人力资源转型的原则

大部分HR 都觉得目前我们人力资源工作都已遇到了瓶颈，再不转型可能就会面临淘汰。但人力资源到底该如何转型，下面整理了一些人力资源转型的原则，欢迎大家参考!

01、最佳实践不一定适用。

在设计解决方案时，HR 很喜欢的就是生搬硬套，我们随处可以看到HR 在询问要资料、要方法、要课件，不假思索地借鉴优秀企业的做法。

今天华为火，统统效仿华为，明天腾讯火，恨不得照抄腾讯。

事实上，人力资源的最佳实践往往放在另外一个环境中是不可靠的。

02、以中层为中心的人力资源管理

以往，我们人力资源部门工作的中心都在基层，因为基层基数多，问题杂。

但人力资源转型的一个重要方向就是要做好面向中层的人力资源管理，要让中层掌握人力资源管理技巧，HR 的工作要点是教会经理们使用专业工具，而不是用这些专业工具来取代经理。

另外，真正HR 的落地，还在于一线经理将HR 所提供的管理工具，切实结合长久养成的管理直觉，共同使用。

因为人力资源是直线经理的责任。

德鲁克曾经说过：“人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR 认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。”这句话放在现在依然很有效。

03、不去考虑产出的专业性，都是毒药

专业人士的最大敌人，恰恰就是专业本身。

【干货】尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略

尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略1 时势造英雄早在20 世纪80 年代末期，戴维?尤里奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE 群策群力专家团队的核心成员。但真正使其脱颖而出成为HR 领域顶级大师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯?斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章。斯图沃特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。关键时刻，尤里奇站了出来。尤里奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的旋涡当中。他指出，是否废除人力资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。同时，他抛出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？由此，他提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。

在此基础上，尤里奇发展出HR 角色与贡献四象限模型，被几乎所有优秀企业采用，对人力资源实践产生了深远的影响。尤里奇后来位居《财富》杂志2001 年度管理大师之首，因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。 2 一道选择题在美国密歇根大学的MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？ A．各部门管理者 B．人力资源人士 C．各部门管理者和人力资源人士合作 D．咨询专家 E．没有人，自生自灭大部分的学生都会选C。尤里奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是A。他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”

公司人力资源管理八原则

人力资源管理八原则一、“以顾客（员工）为关注焦点”的原则如果把人力资源管理看作是企业的一种生产经营活动的话，那么员工就是企业人力资源管理服务的接受者——顾客，那么，以顾客为关注焦点实质上就是以员工为关注焦点。这里我们把员工看成是企业的一种顾客，它是对企业顾客含义的广义化，意味着企业在日常的经营管理活动中，不仅要关注企业的外部顾客——产品（服务）的消费者，同时要关注企业的内部顾客——企业员工。现代企业间的竞争是人才的竞争，人才是企业的第一要素已是一个不争的事实。因此，以员工为关注焦点作为企业人力资源管理活动的首要原则将成为必然，只有这样，企业才能够真正把人力资源看成企业的第一资源，才能为人才创造一种和谐的工作环境和工作氛围让其发挥才干。笔者曾通过网络在全国范围内做过一项员工对所服务企业的满意率的调查，调查发现，直接把“以人为本”作为企业经营理念的企业占被调查企业总数的42.3%，以类似语言或具有相同含义的语言作为企业经营理念的占51.4%,而员工对所服务企业认为满意或较满意的只占19.7%。上面的数据表明，绝大多数的企业认为人力资源在企业很重要,同时也说明了大多数企业的人力资源管理水平不高，员工对企业表现出一定程度的不满。同时也验证了“以人为本”仅仅是大多数企业的一种口号而不是一种行为。

试问，若由你来对“以人为本”这种企业理念做出释义，你会怎样来解释呢？答案可能会有很多种，甚至有人可能会做出不小篇幅的释义，但笔者认为，一个企业或一个组织在处理员工关系时，只要坚持“把员工看成一个有真正社会需求的人”来对待时，这个企业已经“以人为本”了。 1、充分了解员工的需求和期望。通常，员工的需求会表现在对薪资待遇、工作条件、被组织的认可程度等方面要求，企业应对员工的这些要求和期望进行充分调查，在充分掌握这些最基本的情况后来制定有效人力资源政策。 2、结合员工的需求和期望制定企业的人力资源政策。人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据，所以结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。 3、确保员工的需求和期望在整个企业内部得到沟通。由于组织中人力资源素质的差异，各类员工对企业的需求和期望会有不同甚至提出一些不太合理的需求和期望。因此，企业在调查员工的需求和期望后，应将员工的需求和期望在企业内部进行广泛交流，对合理的需求和期望应该得到组织的认可和满足，对不合理的需求和期望要客观的指出，从而使员工的需求和期望成为理性的要求。 4、评估员工的满意程度并针对评估结果采取措施进行改进。良性的人力资源管理过程应包含完善的人力资源评价体系，员工对企业满意度的评价是人力资源评价体系的重要的组成部分。企业在进行人力资源管理的过程中，应把员工对企业的满意程度列入重要的工作项

中小企业人力资源管理现状

中小企业人力资源管理现状 1 问题的提出中小企业是国民经济的重要组成部分，随着我国经济体制的改革，中小企业如雨后春笋般异军突起，在国名经济中扮演着越来越重要的角色。改革开放以来，特别是进入新世纪以来，我国中小企业不断发展壮大，已成为我国国民经济和社会发展的重要力量，在繁荣经济、增加就业、推动创新、改善民生等方面，发挥着越来越重要的作用。截至2011 年9 月底，全国工商登记企业1030 万户(不含3130 万个体工商户)，按现行中小企业划分标准测算，中小企业达1023.1 万户，超过企业总户数的99%。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴税额为国家税收总额的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位。但我们在看到中小企业良好发展势头的同时，也不能忽视在中小企业发展过程中存在的一系列问题。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，这应该作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。本课题正是基于以上的宏观背景提出，目的是通过调查分析我国中小企业人力资源管理现状，找出我国目前一些中小企业在进行人力资源管理的过程中主要存在哪些问题，包括以企业内部人力资源的实施情况，为以后更深层次的研究做好铺垫。同时，针对找出的问题，依据人力资源管理相关的理论知识，结合当前的经济状况和我国的国情，为中小企业的发展提出一些可行性建议。 2 相关文献综述 2.1 中小企业人力资源管理状况研究情况综述中小企业是一个非常复杂的概念。中小企业在不同的国家有不同的规定，即使同一国家里，不同的历史时期，不同的产业部门也有不同的标准。中小企业也是一个相对的概念，过去被称为大企业的，现在可能是中等企业。随着生产力发展水平的变化，企业规模的标准在不断变化，但是，作为总的变化趋势，其数量规模也在扩大，素质水平也在提高。一般来说，中小企业是一个规模的概

大数据时代下的人力资源管理转型

大数据时代下的人力资源管理转型随着互联网技术的发展，大数据文化的影响已经渗透到各个行业和领域，作为人力资源从业人员，深切地感受到了大数据对人力资源领域的冲击。无论是薪酬、绩效或人员选拔与招聘，人力资源领域已经被大量的数据所覆盖了。一、大数据的内涵阿里巴巴集团董事局主席马云在一次演讲中说，大家还没搞清PC时代的时候，移动互联网来了，还没搞清移动互联网的时候，大数据时代来了。可见，大数据已经在各个领域掀起变革的巨浪。微软公司史密斯这样说，“给我提供一些数据，我就能做一些改变。如果给我提供所有数据，我就能拯救世界。”简言之，从各种各样类型的数据中，快速获得有价值信息的能力，就是大数据技术。大数据最核心的价值就是在于对于海量数据进行存储和分析。数据对于企业的人力资源管理者来讲并不陌生，从最开始通过招聘搜集员工信息，到能力测评，以及月度、年度的绩效考评，日积月累的数据不可谓不大，但是真正将这些数据整理分析，提供给人才管理者做决策的企业却并不多见。我们面临的问题就是，如何充分利用这些数据以便更有效地支持人力资源管理工作？二、大数据对企业人力资源管理的影响 1.促进人力资源管理专业的战略转型。大数据时代，在人力资源的战略规划、选育用留等各个环节，以大数据技术为依托，达到科学管理所要求的可测量、可记录、可分析、可改善，使得人力资源管理的专业性大增。人力资源管理团队通过数据收集，开始了解更广泛的业务需求，并提出正确的见解，数据逐渐影响和指导企业决策者的战略制定。

2.成为业务部门合作伙伴。大数据时代，企业经营环境的不确定性以及复杂性迫使人力资源管理部门必须改变以前的工作模式，从传统的事务中解放出来，从传统的资源分配型部门转变为资源协调性部门，参与组织的其他业务活动。在大数据的支持下，人力资源部门在人才选拔、任用、激励等工作方面作用越来越大，人力资源部门开始有机会成为业务部门不可或缺的合作伙伴，成为企业战略达成的主要支撑部门。 3.对人力资源从业者要求提高。大数据时代要求人力资源管理者利用大数据分析来影响经营决策层做出重要的人事决策，用数据影响业务部门向理性人性化的人才经营模式迈进。这就要求人力资源部门和人力资源从业人员必须修炼强大的影响力，将组织中所有的相关利益群体团结在一起，获得上下级，内外部人员的信任，这样才能将人力资源管理理念传达给组织中的关键群体。三、大数据时代人力资源管理对策大数据给人力资源管理者创造机遇的同时，也带来了极大的挑战。当前我们还是传统的人力资源管理系统，对数据的收集与处理显得迟缓与吃力，并且难以成为企业决策的依据。大数据时代人力资源如何与时俱进，提升自身工作效率？人力资源管理部门应该重视大数据时代带来的战略转型和数据价值，从而转变工作视角。 1. 关注大数据平台。大数据的本质，是巧妙地整合企业内外部各种数据，并形成新的数据类型，从中获得有用的数据见解，帮助企业更快速更准确地作决策。大数据时代的人力资源信息系统更加智能化，

人力资源管理的八大要素和六大模块

人力资源管理的八大要素和六大模块人力资源（HR）管理，目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。 HR八大要素人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素质的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特征。一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来二、工作和职位的设计应有助于促进企业创新三、薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应四、重视并促进团队合作五、将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队六、在培训和教育方面给予巨大的投资七、营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境八、监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意程度 HR六大模块人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部门在员工素质管理、薪资管理、绩效考核等方面的需求。主要就目前主流的E-HR系统来阐述其主要内容、所管理的方面，含有以下几个方面的内容：

组织管理主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理，根据职位的空缺进行人员配备；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理，支持生成机构编制表、组织结构图等。 HR四个着手方面企业在资源允许的前提下应当不遗余力地从四个方面着手： 1、提供工作的机制。就是说企业的各级管理人员懂得如何用人，容许下属员工一定的发挥空间，而不是命令式的干什么，让他们感到工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”；同时，让信任和尊重的成为共同工作的基础。 2、提供培训的机制。就是说企业有一套完整的人员培训计划和体系，鼓励员工在工作中和业余时间不断学习新知识，新技巧和新方法，并通过规范的培训使更多的员工认同企业的价值观念，掌握必须的工作技能，在工作中学习，在学习中工作，激发员工的上进心。 3、提供回报的机制。在提供工作和学习机会的同时，让员工实实在在感受到付出与回报（笔者这两年在珠三角的调研信息分析，薪酬是员工去留和取舍的第一因素），因为人总不遗余力地希望改善生存的现状，提高生活的质量，只要一个企业的薪资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人才会从被动变为主动。 4、提供晋升的机制。人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升加薪呢？晋升是人自我价值实现的具体表现，只有当员工认识到在本企业工作处在一个公平竞争的机制和环境中，员工自然会努力做出力所能及的业绩。正如笔者在《赢在过程》著作中强调：制度的基本功能是约束性，但更重要的是能够达到激励性，

中小企业人力资源管理现状分析

黄冈师范学院本科生毕业论文论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析作者：骆文淋专业班级：工商管理200802班学号： 200816240219 指导老师：王庆二○一二年五月

目录中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)

4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)

人力资源管理基本原则

人力资源管理基本原则第一条为规范公司人力资源管理工作，优化公司人力资本组合，提高人力资本质量，对人力资本进行有效配置，实现人力资本的效用最大化，特制定本制度。第二条人力资源管理的目标：通过高效的人才甄选机制、激励机制、培训与开发机制，建立起一支精干、团结和具有奉献精神的员工队伍。通过科学的管理方法、严密的管理制度、严格的执行来贯彻管理思想，更新员工思想观念，提高员工知识技能，使人力资源成为公司在市场竞争中的核心竞争能力，形成相对于竞争对手的竞争优势。第三条人力资源管理的基本理念：一、人是公司的战略资源，而不是经营成本。二、要使员工感到工作有意义，并且自身利益和企业利益休戚相关。三、公正、礼貌地对待员工，创造一个使员工满意并充分发挥才能的环境。四、员工与管理者之间的信息沟通渠道畅通，创造条件让员工参与决策。五、经营战略和计划、管理制度与管理行为公开化。六、报酬与工作绩效、对公司价值的贡献密切相关。第四条人力资源管理的基本原则：一、科学设岗：严格根据业务需要设置工作职位，同时考虑公司的财务承受能力、其工作流程、管理跨度等综合因素，不能因人设岗。二、定岗定责：岗位设定之后，要明确该岗位的权、责、利，对谁负责，管理谁，工作标准是什么，如何考核，能得到什么报酬。三、因岗选人：通过预定的科学选拔程序选拔人才，避免随意性，符合岗位要求。四、以岗定薪：根据岗位来确定员工的薪酬水平，岗位薪酬水平与该岗位对公司的价值贡献挂钩。五、能上能下：能力和业绩是聘用管理人员的主要条件，

职务的升降与资历无关；根据业绩表现，员工的薪酬水平可以提高，也可能下调。六、末位淘汰：业绩处于最后3%的员工将被淘汰，从而形成内部竞争机制。通过输入外来人才，引导和冲击旧有观念，提高公司员工队伍的整体素质。形成有进有出的良性循环。七、绩效导向：重视对公司作出贡献和业绩好的员工。这样的员工将获得高度评价，也将获得很好的物质、精神回报。八、奖罚分明：严格执行管理制度，真正做到有付出就有回报。对公司价值有贡献的，在回报上与一般人员拉开差距；同时对损害公司利益的行为进行严厉的处罚，实现令行禁止。九、共同发展：员工是公司发展的战略资源。公司提供各种机会对各级人员进行培训和能力开发，提高员工综合素质，使其适应公司发展的需要，在公司发展的道路上与公司共同前进。十、亲情文化：公司是一个大家庭，在这里每一个人都是公司的主人，与公司休戚相关，公司通过各种活动、仪式、制度，主导形成团结协作、亲密无间的公司大家庭文化。

人力资源管理的转型方法是什么

人力资源管理的转型方法是什么人力资源管理的转型方法是什么 1.基本定位问题。要建立一个有效的战略人力资源体系，首先必须建立“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的战略理念。具体来讲，要解决好三个方面的问题： 1)对企业战略进行系统透彻的解读。战略转型过程中，战略意图、商业模式、核心能力、竞争定位和战略组合等因素都可能发生变化，这些变化不是仅仅从平衡计分卡的指标中就能够理解的，HR管理团队必须要对企业战略方针、经营理念、核心能力和战略目标要求进行深入理解;澄清竞争定位和业务战略，包括市场定位、价值主张、价值链和业务模式，企业战略对各业务和职能部门、对各级员工队伍能力、HR管理机制与管理举措的要求，明确企业战略转型对HR 的要求; 2)对各业务及价值链进行深入了解。战略的转型与实施成功，核心是市场定位、价值主张、价值链和业务模式的成功转变与实施。因此，转型企业的人力资源工作只有对各个业务板块、各条价值链和业务成功要素提供了有力支撑，才能够对企业的转型变革提供支撑和推动。尽管多数HR们对于市场竞争、价值链和业务模式比较陌生，这方面的知识、技能比较欠缺，但是，要想使得人力资源规划工作真正发挥作用，HR们必须深入到业务部门，与业务主管们共同探讨、深入理解各模块价值链的要求; 3)对价值观念、员工行为做深入理解。战略的转型、组织的变革，本质上是企业员工行为的改变。企业转型变革过程，实质上是全体员工按照战略要求、组织要求、文化要求对自己的行为进行协同转变，是自己的行为与转型要求协同一致的过程。因此，HR们在理解战略、理解业务的同时，还必须深入理解战略转型对员工行为提出哪些转变要求，尤其是对各级管理者、骨干员工的行为转变提出了

腾讯HR三支柱转型

腾讯HR三支柱转型一、腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。

7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。二、腾讯人力资源发展简史 1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有7、

中小企业人力资源管理与大企业的区别

问题一：中小企业人力资源管理与大企业人力资源管理的却别？（1）、与大企业相比中小企业在运营过程中过于注重追求效率。（2）、与大企业相比中小企业在经营成绩上追求结果导向。（3）、与大企业相比中小企业的组织层次较少，对人的管理更加直接。问题二：企业如何做好激励？（1）情感激励一个好的领导就是要对职工的体贴入微的关怀，使他们体验到企业的温暖，以次提升主人翁责任感。（2）荣誉激励，利用人们实现自尊需求而达到鼓励的效果。（3）物质激励虽然激励有很多方法，但是物质激励对于员工积极性的促进的作用不容置喙。（4）事业激励如果能让有才干的人才在公司业务的基础上发展自己的事业，这种事业激励作用是非常大的。问题三：阻碍中小企业发展的人力资源管理中最重要的因素是什么？我认为是企业领导的个人观念，企业领导的个人观念落后则整个企业的管理则十分落后。主要有两个方面的表现; (1)企业领导的观念落后，很多企业的领导的挂念还停留在人事管理的阶段，十分不重视员工的激励开发。（2）权利的管理浓厚，不愿分权。使得很多员工不能发挥工作的自主性。你

本可以用那些和他们一起抱怨人生的时间，来读一篇有趣的小说，或者玩一个你喜欢的游戏。渐渐的，你不再像以往那样开心快乐，曾经的梦想湮灭在每日回荡在耳边的抱怨中。你也会发现，尽管你很努力了，可就是无法让你的朋友或是闺蜜变得更开心一些。这就不可避免地产生一个问题：你会怀疑自己的能力，怀疑自己一贯坚持的信念。我们要有所警惕和分辨，不要让身边的人消耗了你，让你不能前进。这些人正在消耗你。 01. 不守承诺的人承诺了的事，就应该努力地去做到。倘若做不到，就别轻易许诺。这类人的特点就是时常许诺，然而做到的事却是很少。于是，他的人生信用便会大大降低，到最后，也许还会成为一种欺诈。如果发现身边有这样的人，应该警惕，否则到最后吃苦的还是自己。 02. 不守时间的人俗话说浪费别人的时间就等于谋财害命，所以不守时间也就意味着是浪费别人的时间。与这种人交往的话，不仅把自己的时间花掉了，还会带来意想不到的麻烦。 03. 时常抱怨的人生活之事十有八九是不如意的，这些都是正常的。

成功人力资源管理的12个关键原则

成功人力资源管理的12个关键原则 1、人力资源管理必须关注三个标准三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6、采用渐进的方式逐步实现目标一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之

从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进——以腾讯为例(下)

从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进从信息化人力资源管理到大数据人力资源管理的演进 ————以腾讯为例以腾讯为例以腾讯为例（（下） 2017年09月14日 2.无形资源的演进及其与竞争优势的关系大数据人力资源管理的分析不同于信息化人力资源，人力资源部门在信息化人力资源阶段，始终围绕结构化数据进行统计、问题分析与监控。信息化人力资源分析是事后的分析（Post hoc analysis），信息化人力资源管理也是一种滞后的管理。而大数据人力资源管理基于预测方面的经验、知识、技能，为人力资源管理者预测方面的建议，实现前置管理。命题2：大数据人力资源管理中的无形资源中，预测方面的经验、知识、技能有助于企业构筑竞争优势。 3.人力资源的演进及其与竞争优势的关系在大数据人力资源管理中，管理者发现对于大数据与人力资源复合型人才的需求越来越高，由于涉及计算机技术、数据算法、心理学原理、人力资源、信息管理等多方面的知识、经验和技术要求，大数据人力资源管理复合型人才供给与需求存在缺口的现实问题越来越凸显，很多人才拥有某类知识，对于跨学科知识积累还不够。吸纳和培养相关专业人才，提升大数据人力资源管理效率，组织异质性的大数据人才和技术专家团队，可以为企业提供核心竞争优势。命题3：大数据人力资源管理中的人力资源——大数据人力资源管理复合型团队，有助于企业构筑竞争优势。（二）大数据人力资源管理通过组织能力构筑企业竞争优势企业大数据人力资源管理加强了人力资源用数据决策的意识和能力，让更精确地计量人力资本的价值成为可能，促进员工特征与职位进一步匹配，降低管控成本。这与众多学者的分析基本吻合（彭剑锋，2015；徐艳，2016；张丽娜等，2016；张欣瑞等，2015）。本文进一步将以上四个方面归为人力资源的组织能力，结合上述结论，构建了资源通过组织能力创造竞争优势的逻辑模型，如图3所示。五、局限性与未来研究局限性与未来研究本研究的局限性有：第一，企业人力资源数据管理演进的思路并不唯一，腾讯人力资源部门的数据管理转型仅是其中一种模式。腾讯人力资源数据管理能成功地转型升级，与其有成熟的信息化人力资源管理做基础是分不开的，腾讯的案例具有特殊性，研究结果的普适性尚不清晰。第二，研究总结归纳出大数据人力资源管理能打造组织竞争优势，这一结论尚未通过实证检验。第三，大数据人力资源管理研究选题具有技术性、复杂性，由于研究

人力资源用人的八项原则修订稿

人力资源用人的八项原则 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

人力资源用人的八项原则人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。原则一：用人唯才。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。原则二：能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。原则三：高级人才选拔内部优先原则。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说："可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！"让我们看一下通用电气公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为"我们这个时代一流的改革大师"，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的"变革大师"，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是"为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想"也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。原则四：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以"他能干什么"为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总

浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及对策

浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及解决方法社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣【摘要】改革开放以来，我国的经济飞速的发展，中小企业迅速崛起，并得到快速的发展和壮大，对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位，而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。下面将从中小企业人力资源管理的现状入手进行分析，并提出解决对策。【关键词】中小企业人力资源管理人才一、中小企业人力资源管理现状中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。目前在我国,中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占到60%和40%左右,而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率做出重大贡献,大力发展中小企业具有重要意义，但是，我国的中小企业仍处于发展初期，整体层次不高，竞争力较弱。近年来，随着市场机制的日益完善，中小型企业自身的局限性逐渐暴露出来，一个较为突出的问题就是人力资源管理。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，由于发展速度过快、企业数量巨大、生产规模多样、经营种类繁多等原因，使得中小型企业管理水平有限，人力资源管理水平更是跟不上企业发展的步伐。企业如何加强人力资源管理，发挥员工的主动性，挖掘员工的潜力，共度过难关，是我们许多中小企业当前急需解决的问题。二、中小企业人力资源管理存在的问题及分析 1、人才整体专业素质不高，结构不合理，流失严重。高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％，结构十分不合理。而且几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校

人力资源管理的十二个关键原则

人力资源管理的十二个关键原则 1.人力资源管理必须关注三个标准三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2.任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作以及你的要求，所以你必须使你的目标设计得非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6.采用渐进的方式逐步实现目标一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7.人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，

(完整版)中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

中小企业人力资源管理中存在的问题及对策一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源开发计划，具体就是进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能已经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展是极其重要的。中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99％。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75％的城镇就业机会。但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大，加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28％。从而不难发现，在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。长城企业战略研究所[1]．二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

人力资源管理五原则

人力资源管理五原则工具一：招聘面试的STAR原则 4 @+ i/ D7 G- u* K2 ]; V0 p 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。" D* o( I9 H! \! g& Y% p 工具二：职责清晰的6W1H原则- M0 v9 }( V$ g+ @4 M9 ?0 w H 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who—工作的责任者是谁？ 2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？3. Why—为什么要做该项工作？4. What—工作是什么？5. Where—工作的地点在哪里？6. When—工作的时间期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。# r+ P2 Q, b3 d \% R4 X: {# q! D 8 j! g3 w8 A6 k 工具三：目标管理的SMART原则- f' j$ A s/ `7 h, P$ V ' Z7 E; o" s- @8 g/ X: 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。工具四：有效管理的PDCA原则7 N+ U, W$ s) u; {+ T 2 b# S4 {* V) E1 U 所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。 : N' F9 B l%