日产 产品开发流程关键节点定义说课讲解

(研发管理)关于三星研发调查

关于三星调研

目录 一．三星韩国本部介绍 二．三星电子会社介绍 三．三星本部研发中心（表格） 四．三星的投资方向、研发费用、研发人员和设计机构五．三星战略定位 六．三星在中国的发展 七．三星经营观 1）三星企业文化 2）市场的重要性 3）销售渠道变革 4）质量管理 5) 三星坚持“科技领先，应用无限” 6）三星的未来

一．三星韩国本部介绍 三星本部的结构：主要是由三星电子、三星重工业、三星化学、三星金融和其他附属公司组成，三星电子又分为七个子公司。 1．三星电子 2．三星电机 3．三星SDI（真空电子器件） 4．三星康宁 5．三星SDS 6．三星网络 7．三星康宁精密玻璃 目前的三星集团是韩国第一大企业集团，三星营业额就占韩国GDP的30%左右，其出口商品占当年韩国总出口量的20%。三星集团集把电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械融为一体，下属40家营利性企业、7家非营利性机构（其中三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强：三星电子居92位；三星物产居105位；三星生命居222位）。目前拥有员工17．4万余名，分布在世界68个国家。三星集团2000年的营业额为1195亿美元，纯利为73亿美元。目前，三星有13种产品，如CDMA手机（26％）、显示器（19．3％）、彩色显像管（22％）、DRAMCHIP（20．9％）等，在

其相关领域市场占有率居世界第一位。三星的事业涉及数字设备、通信、家电及半导体领域，并且在其相关领域掌握了核心技术。三星电子：是半导体、消费电子行业以及数字集成技术的全球领先厂商。三星电子还是全球存储芯片、薄膜晶体液晶显示器、CDMA手机和显示器的最大制造商，也是第四大移动电话制造商。三星电子包括四个主要业务部门：数字媒体、半导体、信息通信和家电。贸易方面,从它的75个海外的办公室运作，输出半导体、机器、设备、铁、钢、化学药品和纺织品；进口能源、化学药品、机器和仪器。 2002年1月16日，三星电子公布了2001年业绩报告：2001年销售总额达到249．66亿美元，营业利润为17．7亿美元，税后净收入为22．72亿美元。三星电子成为2001年全球同行业中为数不多的盈利企业之一。其中，信息和通信部门的收入达到69．65亿美元（利润10．59亿美元），占公司销售总额的27．9％；仅移动电话收入就超过了1万亿韩元（约合7．6亿美元），突破三星单项产品收入1万亿韩元的历史纪录。三星电子在世界电子领域排名第五位。 二．三星电子会社介绍 1)三星电子 三星电子职员人数已超过了13000人。2003年销售额达到$36.4 billion 三星电子产品分五类： 1．数字媒体: 便携式摄像机、计算机、DVD、家庭影院系统、显示器、MP3

某公司业务流程模板及节点说明

×××××××××管理流程图 单位名称 ×××××部 流程名称 ×××××管理流程 任务概要 ××××××××× 单位 节点 A B C D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 设备维修管理工作标准

任务名称节 点 任务程序、重点及标准时限相关资料 制定 设备维修计划C2 B2 A2 程序 《设备维修 计划》设施设备维护部根据设备养护标准制订设备维修 计划 根据实际 《设备维修计划》报请机电主修审批后再报请设 施设备维护部经理审批 重点 制定设备维修计划 标准 符合设备保养管理制度 设备检查C3 D3 D4 D5 D6 程序 设施设备维护部依据设施设备维护部经理审批通 过后的《设备维修计划》，对公司内的设备进行巡 查工作，巡查设备的使用情况、是否存在破损， 并做好记录 依据部门 的具体情 况 《设备检查 计划》维修工在巡查过程中，一旦发现设备异常，应当 及时分析原因 如果确定是设备损坏，维修工应当及时汇报设施 设备维护，制定维修方案 重点 巡查设备使用情况，做好记录，发现异常，确认 损坏，汇报设施设备维护部指定维修方案进行维 修工作 标准 严格遵照内部设备管理条例 认真检查、行为规范 故障设备维修B6 A6 B7 D7 D8 B8 A8 C9 程序 《设备维修 情况报告》机电主修制定设备维修方案后，报请设施设备维 护部经理审批 根据实际 审批通过后的方案由机电主修安排实施维修工作 维修工对设备进行具体的维修工作 维修工维修完毕后编写《设备维修情况报告》报 请机电主修验收、审核 此次的维修资料设施设备维护部存档管理 重点 维修情况验收，并做好维修情况报告的编制工作 标准 严格遵照内部设备管理条例 设备维修管理操作流程说明

004.一个完整的业务流程图和关键节点工作标准

一个完整的业务流程图和关键节点工作标准

2.销售回款关键节点工作标准 第一阶段产品销售 节点B1产品销售

1．营销人员按照销售流程和企业产品销售有关规定向客户销售产品。 2．营销人员与客户签订产品销售合同。 第二阶段检查回款情况及催收货款 节点B2正常付款 1．营销人员应根据销售合同中与客户的付款约定进行后续的付款事项。2．若销售合同约定为款到发货，那么营销人员需检查客户货款是否到账。3．若出于某种特殊情况，客户要求延期支付货款的，营销人员需将客户延期付款的具体原因向营销总监进行报告。 节点B3回款检查 1．对待正常付款的客户，营销人员需及时检查客户按照计划的回款情况。2．营销人员应与财务部进行沟通，以及时、准确掌握客户的回款情况。3．如果客户还没有付款，营销人员应该及时提醒客户确认是否已经汇款，若没有则应提醒客户回款。 节点C1到账 1．财务部对客户货款的到账情况进行检查和确认。 2．财务部应注意银行的入账时间。 3．财务部应该将货款是否到账的情况及时告知营销人员。 节点D1支付货款 未支付销售货款的客户在接到营销人员的回款催收通知以后，应该及时将货款汇入指定的付款账户。 节点C2付清

1．财务部对已经到账的货款进行核查。 2．财务部应该核查各种款项的数额是否正确无误，并核查客户是否将全部的销售货款已经付清。 3．财务部应及时、准确地将销售货款的到账情况告知营销人员，营销人员在接到到账提醒后也应做好货款到账信息记录。 节点A1审批 1．产品销售合同未约定，但因某种特殊的情况，客户要求延期支付销售货款的，营销人员需要及时将这种情况上报至营销总监。 2．营销总监应该认真研究延期付款的可行性以及这种情况给企业带来的风险，并审查该客户的信用情况。 3．营销总监经过认真考虑，认为销售货款不能延期支付的，则通过营销人员告知客户，必须正常付款。 4．营销总监若认为销售货款可以延期支付的，应该将同意客户延期支付销售货款的书面指示意见下发给相关营销人员。 节点A2规定延期付款时间 1．营销总监需要对客户延期付款的时间进行确认和审批。 2．营销总监若认为销售货款延期支付时间比较合理，则同意延期付款的申请。3．营销总监若认为销售货款延期支付时间比较长，则需提出一个较为合理的延期支付时间，并告知营销人员与客户进行协商。 节点B4催收货款 1．营销人员应该根据与客户确定的销售货款延期支付的时间查收货款。

流程节点控制及服务规范

为了确保工地各时间节点工作能够正常有序进行，同时也为体现天地和工地现场良好的服务形象；现将各供应商与工地配合节点及现场施工服务规范说明如下： 一、橱柜部设计师需在开工仪式之前出水电定位图纸 二、开工仪式之前水电材料必须到场 三、开工仪式当天涉及瓷砖加工厂家必须按时到达现场量尺并及时下单加工。 四、开工现场放线后，定制木门厂家上门量尺，同时定制橱 柜厂家设计师开始邀约业主确定橱柜方案。 定制厂家要将量尺情况记录在标示贴（标注门高、宽、厚、橱柜米数等），并在白皮书签字。 五、瓷砖送货： 1、瓷砖厂家配货地砖需要配送对应十字定位器 2、瓷砖严禁堆放在客厅，需要整齐的码放在卧室且不允 许靠墙，拍照B群确认。 3、现场检查数量及破损情况，并请项目经理或项目经理 指定人员签字确认. 六、橱柜复尺/钛镁合金门量尺 1、厨房墙砖铺贴完成后，橱柜厂家复尺，复尺后3日内下单生产 2、厨房、卫生间墙砖铺贴完毕，钛镁合金门上门量尺后下单生产。

七、水/电/瓦/木/油施工完毕后，各供应商厂家按照时间节点要求进场送货安装。 1、厂家需提前一天预约确认送货安装时间且必须有施工现场负责人开门再安排送货安装。 2、送货时间安装时间必须按照约定时间准确及时。 3、着装整齐（厂家有工作服时必须穿工作服），现场施工时严禁袒胸露背。 3、材料安装人员应举止文明，服务态度要好。 4、禁止在施工现场吸烟 5、严禁厂家售后安装人员酒后到现场施工 6、产品安装前请咨询现场施工人员 7、当送货安装过程中发生争议应协商解决，无法协商的及时反馈到物料部协调，严禁恶语相伤或发生肢体冲突。 8、自行配备专业操作安装工具，且工具摆放时必须有地垫等保护措施。 9、因安装施工导致的现场损坏，因此而产生的的损失由相关责任厂家承担。 10、施工完毕后产生的垃圾必须及时清理，如未按规定清理则罚款100元/次。 11、定制产品测量后（还未生产）因客户原因导致退单则按100元收取测量费用。 12、所有因材料造成的损失由厂家承担全部责任。

研发新产品如何进行质量管理

研发新产品如何进行质量管理 质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。 质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。我希望把我多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨。 质量管理的其目的和意义何在？ 1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量？质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。 2、什么是好的产品质量？ 现代质量管得学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。所谓好，就是充分满足顾客的期望。 3、顾客的期望是什么？ 一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。 4、产品质量是由什么决定的？ 产品质量是由过程决定的，它包括： 工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性； 设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率； 部品质量：部品的可靠性，不良率； 工艺质量：制造的工艺水平，直通率； 5、顾客的期望与过程要素之间的关系见下表： 表中的★多少代表关联度，它越多，关联度越大。从表格的描述可以看出各个过程要素的重要度。 因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。 其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客

需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。 研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的。因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下的坚实的基础。 质量管理的目标是什么？ 质量管理的目标：多、快、好、省。具体量化指标可以参照标杆或是纵向对此，制定当年的目标。 研发的质量管理目标：“第一次就把事情做好”。量化指标是BOM更改率或更改次数。研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。 质量管理重要的准则是行动！所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。 研发质量管理的特点和难点： 特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。所有，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。 难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承诺解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。说到底之方面是系统动作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常大的问题，需要一个专家进行规划和实施。这也是一个战略怪面重点关注的问题，需要高层来解决。 研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。 质量如何进行管理 质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。 “1992年在欧洲，三星现任总裁李键熙路过卖场，四处搜寻三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展？随即，李键熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部

项目总必知的项目开发全流程及关键节点样本

项目总必知的项目开发全流程及关键节点 导读: 房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段, 项目总要有运营的高度做到运筹帷幄, 就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。 第一部分房地产项目整体开发流程 房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通: 政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移! 前期(决策期): 由拿地到方案定案——重在决策(大局已定); 中期(实施期) : 由施工图设计到入伙——重在执行; 后期(运营期) : 入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程

2.客户视角的房地产流程 3.案例: 佳兆业项目整体开发流程 ( 1) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划) ( 2) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划) ( 3) 18个关键节点——里程碑计划( 一级计划)

第二部分项目全流程7大关键节点 ▌一、土地获取 ( 一) 企业获得土地的方式: 1.行政命令式: 划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: ( 1) 投资参股: 用资金入股或用土地入股, 经过土地与资金的互换共同组成项目开发公司;

( 2) 土地收购: 直接收购获得土地, 这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费; ( 3) 收购有土地的公司: 为了避免缴纳契税与营业税等, 一般都经过直接收购公司的股权, 这种收购公司的形式现阶段主要 涉及企业所得税或个人所得税等税费, 不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式, 比如万科收购浙江南都, 香港路劲收购顺驰。 3.土地市场: 经过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地, 这也是自 7月以来, 获取土地的主要方式。一般的情况下是以”价高者得”为唯一的衡量标准。 ( 二) 拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素? 1.市场未来预期; 2.项目或区域发展预期; 3.规划条件的市场实现及经济实现; 4.企业发展战略和机会成本; 5.竞争对手的情况分析。 案例: 佳兆业拿地原则 ( 1) 住宅为主, 实现快速开发, 快速销售, 资金快速回笼。严格控制持有物业在整体开发量中的比例。

产品开发评审管理流程

产品开发评审管理流程 1 目的 产品开发评审是对产品开发各阶段的产品设计开发过程及设计输出作综合性、系统性的检查，评估设计是否满足相应的技术质量要求，以确保最终设计产品能满足设计任务书和市场（客户）要求，设计文件完整、合理、正确，能满足大批量生产要求。 本规程规定了公司产品开发评审的管理流程和主要内容，实际工作中可根据具体产品或不同阶段的设计评审内容适当剪裁、补充或细化。 2 适用范围 本规程适用于青岛森沃德机电有限公司（以下简称：公司）产品开发各阶段的设计评审。 3 职责权限 3.1 技术部 3.1.1技术部是产品开发评审的归口部门，负责产品开发中的设计评审计划制定； 3.1.2技术部部长负责产品开发各阶段的评审过程及输出、评审后存在问题的设计更改进行确认，对评审记录、结果及设计更改进行审批； 3.1.3产品开发项目负责人负责评审输入、输出的确认及评审过程和评审后设计更改实施的组织；对评审记录、结果及设计更改进行审核； 3.1.4产品开发设计人员负责评审输入内容的完成和整理，记录评审过程及结果，编写评审记录/报告。 3.2内、外贸部参加评审，并负责向评审提供客户要求及客户测试、试用的跟踪和信息反馈。 3.3工程部、品质部、PMC部、生产部参加评审，并负责向评审提供生产工艺流程、物料采购、生产过程、质量控制等的信息。 4 程序和要求 4.1 评审的分类及主要内容 4.1.1 产品开发立项申请评审 4.1.1.1产品开发立项评审的目的是确认产品开发申请所提出的产品开发项目及要求： a)产品的目标市场（客户）与公司市场定位是否匹配?产品可能占有的市场份额估计恰当否？ b)市场需求及潜量（潜在需求）及产品市场寿命的估计是否有依据？ c)用户对产品的要求是否适当及较完备，包括用户未提出但应该列入的要求（例如安全性、可 靠性、法律法规要求）是否完备? d)产品的功能（性能）是否满足当前及潜在用户的要求？是否在规定时间内经过努力可以达到？ e)主要竞争对手已生产销售及正在或将开发的产品的优缺点对比。 4.1.1.2立项评审由产品开发申请部门提出并组织，评审过程及结果的记录应与“产品立项申请书”一并报公司审批，必要时，应编制“产品开发可行性分析报告”。 4.1.2 设计输入评审 4.1.2.1 设计输入评审的目的是确认产品开发所需的信息是否完整充分，产品设计输入评审应包括以下内容： a）通过立项评审确认的客户明确的和潜在的要求，包括产品安全性、可靠性等； b）国际/国家标准、行业标准及客户所在国家/地区标准等相关标准与公共惯例等；

流程节点配置规则

流程设置说明 流程处理人设置生效的规则是从左至右，只有左边全部为空的时候，当前设置才会生效。比如当用户为空的时候，角色设置的内容才会生效。 如果想设置某些人不能申请项目启动流程，请在角色权限的授权中进行设置。 备注：部分版本第一个节点处理人必须为发起人。 用户 设置用户时，不允许发起人和其他固定的用户同时设置。（未来会优化这个问题） 设置为多个用户时，则此任务为竞争型任务，系统会发送给设置的多人，但是只要其中任意一个人点开，则视为抢单成功任务自动归属于此人，则其他人的待办任务中的记录会消失。 角色 待办任务会发送给具有这个角色的所有用户此任务为竞争型任务，且任务处理人为暂无执行人，待具有该角色的人登陆并点开后，抢单成功任务自动归属于此人。 是否门店分离 角色功能和是否门店分离的选项关联生效，如果设置门店分离为是，根据发起人/项目经理所在的门店，系统只发送给此门店的具有此角色的用户。设置为否，则发送给整个系统中具有此角色的用户。（待办任务的归属人规则同多个用户的竞争性任务） 此设置系统版本必须是门店版方能生效。 是否指派下一节点处理人 设置为是的时，此节点代办任务打开后最下面执行操作模块中会增加一个选项框，手动选择下一节点的处理人员，则下一节点处理人设置不起作用，待此节点任务提交后下一节点处理人则会派发给手动选择的处理人。（此场景可应用于事先不清楚节点处理人，需要领导根据当天情况指派任务） 设置为否，不起任何作用。 上下级

在部门人员管理中，选中某个用户，以相对岗位为标志，给当前用户设置上级。 上下级的设置规则，都以下级为基础去设置，不允许设置多个上级，否则使用中会报错。流程配置中，选中按人员选择，然后选中对应的相对岗位。（一个相对岗位，可以给多个人分别设置上下级） 任务提交的时候，根据当前用户的上下级关系，提交给对应的上级。 是否会签 是否会签在线上审贷会节点中必须设置为是，其他节点中必须设置为否。（私自设置是或者否不起作用，并可能会造成流程报错） 时限类型，和任务时限 设置任务的过期时限，例如设置时限为3天，则从任务派发后开始计时三天后还未提交则视为逾期任务，工作桌面的待办任务过期的任务会标红进行提示。 以下为管理员操作权限范围内： 是否允许跳转至该节点 应用于如果流程图中有同步任务，（即必须多人全部提交任务才能到下一个节点），同步节点和上一节点，不能设置为“是”允许跳转。 其他情况选择“是”即可。

项目总必知的项目开发全流程及关键节点

项目总必知的项目开发全流程及关键节点 明源地产研究院官方微信出品 推荐语 房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段，项目总要有运营的高度做到运筹帷幄，就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。 第一部分房地产项目整体开发流程 房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！ 前期(决策期)：由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)； 中期(实施期) ：由施工图设计到入伙——重在执行； 后期(运营期) ：入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程

2.客户视角的房地产流程 3.案例：佳兆业项目整体开发流程 （1）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（2）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（3）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）

第二部分项目全流程7大关键节点▌一、土地获取

（一）企业获得土地的方式： 1.行政命令式：划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: （1）投资参股：用资金入股或用土地入股，通过土地与资金的互换共同组成项目开发公司； （2）土地收购：直接收购获得土地，这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费； （3）收购有土地的公司：为了避免缴纳契税与营业税等，一般都通过直接收购公司的股权，这种收购公司的形式现阶段主要涉及企业所得税或个人所得税等税费，不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式，比如万科收购浙江南都，香港路劲收购顺驰。 3.土地市场： 通过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地，这也是自2002年7月以来，获取土地的主要方式。通常的情况下是以“价高者得”为唯一的衡量标准。 （二）拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素？ 1.市场未来预期； 2.项目或区域发展预期； 3.规划条件的市场实现及经济实现； 4.企业发展战略和机会成本； 5.竞争对手的情况分析。 案例：佳兆业拿地原则

IPD(集成产品开发)体系精讲

IPD（集成产品开发）体系精讲 课程背景 很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无需，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。 随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD 体系，作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。 在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。 培训收益 多年来在IPD体系设计、推行、变革管理等方面积累了大量成功经验。本课程在讲授华为IPD体系的同时，结合这些业界实践，力求让学员深刻理解以下核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于于中小企 业和不同行业？IPD的精髓是什么？应该如何实施IPD?…… 培训特色

1、著名IPD体系专家授课，权威的知识与系统讲解，真正的国际化视野 2、全景式实战案例教学，分组研讨与演练，最大限度实现知识转化 3、充满智慧的幽默分享，令人印象深刻的互动交流，答案就在现场 客户评价（摘选）： 1、曾接受过华为公司IPD咨询服务的学员，在培训后表示：这是一次醍醐灌 顶的培训，之前虽然听过华为公司IPD的培训课程，但这次才真正让我理解了 IPD体系真谛！ 2、曾接受过IBM公司IPD培训的学员表示：这和以往IBM提供的培训有很 大的区别，杨老师确实身经百战，案例很切合我们企业的实际，给出的建议也 很接地气，很多观点令我豁然开朗，希望能够得到老师长期的指导和帮助！ 3、出身华为、艾默生的“科班”学员评价：虽然之前有十几年的时间接触IPD， 并运用其中的流程开展工作，但杨老师的授课仿佛让我真正推开了IPD的 一扇大门，刚刚才真正明白IPD的精髓所在。 4、某著名企业IPD项目负责人：感谢杨飞老师带领的顾问团队帮助我们建立 了业界领先的IPD体系，在过去的两年多时间里，公司各领域都因此发生 了重要的转变，现在的研发效率明显得到改善和提升，我们期待能够在杨 老师的带领下，未来在产品创新及研发领域取得更大的进步和提高！ 5、杨老师的授课幽默而专业，在不知不觉中两天的时间就过去了，感觉很过 瘾，收获非常大。内容深刻而又易于理解，这是一次非常难得的学习机会！培训对象 总经理、副总经理、事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设的参与者

入职流程关键节点控制图

入职流程关键节点控制图 普通岗位： ①岗位申请表②录用审批表（分教师和行政） ③面试（试讲）记录表④培养协议或岗位职责 高层次人才：①《高级人才引进申报表》 ②《补充协议》 本环节注意事项： ? 《岗位申请表》上承诺，个人签名确认。 ? 《录用审批表》上明确到岗时间（一般每月24日前）等。 ? 拟到岗时间与送达人事处审批时间间隔不超过一周 ? 对拟录用人员，务必强调以下材料准备要求 非应届:存档证明、无犯罪记录证明； 应届生：持学历学位证书报到；海归如未拿到学历学位 证书，则约定提供材料有效期，并先按低一级学历核定工资。 录用审批 ①人事处依据招聘计划审批 ②人事处编制工号并反馈各学院秘书 签订三方协议 或入职前协议 国内应届生：签订三方协议（必需） 其他：签订入职前协议（按需） 入职前一周 外发入职通知 报到 签约 材料齐全方可签约，签约完成方可到岗工作，非特殊情况，每月24号之后不招聘录用 转正 试用期结束前3天完成试用期考核和部门鉴定， 并将转正审批表提交人事处 后续培养 凡签订助教培养协议、岗位培养协议的，根据协议要求在规定的时间向人事处提交个人小结及部门鉴定结论。(该结论将作为学校核发培养费的重要依据) 根据不同人员类别 按照入职材料清单审核 审批前准备 录用部门收集材料 ② ③ 提醒：用人部门应有专人负责带领求职者到人事处签订三方协议或入职前协议。 ④ ①学院录用学院发 ②其他录用人事处 ①工号 ②普联系统新进用户填表指南③拟聘人员入职材料清单 ①用人部门：紧密跟踪入职者按照清单准备入职材料。 ②人事处：核定工资、准备合同文本。 ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ①学院录用学院审 ②其他录用人事处审 ①

项目施工图设计管理流程节点说明

项目施工图设计管理流 程节点说明 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

项目施工图设计管理流程节点标准 编号：BTYF-03-02 节点C2 施工图设计管理计划 由研发中心根据工程进展实际，进一步完善施工图设计管理计划，使其更加科学、合理、高效。 节点C3 编制《施工图设计任务书》 由研发中心专业人员编写施工图设计任务书。 节点C4《施工图设计任务书》研发审批单 由研发中心组织《施工图设计任务书》审批： 1.由研发中心填写项目研发阶段成果审批单，交由技术总监、项目 部及公司相关各部门传阅评审。 2.由研发中心整理评审意见，并进一步完善《施工图设计任务 书》，报请公司决策层审批。 节点B5审定 技术总监对《施工图设计任务书》进行审定，提出指导性意见。节点A5审批 由公司决策层对《施工图设计任务书》的相关内容进行批示确定。 节点C6施工图设计招投标 通过公平竞争的形式，进行设计招投标， 节点C7确定施工图设计单位 根据设计单位所提供的代表性施工图作品和业绩介绍等更方面综合得分，确定设计单位。 节点C8商榷施工图设计合同 与设计单位商洽施工图设计合同及附加条款，通过合同会签的形式统一意见，确定设计合同的各项条款后，与设计院签订正式合同。

节点D9项目部会签 由项目部对施工图设计招投标的情况、施工图设计单位的确定及施工图设计合同的签订提出会签意见。 节点B9技术总监审定 技术总监对施工图设计招投标的情况施工图设计单位的确定及施工图设计合同的签订进行审定，提出建议。 节点C10委托进行施工图设计 委托设计单位进行施工图设计，并将《施工图设计任务书》提交给设计单位,进行设计前交底。 节点D10施工图设计前第一次沟通会 由项目部牵头，进行请照图设计前第一次沟通会。参加人员为项目部负责人、技术总监、研发中心、设计单位等，明确请照图设计事宜,提出存在的问题，确定交图时间，形成会议记录。 节点E10提交请照图设计成果 由设计单位根据设计任务书的要求进行设计，研发中心对设计质量及进度进行控制，设计完成后提交研发中心。 节点C11审核 研发中心及项目部分别对设计单位提交的设计成果进行初步审核。节点B11 审核 技术总监对施工图进行进一步审核，提出建议。 节点C12变更通知单 设计成果不符合要求时，由研发中心以变更通知单的形式通知设计单位进一步调改方案。 节点D12请照图报审 由项目部牵头，研发中心提供技术配合，进行请照图报审。 节点D13施工图设计前第二次沟通会 由项目部牵头，进行施工图设计前第二次沟通会。参加人员为项目部负责人、技术总监、研发中心、设计单位等，明确施工图设计事宜,提出存在的问题，确定交图时间，形成会议记录。

《IPD产品开发流程DRYRUN》

对企业推行IPD来说，仅仅只有IPD相关的理论知识远远不够，还需要有集成产品开发方面的演练和实战课程。 基于这种背景，薄云开发了《产品开发流程DRYRUN》这门课程，结合薄云及讲师多年的管理和咨询实践经验，讲述产品开发流程的具体实践经验、操作技巧，并通过培训、演练、游戏、家庭作业等方式，着重培训学员的产品开发管理实践技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决产品开发过程中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。 ?系统性：实战演练覆盖到了IPD的概念、计划、开发、验证、发布各阶段，具体一定的系 统性。 ?思想性：站在先进的产品经营管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）流程与企业的实际，就如何有效落实产品开发流程进行了详细讲解与实际演练。 ?针对性：专门针对企业产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员的视角，更注重思维和理念上的认识和转变，对重点、难点问题进行重点剖析和实战演练。 ?实践性：以讲师16年来HW产品研发管理、高层管理、研发咨询、10年HWIPD变革、架构、流程、质量、项目管理、IT、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有超强的系统性和实战性。 产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员 根据课时天数及客户的实际情况，讲师会对以下内容临场调整讲解 一、总体内容 1、Dry Run总体思路与工作安排 2、IPD总体培训（含IPD思想、框架、流程、跨部门团队、流程裁剪等）

3、pocket card演练 二、概念阶段 1、概念阶段培训（含项目计划制定的培训） 2、演练：项目开工会并宣布项目启动 3、制定项目计划（概念阶段项目计划&全流程1/2级计划） 4、制定市场需求说明书 5、制定产品包需求说明书 6、技术评审培训 7、TR1技术评审 8、决策评审培训 9、CDCP决策评审及阶段总结 三、计划阶段 1、计划阶段培训 2、制定计划阶段项目计划 3、需求分解分配，系统设计与设计规格 4、TR2技术评审 5、概要设计与TR3评审介绍 6、各代表演练计划阶段主要工作 ●制定初步业务计划书 ●【开发代表】组织和管理详细设计、开发、测试和验证等工作 ●【SE】设计规格 ●【测试经理】测试策略与测试计划 ●【PQA】质量目标与计划 ●【制造代表】制造策略与计划 ●【市场代表】市场策略与计划、销售预测 ●【采购代表】采购策略与计划、长周期物料采购 ●【技术支持代表】技术支持策略与计划 ●【财务代表】分解产品目标成本、财务数据归集和数据支持、更新财务报告

三星客户关系管理1

班级09市场营销2班姓名田晓凤 学号0965123234 指导教师李春丽 成绩

浅析三星手机客户关系管理 摘要：在现在企业管理和企业竞争中客户关系管理的地位越来越重要。企业与企业之间也越来越重视有关客户关系管理的竞争。作为手机行业的新秀，三星的客户关系管理是如何开展的呢？本文对三星的客户关系管理进行深入的探讨和分析，探析成功背后的原因，为其他企业提供借鉴。 关键词：三星手机客户关系管理分析大客户维护忠诚度 三星是全球电子产品的领先者，三星不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。三星的顾客满意度、品牌忠诚度都位居同行业品牌中佼佼者位置，这与其优秀、完善的客户管理是分不开的。 一、三星简介 三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。三星集团是全球第35大经济体，若以国家来排名，将大于阿根廷。而韩国在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多，2002年，三星电子的市值首度超越日本索尼，4年后，三星电子跻身千亿美元俱乐部；2009年，市场不断预测三星电子终有一天可能取代半导体龙头英特尔的地位。三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力 二、三星手机的客户关系管理

三星新产品开发战略研究

三星新产品开发战略研究 摘要:三星电子工业成立于1969年1月（1984 年2 月更名为三星电子）。几十年后的今天，三星电子已茁壮成长为全球最大的手机制造商。本文从企业发展战略中寻找新产品开发战略的相关理论并进行了简要讨论，然后从三星电子的不同发展阶段入手，观察三星电子在不同阶段的应对措施和战略方法。对三星电子成功的发展战略的研究，总结成功企业在发展中一些可借鉴的经验和方法。 关键词：三星电子、发展战略 1969 年1 月，三星电子工业成立（1984 年2 月更名为三星电子）。四十年后的今天，三星电子已茁壮成长为全球最大的手机制造商（从2011年起）、最大的电视机制造商（从2006 年起）、最大的LCD 平板（连续八年）、全球第二大的半导体芯片制造商。同时，三星电子在全球的平板电脑市场也占据重要的席位。2011 年，三星电子的销售收入为1,489亿美元，利润120.6 亿美元，员工总数22 万。 企业进行新产品开发的主要的目的是满足现实市场的需求，发掘潜在的市场需求，以及创造需求。由于新产品能带来巨大利润，同时也会有巨大的风险。为降低新产品开发的风险提高新产品开发的成功率和效率，企业必须制定有效的新产品开发战略。 新产品开发战略具有全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性的特征。新产品开发战略是企业整体战略的组成部分，他能从何新产品开发方向，集中资源，有重点地利用资源；协调不同职能部门之间的和谐运转，增进部门间的沟通；可以用来辅助设计，指导资源的有效配置；也能激励员工，用来评价个人和团体的行为和绩效；考虑未来市场及竞争状况，能够减少风险性，以及与现有产品的相互关系等方面的要求和变化。三星电子在发展中充分应用了新产品开发战略的性质和作用，使之发展壮大，并不断前进。 一、创建初期的开发战略选择。（all in——高端产业） ALL IN 策略是三星电子创建初期的核心战略。在牌桌赌注中，赌客将手中所有的筹码都押上，就叫做ALL IN。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场、新产业。ALL IN 是一个高风险的战略，但回报率同样惊人。对索尼、西门子等公司来讲，三星电子是后来者，没有资格走上台面。那时候，三星电子被看成是一家以生产廉价产品的发展中国家普通企业，在国际市场上没有什么地位和影响力，并为此付出了沉重代价。痛定思痛，以李健熙为首的决策者们决定摒弃以往策略，向高端产业进军。经过深思熟虑，他们把切入点确定在上游供应链，也就是零部件。在李健熙看来，既然无力全面出击，就应集中所有人、财、物力，在某个领域，甚至某类产品上取得突破，掌握核心技术，获得世界领先地位。这种集中全部力量于某一项目的理念，正是ALL IN 战略的最佳体现。李健熙以敏锐的眼光意识到半导体在未来的广泛应用和巨大价值，果断收购了美

项目方案设计管理流程节点说明

项目方案设计管理流程节点说明 编号：BTYF-03-01 节点C2前期准备 在项目前期阶段，研发中心应对上阶段形成的设计成果、策划报告、《项目设计管理计划》进一步熟悉，收集相关的政策法规。 节点D2提供相关资料 项目部应收集关于项目的基础资料、政策法规、与设计相关的指示等相关资料。 节点C3前期研讨会 由研发中心牵头，参加人员为公司决策层、项目部负责人、技术总监、销售公司、客服中心、造价中心、等各部门，明确项目定位等事宜,形成会哦议记录，报领导审批。 节点C4完善《项目设计管理计划》 由研发中心根据工程进展实际，对项目前期策划分析阶段形成的《项目设计管理计划》进一步完善，使其更加科学、合理、高效。 节点D5会签意见 由项目部根据项目总体策划和工程实际对研发中心的设计管理计划提出合理化建议。 节点B6审定 技术总监对《项目设计管理计划》进行审批，提出指导性意见。 节点C7编制《方案设计任务书》 由研发中心专业人员编写方案设计任务书。 节点C8 《方案设计任务书》研发审批单 以研发审批单的形式对《方案设计任务书》进行公司相关部门审批。 节点B9审批 技术总监对《方案设计任务书》进行审批，提出指导性意见。 节点A9审定 由公司决策层对《方案设计任务书》的相关内容进行批示确定。 节点C10方案设计招投标 通过公平竞争的形式，进行设计招投标。 节点C11确定设计单位

根据设计单位所提出的初步方案及资质等综合情况，确定设计方向及设计单位。 节点C12商榷设计合同 与设计单位商洽设计合同及附加条款，通过合同会签的形式统一意见，确定设计合同的各项条款后，与设计院签订正式合同。 节点D13项目部会签 由项目部对设计招投标的情况、设计单位的确定及设计合同的签订提出会签意见。节点B13技术总监审定 技术总监对设计招投标的情况、设计单位的确定及设计合同的签订进行审定，提出建议。 节点C14委托进行方案设计 委托设计单位进行方案设计，并将《方案设计任务书》提交给设计单位,进行设计前交底。 节点E14提交设计成果 由设计单位根据设计任务书的要求进行设计，研发中心对设计质量及进度进行控制，设计完成后提交研发中心。 节点C15 审核 研发中心对设计单位提交的设计成果进行初步审核确认，审核无误后提交技术总监。节点B15 审定 技术总监对设计方案进行进一步审核，提出建议。 节点C16变更通知单 如设计成果不符合任务书要求时应由研发中心以变更通知单的形式通知设计单位进一步调改方案。 节点C17方案评审 由研发中心牵头，由设计单位进行演示汇报，参加人员为公司决策层、项目部负责人、技术总监、销售公司、客服中心、造价中心、等各部门，对设计方案进行评审。与会人员填写评审意见表,由研发中心整理评审意见。 节点A18审批 由公司决策层对已经通过设计评审的设计成果进行审批，明确意见。 节点D19 方案报审 由项目部牵头，研发中心提供技术配合，进行方案报审。

订单处理流程关键节点控制说明

节点控制表 节点 控制要素 具体内容程序（过程）时间（频次）记录 B1 接受客户(领导)订货信息根据客户(领导)通知，详细记录客户要求，上报部门经理接通知后《准订单记录表》B2 准订单处理报送部门经理，跟踪处理 B3信息处理 B4 会同生产部、品保部产前评审根据客户要求，同生产部、品保部进行产前评审，评审结果按《订单处理流程图》执行 B6 订单确认按《购销合同》要求执行《购销合同》签订后《生产明细表》？B7 统一编号等操作排定《订单日期》、《订单编号》订单确认无误后《生产通知单》 B8 查询成品库存查询成品仓库实时库存数，确认数量是否达到订单需求，有库存的， 确认该库存是否有具体客户，没有具体客户作储备的，按先进先出原 则组织发货。 订单确认后 C1 组织发货1、销售部根据客户出具的《发货通知书》办理发货手续，仓库凭销售 部出具的《发货通知单》组织发货。 2、超出客户要求发货时间的，及时催办。 客户《发货通知书》传发后 《发货通知书》 《发货通知单》 C2 信息处理《销售明细表》 C7 办理出库客户凭销售部出具的《发货通知单》到仓库按订单号领出成品《发货通知单》确认后《发货明细表》经查询仓库成品数量不能满足订单需求，将《生产通知单》下发至生 产等部门进行生产（有部分库存的，办理核减）。 成品库存查询后 D6 技术准备协同生产部，按订单要求进行技术文件的准备、技术培训、有关事项 的告知等，进行待产品组织生产前技术准备，合理调控 按《生产通知单》要求执行 E6 采购准备按订单要求进行物料采购准备，根据产品要求合理调控按《生产通知单》要求执行F2 H2 H3 办理入库、接受产品、信息处理 按《成品仓库管理规定》执行；入库产品数量与销售部《生产通知单》 核对，明显超出应生产数量的上报处理。 F6 排产按生产部相关规定执行 G6 检验准备品保部按规定进行质量检验随时《检验记录》I1 收款/出票略

新产品开发问题探讨分析

新产品开发问题探讨分析 自20世纪90年代以来，缩短产品开发周期，快速为顾客提供定制化产品的压力，使得企业经常面临两难选择的困境：既要重视顾客的定制化、差异化需求，又要兼顾标准化、大规模生产的规模利益，以求降低制造成本，因此，如何在这两者之间寻求平衡的基础上满足不同层面的消费需求，是21世纪客户经济时代对企业提出的新挑战。 美国著名管理学者帕西米尔(Edgan A.Pessemier)教授认为：“新产品开发策略是一种发现确凿的新产品市场机会并能最有效地利用企业资源的指南。”人们从大量的新产品失败中得到启示，认为失败的原因可以归纳为三条：①市场对该新产品并不真正存在着需求;②有需求存在，但产品满足不了该需求;③有需求，产品也基本满足需求，但市场并不了解该产品。即市场调研失败，生产技术失误与营销过程的管理不当。如果从管理功能深加追究，这三个方面都可归结为企业缺乏正确的新产品开发策略。制定正确的开发策略才能使新产品开发工作沿着健康的轨道前进，减少失误，取得成功。正确的新产品开发策略，首先要服从企业总体经营战略的要求。因为包括新产品开发策略的产品决策是企业经营决策的一个部分。而战略性的经营决策应当并已经在企业资源与外部环境之间做出了最佳选择。其次，开发策略应当对开发新产品的目标予以准确的定义，这样才能约束和限定开发工作的方向，并有助于在开发过程中对执行情况作自身评价，制订正确的新产品营销计划。第三，开发策略要尽可能地对开发过程中所需的协调、控制和与子决策给以原则的指导，避免在具体开发中出现过多的争执和冲突。新产品的开发包括产品类型和目标市场;新产品开发的目标;取得上述目标的基本途径，如革新的来源、革新的程度和开发的时机等;开发过程的协调与控制的基本原则等方面。 一、新产品开发的背景分析 任何一个产品都因其本身生命周期的特性，随着时间地推移，人们对其的需求也在不断地变化，最终都将走向衰退期，逐步散失了市场竞争能力，失去了原有的市场份额优势，无法持续满足顾客日益增长的物资文化生活需求。“适者生存，不适者淘汰”、“企业永恒不变的真理就是永远在变”、“顺应市场发展者昌，违背市场发展者亡”，这在市场竞争大潮中是无可厚非的，它不仅指出企业在经营、管理理念方面要以顾客导向为中心不断改进创新，更重要的是在产品的性能、结构、用途等方面需要持续改进，不断地开发出新产品以满足顾客现实和潜在需求。因此，企业要生存、要发展就必须要立足市场、立足顾客，就必须创新、必须开发满足顾客需求的新产品。企业始终要把最大程度的满足顾客需求、争取大多数顾客、抢占有利的市场份额优势作为新产品开发的目标。但与此同时，消费者变得更加挑剔，在我们今天消费者的物质生活日益丰富的时候，消费者对于产品的各种功能以及情感价值的满足需要远远大于过去，而消费者面对企业提供的各种产品，也很少能够表示完全满意，而总是觉得遗憾，甚至变得格外挑剔。当然，这不能怪罪消费者，消费者有自己的思考逻辑，作为企业，我们需要考虑的是如何能够去适应消费者的逻辑，去关注消费者的深层需求，去更多的观察消费者的生活，了解消费者如何使用产品，如何评价产品，以及他们到底有哪些不满足的地方。甚至，我们要从很多的消费者的信息中去找到建立跟消费者情感关联价值要素的概念，以及可以让消费者使用产品后可以广泛传扬的理由。每个营销人都有着自己的激情，让大家在这里碰撞火花。 二、新产品开发的常见误区