浅谈项目管理中的沟通管理

浅谈项目管理中的沟通管理

一、前言

项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。它包含了九大知识领域，其中沟通管理则是贯穿项目整个生命周期的一项持久性工作，沟通工作直接影响到整个项目的过程控制和项目成败。曾有业内人士做过调查，一个项目的成败20%取决于技术因素，80%取决于非技术因素。可见，沟通管理在项目管理中极为重要，占有举足轻重的地位。

二、概述

所谓沟通管理，是指在项目管理中为了确保项目信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。它给保证项目成功的因素——人、想法、信息之间提供了一个关键链接。在项目的决策计划阶段就应建立项目沟通管理体系，建立项目沟通管理制度，采用适当的方法和手段与建设工程相关各方进行有效沟通与协调。项目沟通管理体系一般包括四个要素：项目沟通计划的编制、信息发布、绩效报告和管理收尾。

三、项目沟通体系的四大要素

1、项目沟通计划的编制

项目沟通计划是确定厉害关系者的信息交流和沟通要求。项目关系人都必须准备就项目沟通“语言”进行沟通。并且明白每个项目成员所进行的沟通将影响整个项目的成败，信息的交流必须依靠良好的沟通方式及手段。因此，沟通计划对项目的成败极为重要。

沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设。

项目沟通要求一般包括：项目组织和利益相关者之间的关系；项目本身特点所决定的信息特点；与项目组织外部的关系等等；

沟通技术一般是指：根据项目沟通的严肃程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向可分为单向沟通和双向沟通、横向沟通和纵向沟通；根据沟通的方式可分为书面沟通和口头沟通；

选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的

紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。

项目沟通管理计划应由项目部组织选择经验丰富的团队编写，计划要具有可行性和可操作性，计划编写完毕后要经过各部门经理的认可，方可公布。沟通计划应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。

2、信息发布

信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。信息公布应做好信息公布的反馈问题。如：与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。

3、绩效报告

绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），使绩效报告与项目的实际情况最接近。

4、管理收尾

管理收尾包含项目结果文档的形成（这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化），包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。

管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。

四、施工项目的沟通管理

现代建设工程投资巨大，建设周期长，参与工程建设的各相关方越来越多，所从事施工项目日趋专业化，工程中各利益相关方关系复杂。工程项目实施的复杂性与利益相关者的多样性导致了施工项目管理过程中大量沟通问题的存在，质量、进度和成本三大目标的实现与项目管理过程中各个要素能否及时沟通有着密切的联系。有效的沟通是施工项目管理成败的关键。工程施工阶段是整个项目资源投入量最大、工程实体形成的重要阶段，也是项目相关各方须高度协作共同实现项目的关键阶段，此时施工项目管理中的沟通管理显得尤为重要。建立起良好的沟通管理机制可以有效的提高

项目管理的效率。沟通范围通常包括项目内部沟通，近外层的沟通，远外层的沟通等。

1、施工项目内部的沟通

工程施工涉及方方面面，如施工、材料采购等，各专业施工、各工序之间的相互衔接，施工能否顺利进行，内部沟通协调尤为重要。如技术质量部门要根据设计图纸、施工标准、规范向施工队进行详细技术交底，使之明确工程技术要求、质量要求、施工技术措施等，并对施工中出现的技术问题予以解决；材料供应部门应与技术部门、生产部门积极沟通，了解材料采购技术要求，根据生产时间安排组织好施工材料，保证施工顺利进行；机动部门要根据施工技术要求、施工现场条件，积极配备性能可靠、符合施工技术要求施工设备、机具等；各施工队要及时报告生产进度，向相关部门反馈施工中出现的问题，保证施工顺利实施。

有时在项目施工阶段，有的项目经理对施工现场情况不甚了解，甚至不清楚施工进度；施工中出现的问题得不到及时解决，项目部各职能部门对这些问题相互推诿。这就是项目组织内部出现了严重的沟通问题，项目经理与项目团队之间缺乏有效的沟通，项目团队人员之间存在沟通障碍。成员之间不同的知识水平、文化背景、风俗习惯、工作态度、行为方式、目的愿望等差异，使得对文字和指令的理解和评价不同，导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗。项目团队文化的缺乏导致施工项目管理团队凝聚力不足将有碍项目目标的顺利实现。这时我们需要一个有较强沟通意识、既熟悉专业技术知识、又有着良好沟通技巧的项目经理改进项目组织的管理工作，增强团队成员的凝聚力和工作效率。

2、项目内部与项目外层的沟通

在施工项目管理中，施工方与业主、监理方、分包商之间都会存在信息不对称现象。信息掌握的不平衡现象更凸显了沟通管理的必要性。各方并不完全一致的利益出发点导致相当多的沟通问题的存在。

2.1与业主方的沟通协调

业主是工程产品的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得业主的支持。要正确理解业主的设计意图和要求，在设计中定期向业主汇报设计进展，交换意见，如果业主有好的建议，在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下，尽量满足业主的设计变更要求，以创造良好合作氛围。

2.2与监理单位的沟通

及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、呈报事故报告等，应按相关规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。在合作过程中，应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦，避免在施上中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，尊重监理人员或监理机构的最后决定

2.3与分包单位的沟通

与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同关系支持分包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。另外，要明确一般分包商和指定分包商在工程管理和工程价款支付等方面的区别。

2.4与工程项目远外层相关方的沟通

建设工程外层相关方包括上级建设行政主管部门、当地地方政府、环境保护部门、交通部门等，在与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用业主的社会地位，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，社会关系。

五、结束语

在现代工程建设中，项目参与者众多，合同关系复杂，施工协调难度大。而一个项目的成败很大程度上依赖于沟通的效果。我们要树立较强的沟通意识，在沟通中掌握尽早沟通、主动沟通的原则，要明确沟通管理部仅仅是项目经理一个人的工作、更是项目相关人员都应积极参与的工作。只有掌握了科学的沟通管理，建立了有效的沟通体系，达到了行之有效的沟通效果，工程项目才能获得最大利益的成功。