万科集团战略分析修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告

目录

第一部分：万科历史简介

第二部分：企业的环境分析

第三部分：企业竞争对手分析

1)万科主要竞争对手分析

2)万科SWOT分析

第四部分：竞争优势可持续性的评价

第五部分：总体战略分析及评价

小组成员：

一．万科历史简介

万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。

万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。

2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。

2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。

在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

宅面积占全国的比例达到44%。2012年万科交付房屋中装修房比例已经超过80%，万科总裁郁亮表示，从2013年开始，万科住宅产业化的重点将转向工厂化。在第三个十年发展期即将收官之际，万科成功布局海外，迈出了国际化业务的第一步。

二、企业的环境分析（PEST分析）

1.政治法律环境分析

房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。

(1) 政府从2010年1月的“国十一条”，至4月的“国十条”，再到“9.29新政”，全年三波调控，甚至最后不惮实行限贷、限购这样的硬性行政干预措施直至2011年1月26日“国八条”的颁布。政策目的都旨在加强房地产市场调控，在支持自住性、改善性住房需求的同时，抑制投资投机性购房，遏制房价过快上涨，稳定楼市，促进楼市健康平稳发展。客观的说，在这一系列严厉的宏观调控之下市场确实有所降温。但不得不说这一系列的政策都无一不是从外部考验着房地产开发企业的耐力。

(2)房地产作为国家支柱行业的地位短期内不会改变。

(3)国内目前贫富悬殊、两极分化的情况日益严重，公民权利常受到

侵害，政治局势含有不稳定因素。

2、经济环境分析

一系列宏观调控政策，试图稳定市场、保证经济长久健康的发展、同时避免过高房价引发的社会潜在问题。但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求

（1）房地产资金趋紧。

2011年1季度房地产资金来源增速18.6%,已连续7个月低于房地产投资增速,资金来源中的国内贷款1季度增速仅4.4%,占比19.9%,均处历史低位。在资金趋紧下,预计未来房价快速上行可能性较小,1季度房地产投资增速仍在34%高位,预计全年投资增速将达到25%。由于2季度开始房地产投资额基数将明显变大,按照目前销售增速,预计投资增速将回落,但由于今年保障房投资仍将大幅增长,故预计全年投资仍可实现较高水平。

(2) 通货膨胀压力大。

据资料显示2011年一季度居民消费价格同比上涨5.0%，国内生产总值96311亿元，按可比价格计算，同比增长9.7%，通货膨胀压力大，股市低迷，市场现金量大，容易产生投资过热，资产泡沫的现象。

(3)房企融资渠道有限，缺乏完善的融资环境。

(4) 商业房地产近年需求和供应增速较快，虽然中心城市土地竞争十分激烈，央企、地方国企和民营企业通过各种渠道开始进入房地产行

业，使行业竞争进一步加剧，但是，整体来看，竞争程度仍不算十分激烈。作为该行业的领先者，万科有着极大的优势。

(5)房地产市场还不够规范，集中程度低，淘汰机制缺失，市场较为混乱。

3、社会环境分析

(1) 城市化进程加快。为了在短期内提高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。

(2)人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。

(3)城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。

(4)“4—2—1”家庭结构逐渐形成。随着第三次婴儿潮逐渐到了适婚年龄，加上我国“安居乐业”的传统思想，产生了对住房，尤其是小户型房屋的巨大刚性需求。

(5) 商业性地产需求增大。随着城市化进程的深入和消费需求的变化，市场对于不同形态的商业地产，如休闲度假酒店，城市大型商城等的需求有所上升。

4技术环境分析

我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进，环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。

(1)各种新的建筑工艺和材料相继出现。新的房屋防水技术，有效降低房屋漏水渗透率和技术应用成本。

(2)建筑技术和房屋设计的水平停滞不前。我国的建筑师水平现在进入了一个瓶颈期，这个瓶颈期可能需要一个较长时间来突破。

(3)交通运输方式的变革对房地产业的影响最大。大部分消费者在购买房屋时，考虑的较多的就是交通便利，是否方便上、下班和上学。随着经济的发展，我国交通运输方式也有了很大的变革和发展，交通运输业体制改革取得长足进步，交通运输网持续发展。这也为房地产业的发展提供重要保证，使房地产业向二、三线城市和一些偏远地区发展。

(4)信息技术的发展。互联网络的发展，公开了房地产交易的过程，从而也加剧了房地产服务业的竞争，改变了房地产经纪行业的结构，使之逐步向小型专业化公司和大型企业。

三、企业的竞争对手分析

1）万科主要竞争对手研究

（一）中海地产

中国海外发展有限公司，简称：中海地产。是中国最享有盛誉的房地产开发公司之一，素有业界“工科中海”的美誉。中海地产是中国海外集团房地产业务的品牌统称，中国海外集团有限公司是中国建筑工程总公司在香港上市的全资子公司。

（二）恒大地产

恒大地产集团是中国十大房地产企业之一，它连续五年荣登中国房地产企业10强，并拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。恒大地产集团年开发面积为690万平方米，在中国的土地储备已超过5000万平方米，其地产项目和土地储备分布在全国25个主要城市，拥有项目57个，覆盖高端、中端及中高端、旅游地产等多个产品系列。

（三）绿城地产

绿城房地产集团有限公司，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品。绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市企业——绿城中国控股有限公司（股票代码：3900）的全资子公司，集团总部位于杭州市杭。

历经13年的发展，绿城已辖有50多家成员企业，拥有员工约1600多人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、舟山、新昌、海宁、德清、上虞、淳安以及国内北京、上海、长沙、合肥、郑州、青岛、乌鲁木齐等20多个城市。至2007年6月底，在建工程面积达391多万平方米，累计项目储备总建筑面积1402万平方米，其中自有权益建筑面积达882万平方米。

（四）保利地产

保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的大型国

有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业 。保利在地产中国网举办的红榜评选活动中，两次上榜。2010保利地产被评为最具扩张能量的领军企业；2009被评为最具开拓力的标杆央企专家。2006年7月31日，公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO 市场的首批上市的第一家房地产企业。

2）万科企业SWOT 矩阵分析：

优势（S ） 品牌知名度度消费者有吸引力 持续多年的稳健增长 融资方式多样化 3 长期坚持高质精细化而非粗放式 的开发 参股、控股、联营等方式进行的 多样化战略布局更加系统完善

劣势（W)

资产负债率偏高

规模在亚洲乃至世界都尚属小型

同行业相比、利润较低 在质量上尚有许多赶超对象，如

中海 房地产业务在全国各地的信誉、

品牌价值不想一致

员工满意度不高，会造成人才的流失

机会（O)

国家宏观调控，倾向小型房地产业务类型开发商

国家提高行政管理人员等的收入水平带来目标市场消费能力的提

高

市场对于70-80平米的小户型低价房需要加速增长

消费者消费理性增大，对房产质量和是否健康要求提高威胁（T)

国家限制土地供应

信贷政策的改变带来融资的不易和单，经营风险高

居民收入的提高和人民币升值带来的居民对外投资而非购买房屋

等不动产

快速扩张带来的战线过长造成资金吃紧、债务高垒

四、竞争优势的可持续性的评价(万科的核心竞争力分析) 房地产企业核心竞争力界定为市场(市场调研能力、需求把握能力、快速反应能力和资源整合能力等)、质量(项目管理、规划设计、工程质量)、品牌(企业形象、产品形象、人员形象、营销能力、服务能力)三个维度上的能力。其中，市场、品质和品牌构成了竞争力的外壳，而括号中的内容则构成了房地产企业核心竞争力的内涵。而对以上资源的整合能力，就是房地产企业的核心竞争力，更是万科的核心竞争力。

而我们又可以把万科的竞争优势又可以分为以下几个点：

1.完整科学的职业经理人文化

万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。万科在很早就解决了股权问题，在很早也股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心

全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，到最后没有后劲是因为它没有形成职业经理人队伍。

2.万科的成功是美国模式的成功

国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。

美国大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。

我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为

将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。

3.通过减法形成准确的公司战略

观察万科，任凭风浪起，我自有章法。10多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。

4.优秀的管理团队和组织结构

公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。由于万科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。

5.万科强大的品牌优势。

目前房地产是地域性非常强的，香港非常成功的大房地产商在中国房地产市场上都触了礁，９３年、９４年投资中国房地产的雄心，５年后就变成一种负担，也就是说，它的地域性非常强。再一个，我们看到，世界５００强里应该是没有房地产企业，不要说跨国非常难，就是在中国形成一个全国性的企业都非常难。目前来讲，全国品牌在中国市场上只有两家，一家是万科，再一家是中国海外，应该说中国海外是万科认为非常优秀的一家公司，在很多方面比万科显得成熟，这跟它在香港长期承包建外，应该说中国海外是万科认为非常优秀的一家公司，在很多方面比万科显得成熟，这跟它在香港长期承包建筑业有关系。但就全国品牌覆盖率来讲，万科是超过中国海外的。应该说这是万科的第一大优势，就是品牌优势。很多当地的房地产公司很强，包括北京、上海、广州、深圳等，但作为全国品牌，和万科还是无法相比的。

6.制度创新是万科发展的前提。

万科的前身是一家百分之百的国营企业。８４年成立时是１００％国营企业。８８年进行股份制改造，一直到上市、发Ｂ股，到这次更换股东，在制度创新方面是走在前面的。相对而言。像联想、四通，应该说在产品方面是相当成功的，但在制度创新方面，联想到了９９年下半年，才解决了这个问题，而在制度之后遇到的问题也仅仅是开始，才解决了所有权和经营权的分离，解决了盈利分配权的问题。在这之后，如何解决，应该说他们还是个尝试，比如说，一个职工持股计划，所谓的所有权和经营权分离后对职业经理的激励制度，实际上万科在９０年代初已经进行尝试了，这样的体会，万科也是走在前面的。

五、总体战略分析及评价

总体战略:

(1)新兴市场多元化,成熟市场专业化。

(2)专业化一般,多元化特殊。

(3)专业化与多元化并不是完全对立的,在专业化经营的框架内走多元化道路。

(4)以核心能力为基础的战略。企业的核心能力,并且在核心能力

的基础上树立核心业务,然后进一步深钻核心业务,扩展核心领域。

(5)优秀的职业经理人和领导团队是战略成功的基石。

(6)优秀的企业文化是战略成功的支撑"企业文化涵盖了企业经营

的各个方面,依托具体的经营环境确定并培育出符合时代潮流的优秀的企业文化将使企业摆脱人治的弊端,不怕任何经理人的变动,使企业长期地沿着既定战略发展下去。

总体战略分析：

万科公司在主营收入、净利润、股东权益和综合实力方面,按照自身的基本状况来分析,都具有极强的竞争优势"从1992年万科决定将房地产作为主导行业以来,十多年来,万科己经成为一家在全国10个城市开发住宅的专业房地产公司"无论是品牌的认知度,还是开发的规模、营业收入、赢利能力均排名第一。因此,企业实施专业化经营战略转变,提高的企业的竞争力。

通过对战略管理论、多元化经营理论以及企业核心竞争力理论的研究和借鉴,以万科企业股份有限公司的战略选择和战略发展为研究对象,系统地、动态地分析了面对多元化经营战略和专业化经营战略的矛盾,在中国具体经营环境和社会环境变化的情况下,中国企业应当如何分析市场环境变化,并且与时俱进地选择与时代相适应的经营战略。

通过本文的研究分析，我们得出万科的成功源自于万科在每一个特殊时期都能够根据企业的发展情况和当时所处的环境而主动地改变相应的总体战略的先行观念，在万科发展的不同阶段，分别制定了多元化和专业化以及多元化与专业化内在统一的总体战略，引导着企业在正确的道路上行驶。而万科在未来的发展道路上，将不断地深化专业化战略，更加注重于住宅区的卡法；同时注意多元化和专业化的

内在统一，在市场上细分客户，而在地域上继续推进跨区域的发展策略，实现市场和地域的多元化发展。从万科的整体发展过程中我们可以看出来企业总体战略的作用和地位，总体战略是企业的主战略，主要解决企业的经营范围、方向和道路问题，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。而在2013年，郁亮表示国际优秀同行的合作交流，将强化公司的精细化管理能力、以及在产品设计、客户需求理解等方面的专业能力，在此过程中，万科也将逐步培养自身的海外业务能力。