万科战略发展战略三阶段

万科的战略转型给我们的启示

万科的战略转型给我们的启示 关键词：管理学万科战略 摘要：万科成立于 1984 年 5 月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科现有员工 16000 余人。2007 年实现销售金额 523.6 亿元，结算收入 351.8 亿元，净利润 48.4 亿元，纳税 53.2 亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展 结构： 第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 1.战略层次分析 SWOT 2.国家政策 3.波士顿模型分析竞争力 4.决策分析 第二章万科现状及发展 1.外部环境 2.波特五力模型 3.万科新一步战略转型分析及预测 ①物流房产 ②万科转型城市配套服务商

第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因 第一节，战略分析SWOT模型 在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。初创时期的万达，算 是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战 略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。只要有利可 图的行业，万科都想去尝试一下。全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的 万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。 竞争劣势（W）为：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。③业务 不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。 外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。 所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。 第二节国家政策（外部） 1984年，王石在深圳创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”，1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初 步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。1992 年邓小平南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年6月22 日批转了国家建委党组的《全国基本建设工作会议汇报提纲》，在将邓小平讲话

万科的财务战略研究

万科的财务战略研究 在信息技术日新月异、全球贸易繁荣发展的今天,企业进行经营活动的市场外部环境愈发多变,企业需要应对越来越多的经营风险,如何能够在这种复杂多 变的外部环境中,保持自身长久稳定的持续发展态势,就要求企业仔细审视外部 市场环境,结合自身的发展战略,形成符合企业实际需要的发展方向。与此同时,财务战略作为保证企业发展的基础,其作用就显得越加重要,需要做到和企业发 展相匹配。 最近几年,随着房地产行业在国家经济体系地位的不断增强,我国政府也开 始逐渐加强对房地产市场的管控,政策力度加大,调控手段更加直接,房地产行业告别了野蛮发展的时代,外部环境日益严峻,市场竞争越加激烈。外部经营环境的恶劣和监管的加强,使得房地产企业经营发展的风险不断积聚,企业对自身财务 战略的优化和改进,对房企保持稳定长久的持续发展具有重要意义。 文章以我国房地产行业的龙头企业万科为例进行案例分析。首先对我国房地产行业的现状和万科企业自身的发展情况进行描述。 然后结合行业背景和企业状况,研究万科的财务战略制定,主要从融资、投资、运营管理和股利分配四个维度进行研究和评价,指出其中的成功之处和伴随的相关风险。其次,对相关财务战略实施的效果进行研究,利用相关财务指标分析企业的财务状况,借用EVA模型评价企业的价值创造能力,同时对企业的可持续发展 能力进行分析。 最后运用财务战略矩阵分析方法,指出万科目前资金短缺的情况,并对万科 的财务战略进行改进,提出一些切实可行的建议。文章以万科为例,一方面尝试为万科的后续发展和财务战略改良献计献策;另一方面也给我国房企提供一些经验

和启示,以此来优化自身的财务战略。

万科集团战略分析修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：

一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

浅析重庆万科发展策略

毕业设计（论文） 题目浅析重庆万科发展策略 院系 专业 年级 学生姓名 学生学号 指导教师职称 完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月

目录 第1章重庆万科的简介 (4) 第2章外部环境分析 (4) 2.1 一般环境分析—PEST分析 (4) 2.1.1 政治因素 (4) 2.1.2 经济因素 (4) 2.1.3 社会因素 (5) 2.1.4 技术因素 (5) 2.2 行业环境分析—波特五力模型分析 (5) 2.2.1 行业新加入者的威胁 (5) 2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (5) 2.2.3 购买者讨价还价的能力 (5) 2.2.4 供应商讨价还价的能力 (6) 第3章内部条件分析 (6) 3.1企业资源分析 (6) 3.1.1优秀的领导者 (6) 3.1.2 高素质的员工 (6) 3.1.4 财务资源 (7) 3.1.5研发资源 (7) 3.1.6 形象资源 (7) 3.2.1 财务能力分析 (7) 3.2.2 营销能力分析 (8) 3.2.3 企业文化分析 (8) 第4章重庆万科入渝策略分析 (8) 4.1 一体化策略 (8) 4.2 加强型策略 (8) 4.2.1 市场渗透 (8) 4.2.2 市场开发 (9) 4.3 产品开发策略 (9) 第5章重庆万科现状分析（SWOT） (9) 5.1 优势(S) (9) 5.2 劣势(W) (10) 5.3 机会(O) (10) 5.4 威胁(T) (10) 第6章针对重庆万科现状提出建议 (10) 6.1 实施成本领先策略，全面降低成本 (10) 6.2 塑造产品和服务的差异化，提高市场竞争力 (11) 6.3 细分市场，实施目标集聚策略 (11) 6.4 打造专业化策略，专注城市住宅的开发 (11) 6.5 提供优越的物业管理，完善配套设施 (12) 6.6 实施品牌策略，进行品牌形象定位 (12) 6.7 注重企业内部建设，加强员工沟通 (12) 结束语 (12)

万科战略规划

万科企业股份有限公司战略规划 第一部分：战略分析 第一节企业外部环境分析 【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。 １、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析） （一）政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。 政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。 政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。

万科基本竞争战略分析

万科企业股份有限公司房地产事业部 基本战略分析 万科的基本竞争战略分析： 集中化经营战略——先做减法，后做加法 a.从多元化经营，到经营房地产 1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 b.从房地产多品种，到经营住宅 1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。 c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展 1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。 d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权 公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势 在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。 2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。 万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：

金科地产在重庆市场的竞争分析及发展战略分析[权威精品] (1)

金科地产在重庆市场的竞争分析及发展战略分析-权威精品本文档格式为WORD,感谢你的阅读。 最新最全的学术论文期刊文献年终总结年终报告工作总结个人总结述职报告实习报告单位总结 【摘要】近年来，重庆房地产市场呈现出繁荣景象。繁荣发展背后，是重庆房地产市场高度激烈的市场竞争。本文站在金科地产的角度，识别出其在重庆房地产市场的主要竞争对手，从规模性维度、盈利性维度、成长性维度和稳健性维度四个维度的众多指标分析金科地产面临的竞争状况，结合对金科地产的企业分析，为金科地产制定出较为针对和完善的竞争策略和发展战略。 【关键词】金科地产；重庆房地产；竞争分析；企业发展战略 1.重庆金科现状 金科股份成立于1998年，具有国家一级房地产开发资质，现已进入16个城市进行房地产开发。2011年8月在深交所借壳上市成功。 年报显示， 2011年全年，金科地产实现销售收入92.26亿元，实现利润13.79亿元。正在全国扩张的金科地产，其现阶段的发展主阵地依然是重庆。总体说来，金科地产是一个起源于重庆，规模较大，综合实力较强，全国知名的房地产开发公司。 2.金科地产的竞争分析 综合分析目前较权威地产榜单[2，3]，可识别出金科地产在重庆房地产市场的竞争者，即本地的龙湖地产和外来的万科、保利等企业。

参考目前权威的房地产企业测评指标，以及相关研究的结果，可选取出四个量化维度，对金科地产及其三家竞争对手在重庆市场的竞争表现进行分析。四个量化维度包括规模性维度、盈利性维度、成长性维度和稳健性维度。 2.1规模性维度 从规模性维度来看，金科地产企业规模远小于三家竞争企业[4-7]，这和前文提到的排名结果吻合。规模较小影响到的是房地产开发时的资金能力和整体运作能力，因此金科地产还需尽力发展，扩大规模。目前金科地产的总资产增长率高于三家竞争企业，也说明金科地产正处于快速发展的道路。 2.2盈利性维度 金科地产的全国销售收入也是小于其他三家企业。类似龙湖，作为起源于重庆的地产开发企业，金科地产也有销售收入结构不合理的问题。金科和龙湖都把重庆作为极为重要的市场，以至于重庆地区的销售收入分别达到了61.24%和 45.36%。相比起来，全国市场拓展较为成熟的万科和保利，在重庆获得的销售收入及占比就显得很有限。 2.3成长性维度 从目前公开的数据看，截止2012年，四家公司中，金科地产的土地储备最少，为1000万㎡左右，而其他三家均在3000万㎡以上，保证了3年左右的开发需求。 房地产开发企业的自有资金规模普遍较小，因而有普遍较高的资产负债率。然而若资产负债率过高，则公司经营运作风险就相当大。四家企业中，金科最高，达到85.51%，其他三家则都在75%上下。这说明，金科地产用较少的自有资金进行地产开发，但更需注意潜在的风险。 2.5小结 总体说来，金科地产与其三个竞争企业相比，各个维度全面处于下风，但一些指标却领先不少，表现出规模有限，发展势头良好，具有自身特色的情况。因此在竞争激烈的重庆房

万科集团战略分析

万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 ?不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； ?·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； ?·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； ?·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； ?·提高效率，实现业一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、

万科地产Swot分析及战略目标

万科Swot分析 优势（S） （1）品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； （3）持续增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 （4）组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报. （6）经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。

劣势（W） （1）对员工关注不够，员工满意度不高 （2）国内不同城市客户的评价褒贬不一 （3）与政府的关系非常一般 （4）发展受限于土地资源和土地成本 土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 （5）品牌建设模式停滞 品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式，再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石，让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱，再也经不起任何风吹草动。 机会（O） （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。 （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产

万科战略分析

四、万科战略分析 （一）理论导入 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。 公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。 本节将从公司战略分析万科的战略发展。 （二）万科战略演变道路分析 回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。 图4-1 万科发展战略演变

1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。 1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。 2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。 1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。 接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2 为万科业务领域变化展示。

万科地产的发展战略案例

万科地产的发展战略 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

论万科集团的五力战略分析

万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157

万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴

人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。 （2）通货膨胀

万科的战略管理分析与启发DOC

湖南涉外经济学院本科毕业论文（设计） 题目 作---者 学院 专业 学号 指导教师 二〇年月日

摘要 随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有种风雨飘摇的态势。在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。 关键词：万科；战略；启示

Abstract Along with the changes of national policy and the development of social economy, the real estate industry in recent years, dramatic changes, many small Real Estate Company is a precarious situation. In this case, the Vanke still maintained a stable growth and development speed. In this paper, through the establishment and development of China Vanke is described, with several classical projects Vanke for several strategic change were briefly about Vanke in the process of enterprise development, the diplomatic strategy to carry on the analysis, finally draws inspiration from diplomatic strategy. Keywords: Vanke; strategy; enlightenment

万科发展历程

万科发展历程： 多元化→专业化→精细化 1984-1993年：万科发展战略前10年做“加法”(多元化) 1984-1991年：战略混沌期 1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。 此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的： 1、所有项目规模都很小，市场占有率极低。 2、面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 3、业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 1991--1993年：边缘期，战略初步形成，1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。1991~1993年中国进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。 1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③

万科战略转型给我们的启示

管理学期中考核 学号201417020509 姓名邓拓 万科企业股份有限公司，英文名称为CHINA VANKE CO.,LTD. 缩写为“VANKE”，成立于1984年5月，是中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。万科总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科品牌在世界品牌价值实验室编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。作为全国首个年销售额超千亿的房地产公司、中国最大的专业住宅开发企业，万科集团的一举一动都吸引着无数人的目光。而十一月十五日晚，万科战略转型新业务落地发布会暨万科西九商业街开街仪式在万科西九项目正式举行，再度引发热议。 从“建筑无限生活”到“让建筑赞美生命”，再到“赞美生命，共筑城市”，万科在进入建筑开发第4个10年的元年，第三次更换企业标识。字里行间的变化，标志着万科将全面从“住宅开发商”向“城市配套服务商”转型。新标的线条字体清新柔和，表明万科将以更细致、更谦卑的姿态贴近客户。据了解，本次万科新战略由万科家、万科云、万科驿、万科派、万科塾、万科广场、万科里和万科悦8大项目组成，其中还包括大量新业务，涉及即售业务、长租公寓、教育营地、产业办公、物流业务、海外业务、社区商业、度假养老、医疗介护9大类别的新业务。重庆万科相关负责人说，8大项目各有重点，比如即售业务负责“传统住宅产品”、产业办公是“产业聚集区办公综合体”、公寓长租是“打造高品质租赁房业务”、教育营地则是“涉及儿童课堂内外综合教育培训营”“也就是说，未来，万科对城市的贡献将不仅局限在盖房子上”，重庆万科相关负责人表示。每一个新业务板块各司其职，各有重点。比如即售业务负责“传统住宅产品”、产业办公是“产业聚集区办公综合体”、公寓长租是“打造高品质租赁房业务”、教育营地则是“涉及儿童课堂内外综合教育培训营”……每个系统代表不同的产品和业态，所有这些，万科都将尝试介入，围绕8只触角、9大类别，有的放矢，构筑万科完整生态链。 而通过万科此次转型，我们能看出什么？ 首先是万科与时俱进的服务理念和不断进取的企业精神。数据显示，万科前 三季度销售额963.2亿，与2011年基本持平，三个季度的销售额已经逼近千亿 大关。纵向比较，从2008年至2011年，万科前三季度销售额同比增幅均保持在 30%左右。在竞争激烈的当下，万科之所以能保持如此骄人的业绩，与其服务理 念的不断改变有密切联系。每一种理念下都代表一种服务态度和企业追求。从“建 筑无限生活”到“让建筑赞美生命”，再到“赞美生命，共筑城市”，万科在进入建筑 开发第4个10年的元年，第三次更换企业标识。每一次的改变都是一次求突破 的时候。放眼当今市场，为什么手机市场上苹果蒸蒸日上毒霸鳌头，曾经的霸主 诺基亚却惨遭收购？为什么汽车市场上福特的市场份额大幅缩水？一成不变的 服务理念难以满足日益多元的客户需求，这样的企业自然难免被淘汰。

房地产企业经营战略研究——以万科集团为例

房地产企业经营战略研究——以万科集团为例 学生姓名梁日坤准考证号 200110300459学科专业商务管理指导老师周云静论文提交日期 2012 年 3 月 16 日批注 1:论文答辩日期 2012 年 4 月 10 日排版时，线要对齐内容提要：批注 2: 本文以经营战略理论和企业核心竞争力理论作为理论依据对万科企业股份有限主要内容：公司的发展战略进行了深入研究和剖析。在回顾了万科发展历程和我国房地产业的为什么提出该研究题目，论发展历程的基础上分析万科经营战略选择的原因探讨了万科在经营战略实施过程文研究了什么内容，用什么研究方法进行研究的，得出中构建与保持核心竞争力的策略。力图揭示出中国企业在改革开放和市场经济的巨什么结论，有什么建议，存大转型过程中进行战略选择的内在机理以及相关因素同时也揭示出支撑战略实施在什么问题。的相关因素。本文通过分析得出这样的结论：万科的成功来自于它准确的机遇把握能力和先于市场趋势变化的战略先行能力以及战略的实施能力。关键词：经营战略竞争研究万科批注 3: 3-5 个，是你论文的关键的词 I 目录批注 4:一、万科集团综 述 ......................................... 1 自动生成目录。（一）公司简 介 ................................................

.. 1 可看共享中的录像，或问同（二）万科集团未来的经营模式设想 ................................ 1 学，或打印店员工。正文为第 1 页。 1. 经营专业 化 ................................................ ........ 1 2. 住宅市场主流 化 ................................................ .... 1 3. 财务政策积极 化 ................................................ .... 2 4. 产业结构合理 化 ................................................ .... 2 （三）万科企业理 念 (2) 1. 宗旨：建筑无限生 活 ................................................ 2 2. 核心价值观：创造健康丰盛的人 生 .................................... 2 3. 愿景：成为中国房地产行业持续领跑 者 ................................ 2二、企业经营战略的基本理论 ............................... 3 （一）企业经营战略的概念及特 性 .................................. 3 1. 企业经营战略的概

万科房地产网络营销策略分析

目录 题目：万科房地产网络营销策略分析 摘要 (1) 关键词 (1) 一、房地产网络营销相关理论 (2) 1．网络营销的基本概念 (2) 2．影响房地产网络营销的因素 (2) 3．房地产网络营销方式 (3) 二、万科地产网络营销策略研究背景 (4) 1．万科企业概况 (4) 2．国内房地产网络营销现状 (4) 3．国内房地产企业实施的网络营销组合策略 (6) 三、万科网络营销策略上存在的问题及其分析 (8) 1．网络营销活动没有明确思路 (8) 2．网站建设不够完善 (8) 3．注重网络产品营销，忽略网络品牌营销 (9) 4．网络营销能力不足 (9) 四、万科房地产公司网络营销策略优化 (9) 1．制定房地产网络营销计划 (9) 2．提升企业网络营销能力 (11) 3．网站建设 (11) 4．强调网络品牌营销 (12) 结束语 (15) 参考文献 (14)

万科房地产网络营销策略分析 重庆工商大学派斯学院市场营销 2007级 2班何佳伟 指导教师李健 摘要: 随着电子信息技术日新月异以及互联网的出现与迅速普及，运用现代互联网技术进行市场营销已成为房地产营销的重要方式。本文通过探讨网络营销策略及房地产网络营销策略，分析了我国房地产网络营销的现状和发展趋势，同时分析了万科房地产网络营销的策略。我们可以看到其中的优势和不足，并结合我国目前房地产行业的现状，提出了针对万科房地产网络营销的制定房地产网络营销计划、网站建设和网络品牌创新等的优化策略的分析和一些具体措施来完善它的房地产网络营销的策略。 关键词：万科；房地产；网络营销；企业形象；策略 Abstract: As electronic information technology is changing and the emergence of the Internet and the rapid spread of Internet technology, using the modern marketing has become an important way of real estate marketing. This paper discusses the network marketing strategy and real estate network marketing strategy, analyzes our country to real estate network marketing situation and development trend of real estate, and analyses the network marketing strategy vanke. We can see the advantages and disadvantages, and in combination with the current real estate industry, the paper set of network marketing vanke real estate marketing planning, real estate web site construction and network brand innovation, optimization strategy analysis and some concrete measures to improve its real estate network marketing strategy. Key words: China vanke; Real estate; The network marketing; Enterprise image; Strategy

浅谈万科集团内部控制

TECHNOLOGY AND MARKET Vol.18,No.7,2011 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股，其业务涉足全国31个大中城市，累计开发住宅超过20万套。万科凭借创新精神及专业开发优势，在全国树立住宅品牌，并为投资者带来了稳定的回报。是什么因素让一个企业在短短的二十多年时间有如此大的发展？它的内部控制又有着怎样独特的方式? 1万科集团的内部控制管理情况 人才是万科的资本，公司制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。 公司实施以均衡计分卡（BSC）为核心的组织绩效管理，从财务、顾客、内部运作和学习成长四个维度出发制定考核方案，并据此对总部、区域本部和子公司进行考核。公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果将作为奖金分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等工作的基本依据。 2008年度，面对国际“金融海啸”及国内经济形势恶化的严峻考验，公司管理层专门成立运营管理委员会深入各个城市进行实地调研及风险评估，组织公司中层管理人员及控股子公司相关负责人进行专项分析及研讨，制定《万科集团总部及一线公司资本投资与运营管理办法》，及时调整经营战略，采取了包括积极调整产品结构、用更灵活方式促进销售确保良好的资金状况、保持更为稳健的存货规模、采用更审慎的财务策略等一系列风险应对策略以确保公司战略目标的实现。 2009年，万科共实现净利润53.3亿元，同比增长32.1%，各项经营指标全面超越2007年。2009年全年累计销售金额634.2亿元。 “而对企业来说，如果能够为股东提供高于社会平均回报的收益，那么保留充足的资金用于再投资就是合理的，通过融资加快企业的发展对股东也是更为有利的。”万科总裁郁亮说。 通过少分红，万科集团汇集了大量资金，进行再投资，钱生钱，从而使万科的总资产迅速增加。不得不说，这也是万科成功的标志之一。 2公司内部控制存在的问题 通过调查我们也发现，万科集团内部控制存在如下几个问题： （1）组织结构复杂,容易造成沟通不良,各说各话的局面。在万科内部,各个结构的设置非常完整,但有些结构的职能有所重叠，高层管理部门对本部门拥有指挥权但对部门并不十分了解。 （2）监督机制过于庞杂,增加了监督成本。万科设有监事会和审计委员会等监督部门，成本很高。每隔一段时间对员工的工作进行检查，让员工没有被信任感，从而影响工作积极性,而且，检查工作耗费大量人力、物力及时间,长此以往对公司是一个负担。 3完善企业内部控制的一些建议 3.1不断推进内部控制制度的创新 我国企业对内部控制的定位，原来一直是站在基础审计的角度上，如果站在完善公司治理、改善国有企业现状的角度上，对内部控制就有必要重新定位，不能够仅在某些方面进行修补，任何一项规范的制度既要考虑现行条件的限制，同时又要具有发展的长远眼光，将内部控制相关规范的制定作为完善公司治理及国有企业改善的重大举措，把对内部控制的定位确定在原有的内部控制定义的基础上，并按照目前的条件进行修订，在符合我国国情的基础上迎合国际规范的要求。 3.2规范法人治理结构 企业要从所有者的立场出发，不但要把企业最高管理者行使权利的过程纳入内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象；要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监控系统各司其职，各负其责，协调运转，有效制衡；完善企业内部管理监督机制，强调监事会对董事会、经理层和公司财务的监督作用，使会计机构的设立、运行和管理更加适应现代企业制度的要求。规范的法人治理结构有助于克服经营管理层的机会主义等行为，为企业内部监督提供一个较好的外部控制环境。 3.3强化外部监督力度 虽然造假有风险，但会计造假带来的收益可能是几何级数放大，与造假被查后的违法违规成本相比，前者依然诱惑难挡。在“机会收益”与“败漏成本”间比较，是造假者决定冒险与否的关键，就实际情况而言，“压缩”财务造假的“机会收益”极具难度，而增加“败漏成本”，是非常现实的遏止手段。要想扭转会计信息失真的现象，当务之急是加强外部监督，加大司法介入和惩治的力度，迫使相关人员增强责任意识，对企业施加压力，并将这种压力转化为动力，促使企业实施内部控制。 浅谈万科集团内部控制 程双霞 (重庆工商大学会计学院，重庆400006)摘要：分析了万科集团内部控制情况，针对其存在不足，提出了改进建议。 关键词：万科集团；内部控制；问题改进 doi:10.3969/j.issn.1006-8554.2011.07.225 经营与管理 318