产品开发项目流程图

2 分阶段流程框图如下：

管理体系文件新产品开发流程图

1.目的： 1.1确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 1.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防止错误，提高开发效率。 2.适用围：新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 3.术语和定义：预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 4.职责： 4.1客户提出需求并验收委托设计； 4.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 4.3预调研组负责新产品预调研。 4.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 4.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输出的审查。 4.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 4.7试验工程师负责样机常规实验 4.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 4.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 4.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 4.11副总经理验收其他自行设计。 5.容： 5.1新产品开发流程图：

5.2新产品需求提出： 5.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 5.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。（1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析（2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本（3）技术： A.国际、国技术发展趋势 B.公司技术积累 5.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求容，必要时需附相关资料作为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领导

新产品开发流程图

新产品开发流程图在新产品开发的领域，流程图的绘制是至关重要的。它是一种视觉工具，可以帮助我们理解和规划从概念到实现的整个过程。以下是新产品开发的一般流程图。在概念阶段，我们对市场需求、技术趋势、竞争对手等进行深入研究，以形成创新的想法和概念。这个阶段的结果是一个或多个清晰、创新的产品概念。在预研阶段，我们对选定的产品概念进行更深入的市场和技术研究。我们进行市场分析以确定产品的潜在市场和目标用户，进行技术评估以确定技术的可行性。这个阶段的结果是确定产品概念的可行性，并制定详细的产品规格和设计要求。在设计阶段，我们将概念转化为实际的产品设计。我们进行原型设计和测试，以验证设计的可行性和满足用户需求。这个阶段的结果是产品的详细设计和原型。在开发阶段，我们将设计转化为实际的产品。我们进行制造和测试，以验证产品的质量和性能。这个阶段的结果是制造出产品样品。在测试阶段，我们对产品进行全面的测试，包括功能测试、安全测试、

用户测试等。这个阶段的结果是产品的改进和优化建议。在发布阶段，我们将产品引入市场。我们进行市场推广和销售，以吸引用户和提高市场份额。这个阶段的结果是产品的销售和市场份额的增长。在后期阶段，我们对产品进行持续的维护和更新。我们收集用户反馈，进行产品改进和升级，以满足用户需求和市场变化。这个阶段的结果是产品的持续改进和更新。以上就是新产品开发的流程图。每个阶段都有其特定的任务和目标，每个阶段的输出都是下一个阶段的输入。因此，对于每个阶段，我们都必须进行充分的规划和准备，以确保产品的成功开发和上市。新产品开发是企业持续发展的重要环节，它涉及到多个方面的步骤和流程。本文将详细介绍新产品开发的流程图，帮助读者更好地理解这一过程。新产品开发的第一个阶段是创意阶段。在这个阶段，企业需要寻找新的市场机会和产品创意。这可以通过市场调研、分析客户需求、收集行业信息等方式来实现。一旦发现有潜力的创意，企业可以将其记录下来，并开始进行初步的可行性分析。

产品开发流程图

产品开发流程图产品开发流程总览图V1.0 阶段验证业务立项论证开发计划发布领域下达项目决策委员会项目合同任务书立项论计划早期销可获得组建PDT(PAC)证决策决策售决策性决策优化业务计更新业务初始产品经验教早期销售提前采购制定立项论证阶量产物料划书物料采购计划书(发训总结决策材料决策段业务计划书采购决策产品开发团队决策布准备) 制定开发至发布阶制定计划到发布制定立项论证阶制定计划阶段(PDT)监控和管理项目阶段概要计划段详细计划段详细计划详细计划

初步的财务财务优化财务评估跟踪目标成本/费用管理评估(FPL) TR4ATR3TR5TR4BPQA(DR)(ESR)制定产品(CR)(IR)制定产品质量计划监控产品质量目标和计划质量目标TR1TR2 研发外部系制定研发策略制定认证计划(RDPL)统认证产品包系统工程技术可行监控和管理需求、规格、配置、产品数据系统总体设计需求(SE)性分析试硬件开发硬件详细开发制参(EE)概验系与要证软件开发统系软件详细开发设支(SWE)联统结构计持测调结构开发结构开发详细试和测试(ME)设计ID、平面开发手板平面详细开发(ADE)设计工业设计概要设计(ID)研发物料员整合研发物料需求计划样机物料计划及齐套(RD PMC) 测试主导生产主导设计主导设计主导系统测试成熟度确认成熟度确认验证测试(TE)制定系统测试方案识别可测制定测试策略及验证计划试性需求样机测试环境开发/优化测试用例β测试测试试产BOM采购提前长供应商选定开发新供应预估产品关键部优化物料选择成本验证周期物量产物量产BOM(PPL)商BOM成本品选型料采购料采购样机物料采购试产物料采购成本验证制造系统验证制定制造系统验证方案制定制造策略制造切换到量产工艺总体方案设计识别可(IPL)设计制造工艺制造性及制造制定生产测试生产测试准备初始可测试方案设备设计产品生产性需求初始产品生产初始产品物料计划客服β支持识别可服务性制定客户服(TSPL)需求务支持策略客户服务支持准备设定产品制定市收集并验证跟踪市场需求继续跟踪市场需求市场目标售价场策略市场需求确定β客户市场发布准备/定价产品发布开始销售(MKTPL)滚动销售工程师销售承诺销售管理接受培训/准备销售力量销售预测预测(SALES)

新产品开发工作流程图

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。

2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上

新产品开发流程图

新产品开发流程图概述新产品开发流程图是指在企业中用于管理和控制新产品开发过程的一种工具。它通过图表的形式清晰地呈现出新产品从概念到上市的各个阶段和相应的活动、参与者以及关键要素，帮助企业高效地组织和管理新产品开发。 1. 流程图简介新产品开发流程图是一种展示新产品开发过程的可视化工具。它可以将复杂的开发过程进行分解，并显示出不同阶段、任务和关键决策点之间的逻辑关系。准确的流程图有助于团队成员之间理解任务分工、时间预算、依赖关系等信息。 2. 新产品开发流程图的优点 •可视化：流程图以可视化的方式呈现出整个开发过程，让所有相关人员能够直观地了解项目进展情况。 •明确责任：流程图明确了各个环节的负责人，使得团队成员知道自己在项目中所扮演的角色和职责。 •降低风险：通过将每个阶段细化为具体任务和里程碑，流程图帮助项目经理和团队成员及时识别并解决问题，降低项目风险。 •提高效率：有效的流程图可以让开发团队更加高效地工作，提高开发速度和质量。

3. 新产品开发流程图的主要阶段（1）概念与研究阶段该阶段是新品推出之前最重要的部分。它包括市场调研、用户需求分析、竞争力评估等活动。 •市场调研：对目标市场进行调查和分析，确定需求和市场动态。 •用户需求分析：确定目标用户的需求和偏好，为设计和开发奠定基础。•竞争力评估：分析竞争对手产品，并比较自身产品在市场中的位置。（2）设计与原型阶段该阶段是将概念转化为可行性设计方案的过程。它包括产品设计、原型制作和测试等环节。 •产品设计：根据用户需求和市场调研结果，设计出满足需求的产品功能和外观。 •原型制作：利用工具或者手工创建初步原型，用于验证设计方案以及获取用户反馈。 •测试与优化：对原型进行功能测试、用户体验测试，并根据测试结果做出相应的修改和优化。（3）开发与制造阶段该阶段是将设计方案转化为实际产品的过程。它包括工程开发、产品测试和生产准备等环节。

新产品开发工作流程图

新产品开发工作流程1.流程工作容

2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式与时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉与外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部与责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉与到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可

产品研发工作流程图

产品研发工作流程图一、流程图示： 1、总经理参与审核、外观分析与样品审核； 2、销售部参与市场信息汇总、研发需求分析、立项与方案研讨、外观分析、样品审核； 3、生产部参与立项、方案研讨、外观分析、工艺订制、设计加工图、加工制作、样品审核；

4、技术部参与效果图、生产工艺制定、设计加工图、产品定型、图纸归档； 5、供应部参与物料采购。二、流程说明 1、销售部（工程部）相关人员将市场需求汇总到销售内勤处； 2、由销售经理招集相关人员分析市场产品需求，确定产品研发项目，填写《产品研发需求表》，递交总经理审批； 3、总经理审批《产品研发需求表》，确认研发立项； 4、由销售经理招集市场、生产、技术等相关人员对新产品研发立项，向技术研发部下发《产品研发任务单》。 5、根据研讨结果由设计师设计效果图。 6、总经理会同市场部相关人员对产品外观进行审核分析，提出改进意见，重新出图，重新分析，直至满意。 7、制定生产工艺，设计生产加工图。 8、根据生产需要填写《材料申购单》（根据实际需要 5、 6 过程可省略）。供应部部根据《材料申购单》进行采购。 9、由技术部填写《样品研制任务单》，经部门经理审批后，送达生产部，生产部组织人员进行样品生产。 10、样品试制完成后，通知销售部，销售部组织相关人员对样品进行评审，提出改进意见，生产部负责改进，直至满意，并填写《新产品样品审核单》，签字确认。 11、样品评审结束，由设计人员对产品生产工艺图纸进行完善。 12、完善好的图纸交生产内勤备档。三、流程文件

1、《产品研发需求表》 2、《产品研发任务单》 3、《样品研制任务单》 4、《产品样品审核单》产品改进工作流程一、流程图示：

产品开发项目管理步骤与研发流程图

产品开发项目管理步骤与研发流程图产品开发项目管理步骤与研发流程图从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。在这里，要对风险进行评估。风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保

证。新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计由项目经理负责编写。在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB 和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料;