企业战略管理

企业战略管理

一、名词解释:：

1、经验曲线：是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势主要有三个原因，即劳动效率的提高、工艺的改进和产品的改善。

2、规模经济：是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

3、经济附加值：是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。

4、价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

5、标杆学习：是指指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。

6、投资战略：是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。

7、技术授权：是指技术许可企业可通过签定合同方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应向技术许可企业支付使用费，并承担保守秘密等项权利。

8、特许经营：是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，如可以使用企业的商标品牌等资产，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。

9、内部创业：指通过内部研发，创造出不同于企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。

10、组织结构：是指组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。组织结构的基本构成要素是分工与整合。

二、简答题：

1、简述检验曲线、规模经济和范围经济的区别？

经验曲线：是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势主要有三个原因，即劳动效率的提高、工艺的改进和产品的改善。

规模经济：是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

范围经济：是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。

三者区别：经验曲线强调的数量（包括时间）累积后管理水平提高（经验增加）带来的成本降低；规模经济强调的是产品数量增加后分摊到单位产品上的固定成本减少带来的成本下降；范围经济强调的是产品种类多样化后总体成本的下降。

2、简述企业资源的类型？

企业的资源可以概括分成三大类: 有形资产（是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是惟一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源）、无形资产（包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术）和组织能力（是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力）。

3、简述衡量企业资源价值的标准？

评价企业资源时，必须要知道哪些资源是有价值的，因为只有有价值的资源才会使企业拥有竞争优势；价值对企业来说至关重要，不创造价值的企业是无法生存的。判断资源是否有价值的标准有二：

1、资源的稀缺性。

2、资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。主要有四种形式：A、物理上独特的资源B、具有路径依赖性的资源（指必须经过长期的积累才能获得的资源）C、具有因果含糊性的资源（指公司对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释）D、具有经济制约性的资源（指公司的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间价值有限不能与其竞争的情况）。

4、简述企业价值链涉及生产经营活动的分类？

价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链将经营活动分为主体活动和支持活动两大类

1、主体活动（直接创造价值）：指生产经营的实质性活动，一般可以再细分成内部后勤( 原料供应) 、制造( 生产加工) 、外部后勤( 成品储运) 、市场营销和售后服务五种活动。

2、支持活动（本身不创造价值，若没有，主体活动不能创造价值）指用以支持主体活动、而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理、基础结构（指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动）。

5、简述企业先动的优势和劣势？

先动优势：当企业选择适当的时机，率先成功地进入某个市场时，就会在某种程度上形成先动优势。具体讲，企业主要会形成以下几个方面的优势: A、经验曲线效应B、网络外部性效应C、购买者不确定性和品牌声誉效应D、购买者的转换成本效应。

先动劣势：企业最先在市场上采取战略行动，可以获得先动优势; 也可能因为孤军奋战，缺乏后续的资源，而导致先动劣势。先动者的劣势主要表现为: A、缺乏必要的互补性资产B、赌注式投资C、技术变革迅速D、企业很难及早地形成顾客的忠实度。

6、简述进攻战略与防御战略的主要形式？

进攻战略：指企业通过自己的核心能力、资源优势和竞争能力，主动向竞争对手发起进攻，以此来获得自己的竞争优势。一般来讲，常见的进攻战略主要有攻坚战、侧翼进攻、全线出击、迂回进攻、抢先进攻、游击战等。

防御战略：指企业为降低被竞争对手攻击的风险，减弱任何已有的竞争行动所产生的影响所采取的战略。一般来说，防御战略有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优势，但通常不会提高企业的竞争优势。需要进行防御的企业有两类: 一是行业领先企业，其竞争的威胁主要来源于产品和服务的差异化; 二是容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业，一般企业除了考虑差别化的问题以外，还要考虑低成本的问题。最常用的防御战略形式有: A、堵塞进攻者的道路B、向进攻者发出警告信号。

7、简述成熟行业的战略选择？

成熟行业的战略选择：A、缩减产品系列B、加速创新C、降低成本D、提高现有顾客的购买量E、发展国际化经营

8、简述衰退行业的战略选择？

衰退行业的战略选择：A、定位战略（集中战略）、B、领先战略、C、回收战略、D、放弃战略

9、简述分散行业的战略选择？

分散行业是指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，既不存在规模经济，也没有一个企业能够对行业的运行发生影响。在分散行业中，常见的企业战略有：A、连锁经营B、特许经营C、横向整合D、重点集中在细分市场上。

10、简述波特的国家竞争优势分析模型的主要内容？

国家竞争优势（波特）的分析模型：A、要素禀赋（指一个国家拥有生产要素的相对数量，包括基础要素和高级要素）B、需求状况（指国内市场对该行业产品或服务的需求特点）C、相关行业和支持行业（指国内是否有具备国际竞争力的供应商行业以及相关行业）D、公司的战略结构和竞争（指在一个国家里公司的战略、组织结构以及竞争情况）

11、简述企业国际化经营的4种战略类型？

国际战略：公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场以创造价值的举措。

多国本土化战略：企业在不同国家市场上，提供更能满足当地市场需求的产品和服务。其与国际战略最重要的区别是产品的本土化程度。在一个国家的成败不影响其他国家，但往往最后不好控制子公司

全球战略：价值链全球分解，整合全球资源优势。包括全球低成本战略、全球差别化战略、全球重点集中战略。

跨国战略：母公司、子公司的关系是双向的，可互相提供技术与产品。

12、简述企业进行多元化经营的原因是什么？

公司进行多元化的内部原因：A、实现企业的规模经济B、在众多业务中形成范围经济C、建立进入障碍D、增加对市场的控制能力E、降低经营风险F、保证产品和服务质量G、促进企业加强内部管理H、纠正企业目标差距。

公司进行多元化的外部原因：A、产品需求趋向停滞B、市场的集中程度C、需求的不确定性。

13、简述企业整合战略的4种模式？

整合战略：指企业在同一行业生产链不同阶段上的不同方向的一体化活动,或是不同行业同一阶段上的一体化活动。企业整合战略一般有四种形态：

1、纵向整合战略（纵向一体化），具体分为后向整合、前向整合、完全整合、锥形整合。

2、横向整合战略（同行业间的整合），指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。

3、同心型整合战略（相关多元化战略），指分处不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下面进行的整合。

4、多元化整合战略（非相关多元化战略），指企业通过多种经营的形式，进入与本行业不相关的行业和市场而进行的整合，包括紧密型整合与松散型整合。

14、不相关多元化战略的优劣势是什么？

不相关多元化的优势：A、分散经营风险B、最大限度发挥企业的财力资源C、稳定企业的获利能力。

不相关多元化的劣势：A、正确评价每项业务的难度大B、企业总体绩效差C、很难证明利润的稳定性15、简述战略评价的内容？

战略评价的内容：1、识别当前的公司战略；2、检验行业吸引力；3、检验竞争力；4、检验战略匹配；5、检验资源匹配；6、根据历史业绩与未来业绩排序；7、确定资源配置顺序与战略方向；8、制定新的公司战略。

16、简述企业战略实施模型？

战略实施模型

1、指挥型：管理人员重点考虑战略制定问题，让下层管理人员去执行

2、变革型：高层管理人员本人或在其他方面的帮助下进行一系列的变革在企业内部实施战略

3、合作型：高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法考虑战略制定与实施

4、文化型：扩大了合作型的合作范围，将企业基层的职工也包括进来

5、增长型：自下而上地提出战略

17、企业文化的构成要素？

企业文化的构成要素：

1、共同价值观，指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。

2、行为规范，指约定俗成或明文规定的标准。

3、形象与形象性活动。

18、简述战略与企业文化的关系？

1、企业文化是企业战略的基石：A、文化为战略的制定提供成功的动力B、文化是战略实施的关键C、文化是战略控制的“软性黏合剂”

2、文化是维持战略优势的条件（前提是企业文化不易被模仿）。

3、文化与战略相互适应、相互协调（随着经营的发展，企业自身在发生变化，企业文化也在改变，战略也在调整，需要相互适应和协调）。

19、企业文化再造的动因？

企业文化再造，是要求企业能够审时度势，根据一定的设计原理，设计出符合企业环境与经济形势的基本文化。

企业文化再造的动因分为内部动因和外部动因两个方面。

内部动因：资产重组、企业该组、股票上市、经营理念变革、危机事件出现

外部动因：推出新产品、市场定位战略、多元化经营战略、进军国际市场。

三、论述题

1、试述企业战略的构成要素及三大层次？

企业的战略

企业战略是企业面对激烈、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。

广义战略包括企业希望取得的目的和为实现这些目的而采取的手段,狭义的战略观点认为企业战略只包括为实现目的而采取的手段。

企业战略的构成要素：

1、经营范围。指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。

2、资源配置。指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。

3、竞争优势。指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。

4、协同作用。指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。

企业战略的层次

企业战略可以划分为三个重要层次：公司战略、业务战略、职能战略

公司战略，又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略。它主要回答企业应该在哪些经营领域进行生产经营活动的问题。经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素。

业务战略，又称经营单位战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。其是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。资源配置与竞争优势是业务战略中最重要的组成部分。

职能战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划。协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。

公司战略、业务战略与职能战略间的关系：公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对企业的长期发展产生深远影响，主要参与者是企业的高层管理者；业务战略着眼于有关事业部或子公司的局部性战略问题，参与者是具体事业部或子公司的经理；职能战略用于确定和协调企业的短期经营活动，时间较短，内容更为具体，参与者是如研发、市场、财务等职能部门的管理人员。

2、论述波特提出的5种竞争力量分析模型?

波特：竞争战略与竞争优势理论。五力量分析法：潜在的进入者、替代品、购买者、供应者、行业中现有竞争者间的抗衡。

1、潜在的进入者。对于一个行业来说，潜在的进入者会带来新的生产能力和物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。

影响潜在进入者的两大因素：进入障碍（规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策）和退出障碍（固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切度、感情障碍、政府和社会的限制）。

2、替代品。替代的可能性+替代品的价格吸引力分析

3、购买者的讨价还价能力。

在以下情况下，购买者具有较高的竞争力：

A、购买集中，或对企业来说是一笔可观的交易,该购买者重要性增加；

B、所购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大一部分；

C、所购买的产品是标准的、没有差别；

D、该集团转换成本不高(购买方式可换)；

E、该集团盈利低(注重成本降低费用)；

F、购买者向后一体化，会威胁供应者；

G、供应者的产品对购买者的产品质量或劳务质量没有重大影响；

H、购买者掌握了充分的信息。

4、供应者的讨价还价能力。供应者加强讨价还价能力的方法：A、少数几家公司控制供应者集团；B、替代品不可能与供应者所销售的产品相竞争；C、购买者不是供应者的重要主顾；D、供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入(影响其产出质量)；E、供应者集团的产品存在着差别化；F、供应者向前一体化。

5、行业内部现有竞争者间的抗衡。是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。抗衡原因：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本或库存成本过高；缺少产品差别化；生产能力大幅度提高；竞争战略不同；退出障碍高。抗衡因素的变化：行业寿命周期变化；技术革新；管理风格变化；战略变化

3、试述企业并购的主要形式？

企业并购的方式

1、整体并购，指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。

整体并购的特点：

A、企业以资产来确定并购价格，而不是以股权来确定

B、并购行为结束后，企业拥有目标公司的全部产权

C、在并购后，企业一般会将目标公司改组为资金的分公司或子公司。

整体并购可以分为总资产并购和负债并购两种形式。整体并购的优点是，目标公司成为企业的分公司或子公司，企业可以在不受任何股东干预下对目标公司进行改造；缺点是在并购过程中和并购后要投入大量的运营资金，不宜发挥低成本并购的资金效率。

2、投资控股并购，指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。

投资控股并购的特点：

A、目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股

B、企业向目标公司追加投资，以此作为持股的基础

C、并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。

投资控股并购的优点是，企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的，体现高效率的低成本并购优势，同时，由于并购后，目标公司的原有股东仍是股东，使得企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体。

缺点是因为原有股东不变，企业在运营管理上会有许多制约因素。

3、股权有偿转让，又称为股权有偿协议转让，是指企业根据股权协议价格，受让目标公司的全部或部分股份，从而获得目标公司控制权的并购行为。

4、股权无偿转让，是指政府通过行政手段将上市公司的产权无偿的划归并购企业的产权重组行为。

5、资产置换并购，是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。

6、二级市场并购，指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该上市公司的控制权的并购行为。

企业并购的方向：

1、横向并购，指企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为。

优点：A、并购竞争对手，获得现成的生产线，迅速扩大生产能力，实现规模经济。B、利用规模经济降低成本，获得竞争优势。

缺点：A、容易形成行业垄断B、提高了行业风险

2、纵向并购，指企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购行为。

优点：A、可以在原有的生产经营规模的基础上，扩大生产经营范围B、提高企业专业化规模，有利于专业化协作C、前向或后向的纵向并购会降低企业的交易成本。

缺点：提高行业风险，退出障碍高B、如果和目标企业在同一地区，发展空间将会较小。

3、混合并购，指企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行为。

优点：A、帮助企业克服进入新行业的障碍，降低进入成本B、可以充分利用企业间的协同作用，发挥资源优势C、降低在单一行业经营的风险。

缺点：A、不同领域，出现新的风险B、增加管理跨度，带来新的管理问题。

并购决策的原则：A、企业的发展前途B、进入成本的校验C、获利能力的评估D、资产评估E、经营风险

4、试述横向分工各类型组织结构的优缺点？

横向分工的组织结构：简单直线结构、职能结构、事业部结构、战略经营单位结构和矩阵结构。

简单直线结构：最初级的组织形式。特点：所有战略决策和业务决策高度集中。最小型企业采用。优点：1、便于控制全部业务活动；2、对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速做出决策；3、激励、奖励和控制系统简便灵活。缺点：1、对业主兼经营者的要求过苛；2、不利于培养未来的管理人员；3、业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力考虑企业未来的战略。

职能结构，特点：组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，在各自职责范围内对下级行使管理职能。企业将生产经营活动集中在少数几个相关产品和市场时多使用这种结构。优点：1、职能专业化，可提高企业效率；2、有利于培养职能专家；3、可对日常业务决策进行区分和授权；4、保持对战略决策的集中控制。缺点：1、容易导致专业分工过细；2、职能部门之间容易冲突；3、直线职能与参谋职能之间有矛盾；4、企业内部难于培养出全面管理人才。

事业部结构：特点：把企业的生产经营活动按产品或地区分成生产经营事业部，独立核算，自负盈亏，体现政策制定与行政管理分开。优点：1、把协调工作和必要的权利下放到适当的层次，有利于对环境做出快速反应；2、战略的制定与实施更符合事业部的特定环境；3、业务最高负责人可集中精力考虑更大的战略决策；4、各事业部经济责任明确；5、事业部里仍保留职能专业化功能；6、是培训战略管理人员的好场所。缺点：1、各事业部在企业资源分配上形成不良竞争；2、总部向事业部管理人员授权程度的问题不容易解决；3、各事业部的政策可能出现不协调。

战略经营单位结构：特点。根据共同镇战略因素，将若干事业部或某些部分组成一个单位。优点：1、战略经营单位内，各事业部具有同样的产品/市场环境和战略关系，彼此容易协调一致；2、可以加强企业的战略管理和控制；3、有利于区别和深化公司一级和经营单位一级的计划；4、明确不同经营单位的经济责任。缺点：1、企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次；2、总部资源分配上有一定难度；3、集团副总裁的职责难以确定；4、集团副总裁于事业部经理的自主程度难以确定。

矩阵组织结构：特点，在原有直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统基础上，建立横向的以产品为中心的领导系统，两者合成矩阵结构。优点：1、适于进行以项目为中心的经营活动；2、能最有效的发挥职能部门管理人员的作用；3、能激发管理人员的创造性，利于开展多种业务项目；4、中层管理人员可以更多接触企业战略问题。缺点：1、双重负责容易导致政策混乱和矛盾；2、必须进行大量横向与纵向的协调工作。