产品新产品开发流程图

新项目（外销产品）开发流程简图

(完整版)产品研发流程图

产品研发流程图项目内容责任部门程序、职责说明需求提交市场部、运营部、产品部、总经理及公司其他领导层需求提交依照：领导层——战略规划与目标市场、运营部——部门业务产品部——用户体验、业务流程需求解析产品部产品部对原始需求进行分解并形成需求解析文档，确认目标用户集体和市场范围等市场调研产品部、市场部依照目标用户和市场进行用户调研和市场调研，并形成报告文档可行性解析产品部、研发部依照需求解析文档和调研报告，产品部对需求进行可行性解析，技术部对可实现性进行评估，分析和评估报告文档需提交领导层审批项目立项市场部、运营部、产品部、设计制作部、研发部、运维部、总经理立项由市场部、运营部、产品部、设计制作部、研发部及经总经理谈论后经总经理赞同推行。立项时需要确认项目经理，项目经理负责进度把控和资源分派项目完成计划及时间市场部、运营部、产品部、设计制作部、研发部、运维部、总经理产品部倡导，和市场、运营、设计制作、研发等部门进行谈论并拟定项目计划排期表，排期表确定后由项目经理提交总经理审批

项目经费估量市场部、运营部、产品部、研发部、运维部、总经理各部门提交部门相关项目估量，由项目经理汇总后提交总经理审批产品策划产品部产品部依照需求解析和可行性分析文档，完成产品策划文案提交需求部门和项目经理审察需求文档及产品原型产品部依照经过的产品策划文案，产品部进行需求文档撰写，同时进行产品原型规划。需求文档和产品原型完成后提交需求部门和项目经理审察 UI 设计产品部、设计制作部设计制作部依照从前确认的原型进行 UI 设计，由产品部进行首次确认后，需求部门和项目经理进行二次确认审察交互设计、页面产品部、设计制作部、研设计制作部依照已确认的UI 稿进重构及前端开发发部行重构工作，尔后对重构完成的静态页面进行交互和前端功能开发，工作完成后由项目经理确认产品开发产品部、研发部详尽的研发计划、任务及推行过程由研发部自主安排，产品部进行跟进和功能确认，项目经理协调资源及跟进进度测试产品部、研发部研发部手下测试部门进行黑盒及白盒测试，其中黑盒测试的部分工作可有产品部协调运营部门联合进行。产品部对功能结果负责并进行反响，测试人员对功能结果和性能负责并进行反响

新产品开发流程图(项目)

新产品开发流程图(项目) 新产品开发流程图(一个项目开发的流程) 新产品开发流程(草案) 流程项目确定页数: 1/2 工作内容责任人总经理成立项目确认项目小组成员总经理新产品开整体策划项目进度项目小组组长产品设计设计目标总成图材料清单(BOM) 零部件图产品关键/特殊特性清单产品设计总结项目小组组长技术负责人技术负责人技术负责人技术负责人项目小组组长零部件件开发计划供应商关键零部件关键/特殊特性清单样件提交样件确认全尺寸检查材质符合性证明/报告零部件形式实验零部件关键/特殊特性过程能力 PSW 出厂检验规范包装规范项目小组组长采购负责人技术负责人供应商技术负责人供应商质量负责人供应商质量负责人供应商质量负责人采购负责人供应商供应商供应商样件试制样件试制报告样件形式试验报告样件试制总结改善计划(会议) 技术负责人技术负责人项目小组组长流程工作内容

确认项目小组成员整体策划项目进度设计目标总成图材料清单(BOM)零部件图产品关键/特殊特性清单产品设计总结零部件件开发计划关键零部件关键/特殊特性清单样件提交样件确认全尺寸检查材质符合性证明/报告零部件形式实验零部件关键/特殊特性过程能力 PSW 出厂检验规范包装规范样件试制报告样件形式试验报告样件试制总结改善计划(会议)责任人总经理总经理项目小组组长项目小组组长技术负责人技术负责人技术负责人技术负责人项目小组组长项目小组组长采购负责人技术负责人供应商技术负责人供应商质量负责人供应商质量负责人供应商质量负责人采购负责人供应商供应商供应商技术负责人技术负责人项目小组组长

产品开发流程图

产品开发流程图产品开发是一个复杂而多层次的过程，需要经历多个阶段和环节，以确保产品的质量和市场竞争力。在这篇文章中，我们将详细介绍产品开发的流程，并通过流程图的形式展示各个环节之间的关系和顺序。一、市场调研在产品开发的初期阶段，市场调研是至关重要的一步。通过市场调研，我们可以了解市场需求、竞争对手以及潜在的目标用户。这将有助于我们确定产品的定位和目标市场，为后续的开发工作提供指导。二、需求分析在市场调研的基础上，我们需要进行需求分析，明确产品的功能和特性。这一步骤需要与潜在用户进行充分的沟通和交流，以确保产品能够满足他们的需求和期望。需求分析的结果将成为后续设计和开发的基础。三、概念设计概念设计是将需求转化为初步设计方案的过程。在这个阶段，我们需要进行头脑风暴，产生多个创意和概念，并通过评估和筛选，选择最合适的方案。概念设计通常包括产品的外观、功能结构和用户体验等方面的设计。四、详细设计在概念设计确定后，我们需要进行详细设计，具体制定产品的结构和功能。这一步骤通常包括绘制产品的草图、制定产品的规格和技术参数等。详细设计需要与工程师、设计师和其他相关人员密切合作，确保产品的可行性和实施性。五、原型制作

原型制作是将设计方案转化为实物样品的过程。通过制作原型，我们可以验证设计的可行性和效果，并进行必要的修改和优化。原型制作通常包括手工制作和数控加工等方式，以尽可能地还原产品的外观和功能。六、测试与验证在原型制作完成后，我们需要对产品进行测试和验证。这包括功能测试、性能测试、可靠性测试等，以确保产品的质量和性能符合设计要求。测试和验证的结果将为产品的改进和优化提供依据。七、批量生产在产品通过测试和验证后，我们可以进入批量生产的阶段。这包括原材料采购、生产线布置、生产工艺制定等。批量生产需要严格控制产品的质量和交货周期，以满足市场的需求。八、市场推广产品开发的最后阶段是市场推广。通过广告宣传、渠道建设和销售推广等方式，将产品推向市场，吸引用户的关注和购买。市场推广需要制定合适的策略和计划，以确保产品能够在竞争激烈的市场中取得成功。总结：产品开发是一个复杂而多阶段的过程，需要经历市场调研、需求分析、概念设计、详细设计、原型制作、测试与验证、批量生产和市场推广等环节。每个环节都有其独特的任务和目标，但它们又是相互关联和相互依赖的。只有在每个环节都做好工作，并保持良好的沟通和协作，才能确保产品的质量和市场竞争力。通过产品开发流程图的展示，我们可以清晰地了解各个环节之间的关系和顺序，为产品开发提供指导和参考。

新产品设计-工艺开发流程图解

新产品设计-工艺开发流程图解新产品设计/工艺开发 APQP计划流程图解生产制造可行性分析报告及工艺开发 N 多功能小组评审初始过程流程图 Y 过程初始特殊特性明细表设备、工装及检具清单的编制新设备、工装及检具清单的确定过程特殊特性编制过程流程图车间平面布置图特性矩阵图 PFMEA的编制过程特殊特性的修订试生产控制计划的编制指导书的编制生产作业指导书的编制自制件检验指导书的编制新设备的采购新工装、检具设计(自制部分)

自制工装、检具验收新工装及专用检具的采购初始过程能力研究计划过程审核(A部分) 下面是赠送的团队管理名言学习, 初始过程能力研究不需要的朋友可以编辑删除!!!谢谢!!! 生产节拍分析 1、沟通是管理的浓缩。生产控制计划编制 2、管理被人们称之为是一门综合艺术--“综合”是因为管理涉及基本原理、自产能确认我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。 3、管理得好的工厂,总是单调乏味,没有仸何激劢人心的事件发生。结束 4、管理工作中最重要的是:人正确的事,而不是正确的做事。 5、管理就是沟通、沟通再沟通。 6、管理就是界定企业的使命,幵激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的仸务,而激励不组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。 7、管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。 8、管理者的最基本能力:有效沟通。 9、合作是一切团队繁荣的根本。 10、将合适的人请上车,不合适的人请下车。 11、领导不是某个人坐在马上指挥他的部队,而是通过别人的成功来获得自己的成功。

管理体系文件新产品开发流程图

1.目的： 1.1确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 1.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防止错误，提高开发效率。 2.适用围：新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 3.术语和定义：预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 4.职责： 4.1客户提出需求并验收委托设计； 4.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 4.3预调研组负责新产品预调研。 4.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 4.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输出的审查。 4.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 4.7试验工程师负责样机常规实验 4.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 4.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 4.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 4.11副总经理验收其他自行设计。 5.容： 5.1新产品开发流程图：

5.2新产品需求提出： 5.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 5.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。（1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析（2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本（3）技术： A.国际、国技术发展趋势 B.公司技术积累 5.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求容，必要时需附相关资料作为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领导

新产品开发工作流程图

新产品开发工作流程1.流程工作容

2.流程具体实施要求新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。

2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式与时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉与外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部与责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉与到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可