物流案例——莫科汽车轮胎公司的作业成本法

莫科汽车轮胎公司的作业成本法

莫科公司位于墨尔本，是工程零件制造商，它是唯一生产这种零件的澳大利亚厂商，近年来受到海外制造商的激烈竞争。莫科公司是一个大集团公司的一部分，只有100多人，它的会计部门有6人（包括一名财务控制员），它的职责特定为把作业成本法导入企业。财务控制员的前一家工作单位是位于墨尔本的汽车零部件生产商，由于那家公司的高层对于作业成本法带来的效益不能认同，它在那家企业导入作业成本法失败了。

这一家集团公司内部以前从未使用过作业成本法，莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。它以前的成本核算系统是传统成本核算系统，其中制造费用按照人工小时分配。莫科公司的客户广泛、产品系列很多，生产过程既有高度复杂的自动化生产也有部分的手工生产。为了满足客户的特殊需求，订单都非常小，因此市场要求公司具有高度的柔性和快速反应能力。

莫科公司早在五年之前就开始在现代制造技术方面投资，包括自动焊接机器人等，这导致莫科公司产品的成本结构发生了显著的变化。现在的人力资源成本仅仅是以前的一小部分，但是由新技术带来的成本节约并没有使顾客获得好处，也没有使企业的产品在市场上获得价格优势。许多客户转向从国外供应商进货，虽然他们还是希望能够采用莫科公司的产品。

尽管公司的边际利润在增长，但客户还是慢慢地向海外供应商流失。公司不清楚到底是哪一部分导致了边际利润的增长。只是他们很清楚，目前的会计系统存在不足。因为信息不足，高层无法据此做出诸如价格之类正确的决策。

他们从一个前高层经理那里了解到作业成本法，但是他们自己没有关于作业成本法的任何经验，既不知道这个系统是如何运作的，也不知道该如何来建立一个作业成本法系统，但是他们认为作业成本法是解决莫科公司目前面临问题的一个方案。后来，财务控制员被指定为专门在莫科公司导入作业成本法的负责人。接受到这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己、一个制造部门的工程师和一个成本会计师的项目组，在之后的三个月时间里，作业成本法项目小组与公司内部其他部门的人员进行了大量的非正式交流。工程师和财务控制员都全职参与作业成本法的实施工作，成本会计师大约把2/3的时间投入到这个项目上。

该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。一些认定的成本动因包括如下内容：

①机床调试的频率（这包括编程数控机床）；

②制造订单数量（这是很多作业的驱动因素，包括从报价到送货的很多作业）；

③采购订单数量，这是采购部门工作量的主要驱动因素；

④产品销售的商店数量；

⑤检查的次数，很多地方需要抽样检查；

⑥工作面积分配各种设备；

⑦单个服务人员成本。

很多成本动因对于多个成本库是相同的，项目小组在成本分配上没有费多少时间。莫科公司实施作业成本法的软件系统是基于PC的，其中包含大量由财务控制员建立的Excel 表。购买软件只需要1 000美元，但是需要做很多的基础工作来使软件适合公司的特殊需要，另外收集和输入数据也很花时间。

作业成本法系统最初计划在40～50种产品上试运行，这些产品覆盖了公司产品的所有系列。当他们分析了产品的同质性后，品种数量降低到25种。

在作业成本法介绍到莫科公司的时候，总经理对此全力支持并深刻理解作业成本法产生信息的价值。但是，他没有想到建立作业成本法系统需要花费如此多的时间和精力。开始实施才一个月，总经理就希望得到作业成本法的结果。但是，由于缺乏有相关技能和知识的人员，项目实施之初不得不做大量的培训。同时为了收集大量的数据，财务控制员不得不与更多的人员打交道。对他们进行大量的访谈以确定他们一天中是如何支配他们的时间的。

通过项目组的努力，莫科公司实施作业成本法确实带来了多方面的效益，包括：

①获得了更准确的成本信息和定价信息，由此改变公司在市场中的地位；

②建立针对进口的有竞争力的产品的基准；

③更好的成本信息使得管理层把一些内部低效率的制造转向外包；

④由于针对不同方面更好的衡量，公司做出了更好的资本投资决策；

⑤一些消耗成本较高的问题区域被明确，其中包括数控加工段，现在，它的成本已经降下来了；

⑥建立了对改进状况进行评价的业绩评价标准；

⑦建立了详细而精确的年度预算。

尽管实施作业成本法花费了12个月时间，但是公司获得的效益明显超过了投入。简单地说，作业成本法带来的效益在于管理层可以使用更精确和更具有相关性的信息，作业成本法为管理层的商业决策提供了一个好的工具。

1．该企业是如何实施作业成本法的

2．在实施作业成本法过程中遇到了什么问题取得了哪些成果