计划 2.1.4 单位/部门月度绩效考核计划 2.1.5 月度/季度应收计划(财务出具月度、季度应收计划表) 2.2 运营 2.2.1文商事业部月度经营分析报告 2.2.2 单位/部门月度绩效考核打分排名、月度分解指标完成情况通 报 2.2.3月度/季度应收预警 2.2.4 欠收账款统计、分析、预警 2.2.5 周经营数据跟踪统计 2.2.6 单位/部门运营基础数据统计 3 运营会议管理 3.1 控股会议 3.1.1 控股集团中高层年度、半年度、月度经营分析会(汇报PPT)3.1.2 控股集团运营条线月度经营分析会(汇报PPT)

3.2 文商事业部会议 3.2.1 定期会议:周例会、月度经营分析会、总经理办公会、半年度/年度经营分析会 3.2.2 不定期会议:战略会、新项目立项会、专题会、头脑风暴会 3.3 会议组织及实施 3.3.1 会议通知(会议议题、时间、地点、参会人员、会议流程、汇报资料、注意事项) 3.3.2 会议事项落实(图文简报、会议纪要/记录、重点工作统计表/督办表) 4 招标采购管理 4.1 招采计划编制 4.1.1 年度招采计划 4.1.2 季度招采计划 4.1.3 月度招采计划 4.2 招采信息发布 4.3 招采分类 4.4 招采实施、监督(月度/季度自查) 4.5 供应商库建立、维护 5 管理/服务品质 5.1 管理标准化体系建设(含制度、标准、流程等内部管理文件) 5.2 问题沟通机制 5.3 问题解决机制 5.3.1 疑难复杂问题 5.3.2 日常普通问题 5.4 问题自查 6 管理授权(含OA流程)

运营管理的内容

运营管理的内容 ?生产系统设计 –产品和服务设计 –厂址选择 –设施布置 –生产流程选择 –生产能力规划 –工作设计 ?生产系统运行管理 –生产计划 –物料需求计划 –生产作业计划 –库存管理 –物流管理 –项目管理 –质量控制 运营战略的竞争要素1 ?基于顾客满意的竞争战略 –使产品达到订单赢得要素的标准?基于质量的竞争战略 –以高质量取得优势 ?基于成本的竞争战略

–以低成本取得优势 ?基于柔性的竞争战略 –以快速转产取得优势 ?基于核心业务的竞争战略 –非核心业务外包 ?基于生产集成化的竞争战略 –纵向集成 –横向集成 ?基于产品错位的竞争战略 –如佳能和尼康数码单反相机?基于时间的竞争 –产品开发时间 –计划时间 –加工时间 –转换时间 –交付时间 –响应顾客抱怨时间 运营战略的制定步骤 1.细分市场 2.确定生产系统与生产方式 3.自制还是外购 4.建立有效的供应链

5.执行与评价 流程设计 a)对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与 优化 b)制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装 配过程 c)服务业的流程就是完成一项服务的整个过程 d)制造业流程的复杂程度远远高于服务业 生产流程分类 ?按产品组建的流程 –围绕着加工对象组建,加工步骤和方法固定不变,形成流水般的连续生产,称为对象专业化形式 ?按加工路线组建的流程 –多品种生产时,每种产品的工艺路线都可能不同,只能按不同的工艺组建不同的生产单元,各种零部件在这些单元 中曲折往返,称为工艺专业化形式 ?按项目组建的流程 –按每次的生产任务组建,每次任务都没有重复,流程也没有重复 ?工艺专业化形式(Process Focused) –按照工艺特征组织设备和工人等制造资源,为每一个工序

公司运营管理制度汇编

公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款

第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会

电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理

第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门,主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理;目前兼负责物流,仓储。 行政管理:负责公司的行政管理工作,包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理:负责公司的人力资源管理工作,包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理:负责公司的办公事务管理,如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下: 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度; 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件; 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档; 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题; 5、组织安排行政及其他会务,协调接待工作;

6、负责公司对外宣传及联系工作,管理公司网站; 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作; 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印; 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度; 12、拟定公司机构设置或调整方案; 13、负责公司员工的定岗定编工作; 14、负责公司员工的招聘工作; 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系,并组织具体实施; 16、负责人力资源培训工作的组织与协调; 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部: 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案,公司产品推广,业务渠道拓展,客 户开发,并对相关行业、市场进行前景分析及研究,制定市场营销方案,有效地管理客户。 具体职责如下: 1、协助总经理建立全面的销售战略; 2、制定并组织实施完整的销售方案; 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系; 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度; 5、组织部门开发多种销售手段,完成销售计划及回款任务; 6、管理销售人员,帮助建立、补充、发展、培养销售队伍;

运营管理整理

一、运营管理概论 柔性:指快速低成本的从提供一种产品(服务)转换为提供另一种产品(服务) 运营管理:它是指将生产要素投入转换为有形产品和无形服务的产出,通过创造效用而增加附加价值的过程。 运营管理的模式的更新: 1、泰勒时代:进行动作分析 2、福特时代:整体协调 3、准时生产制时代:柔性 4、21世纪的敏捷生产:快速反应 企业的三个主要职能:营销、财务、生产(运营) 二、生产过程与类型 (一)生产过程中所处的内部和外部影响 外部环境:竞争对手、供应商、经销商、客户、劳动力市场、宏观环境 内部环境:质量、人力资源、设备设施、库存采购、计划 (二)从流程视度量运营管理(三项基本指标) 1、流程中的单位数量(队伍中的顾客数量)越少越好 2、流程时间(一个流程单位通过全部流程所需要的时间)越短越好 3、流程单位时间产出或生产率越多越好 流程描述:P25 (三)利特尔法则 平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间 系统内的平均顾客数=平均到达率*平均逗留时间 生产过程的组织: (四)生产过先进性与合理性的主要标志(5个) 1、连续性 2、平行性 3、比例性(生产能力的配置与产品制造的要求成比例) 4、节奏性 5、适应性(柔性) (五)两种专业化的组织方式 1、工艺专业化(集中了相同类型的设备和相同工种的工人,对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工)例:厨房、综合医院 工人技术水平高、受市场影响小、柔性大 2、对象专业化(集中为了加工一种产品所拥有全套设备和所有相关工人) 例:专科医院 连续性强、生产周期短、库存少 生产类型: (一)按行业分类:制造业运营管理按产品的通用性分类 ETO按订单设计飞机、桥梁 订货型生产 MTO订货生产(周期长、稳定性和重复性差,市场需求大前景难预测)(拉动式) ATO按订单装配 备货型生产MTS (需求量大且稳定) (推动式)

最新生产运营管理第三版期末总复习(重点)必背资料

1.生产运作管理的定义、内容与目标。 生产运作管理是对生产运作系统的设计,运行与维护过程的管理,它包括对生产运作活动进行计划,组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业,特别是制造业为研究对象,其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制,一般称为狭义的生产管理学,其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理 生产运作管理的内容 生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 2、分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例,并说明其特点。 a.大量大批量生产的特点是:品种单一,产量大,生产运作重复度高。 制造业举例:如美国福特汽车公司曾长达十九年始终坚持生产T型车一个车种。服务业举例:如学生体检,每个学生的体检内容都是一样的。 b.单件小批量生产的特点是:品种多,每种仅生产一台,生产的重复度低。制造业举例:如汽车生产公司冲模厂生产的汽车模具。 服务业举例:如医生看病,根据患者不同的病症,采取不同的诊治方法。 &另一答案 3.说明流程是生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。

答:流程式生产与加工装配式生产的特点: 订货型生产的特点:是预测驱动的,生产的目的是补充成品库存,通用性强,标准化程度高,有广泛用户。备货型生产的特点:是以订单为依据的,不必维持成品库存,不经分销渠道销售。(见作业及书) 4、服务具有哪些与产品不同的特征? 1、无形性,指服务不可触摸的特性 2、同步性或不可分性,指服务的生产与消费同时发生的特性 3、异质性或波动性,指导致不同服务之间、不同时间及不同顾客的相同服务之间服务差异的特性 4、易逝性,指服务能力的时间敏感性 5、服务运作与制造生产有何不同? 服务运作的特点:①服务运作的生产效率难以测定;②服务运作的质量标准难以建立;③与顾客接触是服务运作的一个重要内容,但这种接触往往导致效率降低;④纯服务不能通过库存来调节。 &另一答案 1、产品的物理性质不同,制造生产的产品是有形的、可接触的、耐久的,而服务运作的产品是无形的、不可触摸的、寿命短的。 2、资本密集程度不同,制造生产时资本密集型的,服务运作是劳动密集型的。 3、与顾客接触程度不同,制造生产与顾客接触较少,服务运作直接或间接与顾客接触。 4、企业辐射范围不同 5、绩效评估方法不同 6、生产运作策略如何保证经营战略的实现

公司运营管理

公司运营管理 1.公司管理 充满活力的创业者,高素质的创业者,有无畏的求索精神,大胆的创新意识,也敢于承担应有的责任。索路人视求索、创新和责任为企业的灵魂。我们的团队需要这样的一群拓业者,去共同创造属于我们的明天。 1.1公司组织结构 根据本公司的特点和未来的发展计划,应对不同时期的状况,将公司部门分三个阶段来设置: 创业初期 在公司创业初期由于人力和资金等方面严重缺乏,为了让公司能够顺利的渡过创业期,步入发展期,公司部门设置应当尽量精简。创业初期公司组织结构图如下: 生产部

发展中期 当公司从创业期步入发展期后,公司需要应对的问题越来越多,创业期设置的部门已经不足以解决现阶段发展需要,因此为了能使公司在这个阶段扩大规模,迅速发展,公司部门设置应当进行细化,尽量使公司运作高效。发展中期公司组织结构图如下:

生产部成熟后期

此阶段公司的各部门已大致定型,并有一定能力开设子公司,为了使公司扩大影响力,成为同类公司中的领头羊,应对公司部门设置进行更详细的细化,明确职责,加强管理力度。成熟后期公司组织结构图如下: 生产部

1.2公司管理理念 诚实守信、开拓创新、知人善用、赏罚分明、优胜劣汰 1.3公司管理制度 为加强公司的规范化管理,完善各项工作制度,促进公司发展壮大,提高经济效益,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,特制订本公司管理制度大纲。 一、公司全体员工必须遵守公司章程,遵守公司的各项规章制度和决定。 二、公司倡导树立“一盘棋”思想,禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平,不断完善公司的经营、管理体系,实行多种形式的责任制,不断壮大公司实力和提高经济效益。 四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识,为员工提供学习、深造的条件和机会,努力提高员工的整体素质和水平,造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理,鼓励员工发挥才智,提出合理化建议。 六、公司实行“岗薪制”的分配制度,为员工提供收入和福利保证,并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制,实行考勤、考核制度,评先树优,对做出贡献者予以表彰、奖励。 七、公司提倡求真务实的工作作风,提高工作效率;提倡厉行节约,反对铺张浪费;倡导员工团结互助,同舟共济,发扬集体合作和集体创造精神,增强团体的凝聚力和向心力。 2.人力资源管理 2.1人力资源管理理念 员工是我们最有价值的资本。公司坚持“以人为本”,尊重每

运营管理整理资料

运营管理复习 .生产、生产运作系统、生产运作管理,对现代生产的概念应建立的观念 答:()生产—是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程 ()生产运作系统—由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体 ()生产运作管理—对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理 ()对生产概念应建立的观念:系统观、集成观、信息观、服务观 .企业竞争力和运作竞争力的来源,企业战略与运作战略的区别与联系 答:来源:企业的竞争力主要来自于四个方面:时间、成本、质量、服务 企业的运作竞争力支持企业综合竞争力。运作竞争力来源于四个方面:时间、质量、成本、柔性 区别:企业战略就是一个企业在一个较长的时间内,为实现其总目标所确定的一个总纲(或者说总计划)。这个总纲包括一个企业的发展方向、行动方针,以及资源配置的方针和方案。 运作战略是在企业经营战略的总体框架下,决定如何通过运作活动来达到企业总体经营目 标。运作战略是企业经营战略的一个职能战略,是企业经营战略在生产系统中的分解。 联系:企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下, 企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定,都受企业整体目标的制约和影响。 .流程式生产(连续性生产)、加工装配式生产(离散性生产)、订货型生产、备货型生产、 纯劳务生产与一般劳务生产、制造性生产与服务性生产运作的区别 答:制造业与服务业 连续性生产:指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能, 最后形成产品的生产(流程式生产) 离散性生产:指物料离散地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后 形成产品的生产(加工装配式生产) 备货型生产:指在没有接到用户订单时,按已有的标准产品或产品系列进行的生产() 订货型生产:指按用户订单进行的生产(——,) 纯劳务生产:不提供任何有形产品,如咨询、法庭辩护、指导和讲课 一般劳务生产:提供有形产品,如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅 制造业与服务业的运作区别: ()服务运作与顾客的接触程度要高于制造业 ()服务运作的投入比制造运作的投入有更大的不确定性,即生产能力有更大的弹性 ()由于需求的强度与工作要求的多变性,使服务业的生产率相对难以测量 ()服务业对质量要求更高,同时质量控制的难度也大 ()服务不能用库存来调节 .产品生命周期、产品战略的三维结构及一般模式、产品开发的驱动模式 答:产品生命周期:、引入期:() 对产品进行创新设计,确定最有竞争力的型号; () 消除设计中的缺陷;() 缩短生产周期;() 完善性能。、成长期:() 产品工艺改进; () 降低成本;() 产品结构标准化与合理化;() 稳定质量。、成熟期:() 产品系列化与标准化;() 提高工艺稳定性;() 创新服务与质量创新;() 产品局部改革。、衰退期:()很少进行产品细分;() 精简产品系列;() 决定淘汰旧产品。 产品战略的三维结构及一般模式:

生产运营管理

第一章 1生产 定义:生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程 2生产运作系统 生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。 生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。 输入是由输出决定的,生产运作系统也是由输出决定的 生产运作系统是由人设计建造的,它可以按照需要进行构造和重构,使它能够适应外界环境的变化。 3三项基本职能 生产运作,营销,理财 4生产运作管理的目标: 高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务 5 基本内容 生产运作系统的设计管理 生产运作系统的运行的管理 生产运作系统的维护的管理 ?6生产运作的分类 产品生产,服务运作 7服务运作的分类 纯劳务运作和一般劳务运作 8服务的特征 无形性使服务的生产率难以测定,采用考核体力劳动的办法考核脑力劳动不科学。 同步性使服务不能存储,排队现象的出现不可避免。 异质性和无形性,使得服务质量难以测量。个性化程度越高就越难以制定统一的服务标准和规范。 易逝性造成服务资源浪费,需要重视收益管理。 顾客参与是服务本身的性质决定的,顾客参与对服务有正面和负面影响,利用顾客资源创造优势十分必要。 9流程 流程是具有特定输入和输出的一组相关活动(任务)。 对流程进行规划、分析和改进,是运作管理的核心内容 10流程的分类 (1)连续流程与离散流程 (2)单件作业流程和流水作业流程 (3)推式流程和拉式流程 (4)工件不动的流程与工件移动的流程 (5)成批移动流程和单件移动流程 11节拍 生产线上相邻两个产品(零件)出产的间隔时间,就是节拍。节拍反映生产系统出产产品的速率,出产节拍越短,出产速率越快。产品的流程时间可能很长,但出产节拍可能很短. 12生产周期

生产运作管理复习重点

生产运作管理的目标:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务 生产运作管理的内容:1、生产运作战略2、生产运作系统设计3、生产运作系统计划与控制4、生产运作系统的改进。 生产管理的内容:1、生产系统的设计。包括产品的选择与设计、生产设施的定点与布置以及工作设计等。2、生产系统的运行。主要涉及生产计划、组织与控制。 生产管理的目的:高效、低耗、灵活、准时、质量 生产运作管理的发展方向/趋势:1、从一个区域或国家走向全球化2、从基于价格、质量竞争走向基于时间竞争3、从竞争走向竞合4、从纵向一体化走向横向(虚拟)一体化5、重视生产运作策略6、从标准化(共性)走向个性化7、重视环境保护 生产与运作职能的实质:在转换过程中发生价值增值。 5P人员、工厂、部件、制程、计划与控制 生产管理:是指制造业生产领域的管理。 运作管理:是指将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。 生产与运作管理:是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理,包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。 生产与运作管理的学科特征1、生产与运作管理是研究如何

以更高的效率达到更好的效果,从而获得成功的学问。2、现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业,而且广泛用于服务业以及非营利组织。3、服务业与制造业在很多方面是有差别的。 生产与运作管理的内容:1、生产与运作系统的设计2、生产与运作系统的运行3、生产与运作系统的维护4、生产与运作系统的评价与改进 生产与运作系统的含义:是由人员和资源构成的,能将输入转化为输出的有机整体。 生产与运作系统的特征:1、是多功能的综合系统2、是劳动过程和价值增值过程的统一3、是物质系统和管理系统的结合生产与运作系统构成:1、结构要素——硬件要素,是物质基础2、非结构要素——软件要素,是支持和保证3、两类要素的关系:硬件要素决定系统的结构形式;软件要素决定系统的运行机制;两类要素必须相互匹配,要不断进行动态调整。 生产与运作系统结构

公司运营管理机制.doc

公司运营管理机制1 公司运营管理机制 事业部制:事业部是在公司总部宏观领导下,拥有完全的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是受公司控制利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此,公司按照现行或未来发展中形成的农业、工业和商业等三种业态,分别设立农业、产业和电商三个事业部,其日常运营管理授权这三个事业部组织实施。 各事业部在全面履行其工作职责的同时,须开展包括但不限于下述运营管理工作:(1)依据公司的各项规章制度及本事业部业务特点,全面完善并细化日常运营管理制度和工作流程;(2)收集、汇总并编制本事业部生产经营计划和统计报表,实施生产调度、运行质量、作业项目、劳动定额、设备运行、物料调配等相关业务的日常管理;(3)审核所属各项目公司作业计划书及工艺设计并监督、指导其实施;(4)协调、控制所属各项目公司的运营业务关系及其生产经营运行中的工、料、费;(5)实施安全生产监督与管理。 计划管理:计划是战略落实的具体方案,也是一定时期生产经营活动的动力纲领。计划管理包括编制、审批、执行、监控等四个环节:(一)计划体系。计划管理是公司运营管理的基础和重要组成部分,公司实行总部、事业部和项目公司三级计划管理体制。公司总裁是公司层面计划管理的第一责任人;事业部总经理是本产业计划管理的第一责任人,事业部所属各项目公司经理是本级计划管理的第一责任人。 1、公司总部:以资产增值、资本运作、项目投(融)资、资金运营和经营利润为主要计划对象,由总部财务运营中心作为总部计划管理业务的主持部

门,并对总部职能部门实施预算业务管理。 2、事业部:以所属产业生产经营活动所必备的各项核心要素(包 括但不限于:产出量、销售量、业务收入、生产成本、经营费用、经营利润等)为主要计划对象,由事业部计划管理主管部门主持计划管理业务工作,并负责与总部财务运营中心实施业务对接。 3、项目公司:事业部所属的项目公司,以及直属于总部的全资公司,以其作业项目为主要计划对象,在保证本级事业部“利润中心”功能得以体现的前提下,可根据各项目公司业务特点,按“利润中心”或“成本中心”、“责任中心”方式实施计划管理。由项目公司财务部门主持本单位计划管理业务工作,并负责与事业部计划主管部门实施业务对接。 计划的编制。公司财务运营中心或事业部计划主持部门,应按照本部门归属的计划内容,拟定内容齐全、格式规范、符合实际、便于操作的统一表格及编制文字说明式样,交由协助部门或项目公司填报。各项目公司或协助部门必须按主持部门的要求,及时、准确、完整的向主持部门提供各种相关信息资料及计划草案。 公司财务运营中心或事业部计划主持部门应充分了解公司或事业部年度及阶段经营目标和工作重点,对各种信息资料、数据进行认真分析;计划草案在提交公司运营总监审核前,主持部门必须汇集协助及其他相关部门,进行计划的可行性论证。 在计划体系确立后,上述计划编制工作是一个公司上下共同协作的过程,总部财务运营中心重点负责计划编制过程的协调、监督、指导工作,以保障公司整体计划达到公司战略目标的要求。 编审流程。公司计划实行“两下两上”的编审流程。

[运营管理]生产与运作管理

(运营管理)生产与运作 管理

●计量值控制图:控制图的数据类型为计量值,即连续维度的特性值p128-132 ●企业流程再造:是对企业的业务流程作根本性的思考和重新设计,其目的是在成本、质 量、服务等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、改变” 为特征的现代企业经营环境。 ●产品结构:指企业能向市场提供的产品或服务的种类和各种产品所包含的品种数量所构 成的组合。 ●产品线:指企业能够生产不同品种产品的数量。 ●流水线:指生产对象按照一定的工艺路线顺序通过每道工序的各个工作站,并按照一定 的速度连续或重复完成生产过程的生产组织形式。 ●价值工程:通过功能/成本分析,以最低的寿命周期成本实现产品或服务的必要功能, 提高其附加价值的管理技术。 ●生产能力:一个生产系统在一定的时间内向市场提供产品或服务的最大数量。 ●工艺专业化:又叫工艺原则,就是按照工艺特点来设置生产单位。 二、简答 ●生产及生产管理的地位是什么? 生产是企业一切活动的基础,生产管理是企业管理中的项重要职能,经营决策处于核心地位,它决定经营方针、目标、战略、计划的要求,而生产管理则处于中层,它们之间是决策与执行的关系,技术开发是生产的前提条件,是生产管理的技术保证和后盾,否则无创新。生产又是销售管理的前提,也是销售的保证和后盾。 ●提高多品种小批量生产运作类型效率的途径有哪些 1、减少零件变化,可以通过三种途径:推行三化(产品系列化,零部件标准化,通用化)、推行成组技术和推行变化减少发。; 2、提高生产系统的柔性,可以采用两种办法:硬办法

和软办法。硬办法是指提高机床的柔性,软办法是指采用成组技术。p19-21 ●生产计划的作用是什么? 生产计划的作用就是要充分利用企业的生产能力和其他资源,保证按质、按量、按品种,按期限地完成订货任务,满足市场需求,尽可能地提高企业的经济效益。 ●工作研究的特点是什么? 主要有:(1)指导思想是实现、创新,是一种永不满足的精神;(2)工作研究具有系统性的特征;(3)工作研究的立足是挖掘企业内部潜力;(4)工作研究致力于工作方法的标准化;(5)它也适于管理工作。 新产品的开发程序是什么? ●新产品开发的程序 (1)产品构思;(2)创意、筛选;(3)初步设计;(4)可行性研究;(5)试制、鉴定;(6)试销;(7)正式生产。 ●库存控制的作用是什么? 库存控制的作用有:(1)在保证企业生产、经营需求的前提下,使库存量经常保持在合理的水平上;(2)掌握库存量动态,适时、适量提出订货,避免超储或缺货;(3)减少库存空间,降低库存总费用;(4)控制库存资金占用,加速资金周转。 ●涉及活动的时间有哪些 1、加工时间, 2、调整准备时间和转换时间, 3、等待时间和库存时间, 4、搬运时间, 5、空闲时间。p55-56 ●涉及流程的活动时间有哪些 1、节拍, 2、生产周期, 3、提前期, 4、订单处理时间, 5、新产品开发时间, 6、采购时间, 7、配送时间, 8、总流程时间。p56-58

生产劳动与经营知识点归纳

高一期中复习资料第二单元生产、劳动与经营 第四课生产与经济制度 ★一、生产与消费的辩证关系 1.生产决定消费。 ①生产决定消费的对象(消费什么)②生产决定消费的方式(如何消费) ③生产决定消费的质量和水平(消费效果如何)④生产为消费创造动力(想不想消费) 2.消费对生产有重要的反作用,消费拉动经济增长、促进生产发展。 ①消费是生产的目的。只有生产出来的产品被消费了,这种产品的生产过程才算最终完成。 ②消费所形成的新的需要对生产的调整和升级起着导向作用。 ③消费是生产的动力。一个新的消费热点的出现往往能带动一个产业的出现和成长。 ④消费为生产创造出新的劳动力,能提高劳动力的质量,提高劳动者的生产积极性。 二、社会再生产 社会再生产包括生产(决定)、分配和交换(桥梁和纽带)、消费(最终目的和动力)四个环节。 三、大力发展生产力 1.为什么要大力发展生产力 (1)理论依据:生产决定消费,物质资料的生产是人类社会赖以存在和发展的基础。(2)现实依据: ①为了解决我国社会的主要矛盾(人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾),必须坚持解放和发展生产力; ②发展,对于全面建成小康社会,加快推进社会主义现代化,具有决定性意义; ③解放和发展社会生产力是中国特色社会主义的根本任务。 ★2.如何大力发展生产力 ①牢牢扭住经济建设这个中心,坚持聚精会神搞建设,一心一意谋发展; ②全面提高劳动者素质; ③加快科学技术的发展,大力推动科技进步和创新(先进生产力的集中体现和主要标志); ④全面深化改革。 ★全面认识改革 ①改革的内容:生产关系中与生产力不相适应的部分,上层建筑中与经济基础不相适应的部分。(注意:不是根本制度的改变) ②改革的性质:社会主义的自我完善和发展。 ③改革的作用:完善社会主义各项制度,使中国特色社会主义充满生机与活力。 四、公有制为主体 1.公有制经济的地位:我国国民经济中处于主体地位;是社会主义的根本经济特征,是社会主义经济制度的基础。 2.公有制经济的内容:包括国有经济、集体经济以及混合所有制经济中的国有成分和集体成

公司运营管理流程管理必备

公司运营管理流程 公司管理工作,简言之,是“管好人,管好财,管好事”。在此,就公司人资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定: 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是:①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置:根据公司的经营目标,明确公司的组织设计和岗位定编工作。经总经理起草报董事会审批后,严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘:部门负责人提出要求公司分管负责人签批总经理签批人资部负责人落实人资部组织配合专业部门面试填表格及签订试用合同专业部门培训后上岗人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗:本人申请或部门劝辞人资部谈话并审议劳动合同终了事宜隶属专业部门谈话隶属专业部门工作交接行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算离职 ④人员考评: 行政管理部日常管理制度考评 结果报财务部执行 公司分管负责人决定惩罚 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作:a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 统一由人资部安排及备案,结果报分管负责人 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习

第二条 财务管理流程 财务人员由董事会选聘,财务部直接对总经理负责。公司的财务运作,严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事会审批。 ①预算程序:公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记 录 财务部审议 董事会审批 审批后预算分发公司各部 财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序:公司各部负责人同意 经办人办理并按财务 要求制单 公司负责人审批 财务部审批 核销。另公司总办费用报公司总经理审批,总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生,并经董事长审核后核销。 第三条 项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉,项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下: ①前期策划。商务负责人草拟合同 工程管理部门审 议 法律 事务部门审议公司分管负责人签署合同工程管理部负责分头组织人资部、行政部、财务部及商务部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门,并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据,由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进,督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人,再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。

运营管理期末复习要点整理

运营管理 一、判断20 二、选择20 三、简答20 四、计算2*10 1.生产能力 2.指派问题 五、绘图题20 箭形网络题以及关键路线计算 第一章导论 1.什么是运营活动 把资源要素(投入)变换为有形产品和无形服务(产出)的过程。 2.什么是运营管理 指合理组织系统投入要素,以高效创造出系统产出(包括有形产品和无形服务)的所有管理活动的总称。 Δ运营管理的主要任务: (1)全面完成生产计划所规定的任务QCD(最主要的任务) QCD管理:质量管理、成本管理、进度管理 (2)不断提高生产运作系统的效能和效率 (3)不断提高运营系统的柔性提高产品生产的应变能力。 3.运营管理的实质 运营管理的实质是在转换过程中发生价值增值。 4.运营管理研究内容 ●运营系统的设计 ●运营系统的运行 ●运营系统的维护 ●运营系统的评价与改进 第二节运营管理在企业管理中的地位 一、相对地位 运营管理、财务管理和市场营销,被誉为现代企业经营的三大基石。 通常,一个组织的成功不仅依赖某个职能发挥得如何,而且还依赖这些职能相互的协调程度。 二、实际作用 第三节运营管理的发展历程 二、概念辨析 ●生产管理(Production Management) :是指制造业生产领域的管理。 ●生产与运营管理(Production and Operations Management):是指将生产管理的概

念及方法应用在服务业及其他行业。 运营管理(Operations Management):是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理,包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。 第四节现代运营管理的特征 一、生产经营一体化 二、多种产品生产,快速响应与灵活应变 三、信息化技术和现代管理技术在运营管理中综合应用 四、生产管理模式更新 三、运营管理的理论渊源 《生态学》5-3-45 概念工具代表人物 科学管理时间研究、工作研究泰勒 一、生产率的改进 Δ生产率——是衡量经济、行业、企业及流程绩效的一个基本尺度,指创造的产出值(服务和产品)与所使用的投入资源价值(工资、设备成本等)的比值。即:生产率=产出/投入Δ劳动生产率——每人每小时的产出指标 Δ机器生产率——每台每小时的产出指标 Δ多因素生产率——使用多种资源的产出指标,无单位 二、全球化竞争 三、快速的技术变革 四、道德规范、员工多样化及环境问题 第二章企业运营战略 第一节运营战略概述 二、运营战略的含义 1.什么是战略 运营战略描述的是企业怎样为其股东创造并保持价值,要求企业的运营系统与运营战略相匹配,涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。

生产运营管理方案讲课稿

生产运营管理方案 引言 为了企业的建设和发展,公司生产运营管理部门根据集团的发展愿景和战略规划,结合公司具体实际情况,提出了一个初步的生产管理运营方案。 一.生产管理企业文化建设 生产管理理念: 意义:依据公司发展战略,结合企业实际情况,参照中央厨房管理体系和实践,选择确定生产运营中的企业文化理念,并将其贯穿于生产过程的各部门、各环节,加强企业认同感和凝聚力,具有十分重大的意义。 理念的形成有个长远的过程,她是一种精神资源,决定着企业的发展:理念不对,决定着企业走不远,也可能夭折。她所蕴含的能量,决定企业的发展空间及获得利益的大小。 理念也能转化为企业的竞争力,也是企业取胜的法宝。 内容:本着简洁、实用的原则,在生产过程中,我们倡导以“安全卫生、质量控制、独特口味”三位一体的为内容的管理理念。力求在生产运营中做到:安全、整洁、敏捷、细致、节约。 内容解读: 安全卫生:在生产过程中,安全卫生是第一位的,决定着企业的生存和发展。 安全:以7S管理的安全管理结合相关安全管理制度来保证并实现之。 卫生:以7S管理结合相关卫生管理制度来保证并实现之。 质量控制:质量是其产品价值能否实现的基础,而对产品质量的控制,就是产品质量管理在生产中的具体体现和保证产品质量的手段。 要在竞争中取胜,把质量控制及其经验和诀窍作为获得企业核心竞争力的活动尤为重要,所以欲创立著名品牌,导入质量控制体系是必然的选择。 为此,用7S管理为前提和基础,实施运营产品质量控制体系,可以实现企业的发展目标。 口味独特: 口味、口感,是食品的味觉效果。在淮扬菜生产、运输、营销直至消费过程中,确保原汁原味,具有淮扬菜的特色,是做好这一品牌的关键所在。 为了达到这样的目的,必须做好: 坚持从研发、试产、投产、运输直到分销的全过程的6S管理。 加强新产品开发的管理,不断创新。 把握细分市场的趋势和机会。 生产管理价值观:价值观是人们对自身和群体在社会生产生活中的价值体现的看法和观点。在生产过程中,人们结成了一定的生产关系,也就有了价值观。共同的价值认同,是企业凝聚力的资源基础。 在公司的生产部门、生产过程中,提倡这样的核心价值观:“勤俭节约、安全为本、保证质量、提高效率”。 为了使得企业价值观深入人心,必须做好言传身教、引导激励、培训咨询和实践指导工作, 生产管理的文化氛围:一种人们在生产关系中的工作气氛,心情体验和感受。我们主张创造“互相尊重、互相信任、互相学习”,达成团结友爱的三位一体的工作氛围。 尊重---文明礼貌是中华民族的传统美德,我们的淮扬菜文化必须从中汲取养分。 信任---建立信任链,是沟通交流、信息流畅和解决问题的前提。 学习---不断的学习、总结经验,能提升个人素质,降低成本,加强生产的柔性。 关于生产管理文化中的行为体现和制度体现,在管理过程中逐步说明并实现之。 二.产品战略 产品选择: 在产品引入期,产品选择过程中,应注意以下几个因素: A. 产品在细分市场的需求变化趋势,市场容量的大小。 B. 成本---收益分析。

生产运营管理第三版期末总复习重点必背

生产运营管理第三版期末 总复习重点必背 The pony was revised in January 2021

1.生产运作管理的定义、内容与目标。 生产运作管理是对生产运作系统的设计,运行与维护过程的管理,它包括对生产运作活动进行计划,组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业,特别是制造业为研究对象,其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制,一般称为狭义的生产管理学,其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理 生产运作管理的内容? 生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生长运作设施的置、服务交付系统设计和工作设计。 生产运作管理所追逐的目标可以用一句话来概括:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务 2、分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例,并说明其特点。 a.大量大批量生产的特点是:品种单一,产量大,生产运作重复度高。 制造业举例:如美国福特汽车公司曾长达十九年始终坚持生产T型车一个车种。服务业举例:如学生体检,每个学生的体检内容都是一样的。

b.单件小批量生产的特点是:品种多,每种仅生产一台,生产的重复度低。制造业举例:如汽车生产公司冲模厂生产的汽车模具。 服务业举例:如医生看病,根据患者不同的病症,采取不同的诊治方法。 &另一答案 3.说明流程是生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。 答:流程式生产与加工装配式生产的特点:

订货型生产的特点:是预测驱动的,生产的目的是补充成品库存,通用性强,标准化程度高,有广泛用户。 备货型生产的特点:是以订单为依据的,不必维持成品库存,不经分销渠道销售。(见作业及书) 4、服务具有哪些与产品不同的特征? 1、无形性,指服务不可触摸的特性 2、同步性或不可分性,指服务的生产与消费同时发生的特性

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