供应商绩效指标体系

供应商绩效指标体系

总的来说，可考虑在下面七个方面设立指标：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产管理（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。当然，不同行业、公司会有不同的侧重点。

质量（Quality）

百万次品率（Defects per Million; DPM或Parts Per Million; PPM）简单易行。缺点是一个螺丝钉与一个价值5,000美金的发动机的权重一样。供应商可以通过操纵简单、低值的产品的合格率来提高其总体合格率。

质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）比较复杂。基本概念是同一次品，出现在供应链的不同阶段，成本不一样。例如坏在客户处，影响最大，坏在供应商的生产车间，影响最小，所以相应的成本（权重）不一样。该指标从概念上很好反映了质量的重要性，尤其是对一些附加值高，技术含量高，价格高的产品。在美国，笔者知道飞机制造业的一些公司在用。笔者所在的半导体设备生产公司也推行过几年，但随着上任首席采购官的离去而无疾而终。原因呢，该指标很难量化：权重究竟定多少？不同部门之间的扯皮挺厉害。

详细内容可参照文章“质量指数”。

当然，质量领域还可设立别的指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。

成本（Cost）

常用的有年度降价率（Year over Year Cost Reduction）。例如今年的采购价是100块，明年的是95，后年的是，年度降价率为5%。最理想的是通过合同谈判一揽子确定。

降价在财务系统中以采购价差的形式体现（Purchase Price Variance; PPV）。降价比率重要，但更重要的是采购价差，因为后者决定最后省了多少。在实际操作中PPV远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定。如果每次的采购价格与采购量有关，那预测时就是个问题。再加上公司定期更新标准价格（Standard Price），PPV的计算是基与采购价与标准价的价差，计算就很麻烦。

上面两个指标最好结合使用。这就如库存管理中一定要结合库存水平和库存周转率一样。

多采购回馈（Volume Rebate)是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额，但预测起来比较困难。设立具体的指标也未必现实。

付款条件（Payment Terms）是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到十天发款，给采购方2%的折扣等。这些条款一般对采购方有利。详情可参照“从朝三暮四说付款条件”。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。从指标上说各个公司情况不同，很难定量。

按时交货率（On Time Delivery)

按时交货率的概念非常简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、或按订单行计算等。对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零（Hard Zero），这意味着很高的风险；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高（要注意，有时候采购方的义务高于最高库存点，因为考虑供应商的生产周期，他们一定得有中间库存以维持在最低与最高之间）。这样，可通过统计上述各种情况来衡量一个供应商的交货表现。成熟的公司还可以预测库存点在未来几周、几个月的走势（根据MRP的预测和供应商要输入每周或每天的计划送货量）。

按时交货率的缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的权重相同。当然生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理，但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

上面的三大块指标可客观统计。没有一个完美的统计方法，但只要统计口径一致，能很好反映供应商的总体表现。

服务、技术、资产、员工与流程指标相对主观，但是全面评价供应商应的一部分。

服务（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商给公司增加价值的重要一环。已故IBM首席采购官Richter总结一生之经验，一点就是一定要肯定供应商的服务的价值。

服务是无形的，涉及到很多人，所以可以通过问卷调查的方式来统计。例如发简短的问卷给与供应商有来往的主要人员，不管是工程师、采购员，还是催货员、物料经理，问他们的意见。人多了，统计的结果还是挺准确的。这样给供应商的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免你的供应商只有你才能够驱动的现象。

详细内容可参照专文供应商绩效：服务。

技术(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键还是因为他们有独到的技术。统计的方式可以是专家打分。找几个懂技术、与供应商有关的工程技术人员，让他们给主要的供应商打分。打分内容不但可涉及现有技术的先进性、可操作性、经济性等，而且可评价供应商开发新技术、支持公司发展的积极性。技术性强的公司一般都有技术发展计划（Roadmap），相应的供应商也应该有类似的计划。这对供应商意味着人力、物力、财力方面的投资，不是每一个供应商都愿意的。

资产管理（Asset Management）

资产管理接体现公司的管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率在几十、成百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转6次就是世界级水平）。

作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表很重要。这是发现供应商经营问题的一个重要手段。资金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都有可能严重影响供应商的今后表现。这些都是供应商非常机密的资料，不能泄露给任何没有必要知道的人，更不能偷漏给竞争对手。

这一点往往被忽视。有些人的想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，羊毛出在羊身上。供应商管理资产不善，成本总得转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到客户。当然有人会想，那我换个供应商不就得了。在有些行业可以，大家都在一个纯透

明的市场运作，采购就像到超市买东西。但对更多的行业、公司，换供应商会带来很多问题和不确定因素，就如离婚。所以，慎始如终：在纳入一个供应商时一定要考虑其长期表现；尽量去管理好现有供应商。感兴趣可参阅"为什么人们热衷于淘汰供应商"

员工与流程（People and Process）

供应商的优劣跟它的员工素质和公司流程管理关系很大。建制完整的流程是质量的重要保证。这也是ISO 等认证的目的。定期查询供应商的人员构成、审阅培训纪录、关注人员流动情况（例如跳槽率），确保供应商的人员比较稳定。

流程管理的内容非常广泛。简单的准则是Say it, do it, and prove it。什么意思呢？供应商首先应该有成文的流程规则，例如一个产品应该有加工程序(Say it）。然后这个流程应该每次都执行（Do it），而且能够有证据确实每次都执行了（Prove it），例如工作人员在每道工序结束后要签字、验收等。这是一个封闭的圈子（Closed Loop），防止流于形式。

结语

管理指标很多，你想要多少就可设计多少。一方面要平衡，就如平衡计分卡说的；另一方面要简单，就如笔者的一个供应商总裁说的。这个总裁是个犹太人，领导着一个百八十号人的公司。一次一起吃饭，说到指标体系，他说了两个词：Simple和Meaningful（简单、有意义）。公司大了，很多东西就做得很复杂，没多少人弄得懂，于是就失去了统计指标的意义。如果你不是很清楚哪些指标有意义的话，不妨问问供应商，看看他们别的客户采用什么指标，看看他们自己用什么指标。如果你的指标与同行的一致，跟供应商的一致，那么推行起来会容易地多。

作者简介

刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。。更多文章，参见“硅谷客”和“供应链管理专栏”。

质量

在很多人眼里，质量是理所当然的：如果一个供应商达不到质量标准，那它就不应该是公司供应商群的一分子。实际生活中，质量管理仍是供应商管理的至关重要的一部分。因为即便是质量控制很好的供应商也可能生产能力、财务困难、人事变动等而面临质量问题。而在高科技领域，有些供应商因其独特技术是唯一的供应商，而很多技术创新性公司往往并不具备完善的质量管理系统。如何统计供应商质量指数、解读质量变动趋势、解决重大质量事故，都是供应商质量管理的常题。

采用什么样的质量指数

最简单的不过是百万件中的次品率（PPM）。该指标因简单明了而广为应用。跟踪供应商在过去一周、一月、一季度、一年的次品率的变动趋势，便能很容易地推测其未来的质量走势。次品率有两个不完美处：第一，产品无论大小贵贱，权重都相同。例如一个价值1角的螺钉和一个价值10000元的抽水泵都算一件次品。但两件次品给采购方带来的损失自然不可同日而语。第二，次品发现的时间早晚没有影响。但问题是次品发现得越晚，采购方所蒙受的损失越大。以汽车制造为例。如果次品发现在交货检验中，结果是退还供应商，一般会影响其按时交货率；如果发现在生产车间，则可能带来流水线中断，影响更大；但如果发现在消费者手上，则可能危及生命安全、导致大批车辆回收，从而严重影响公司声誉。

“质量成本指数”（Cost of Poor Quality, 简称COPQ）能很好地弥补次品率的不足。它的基本算法是：次品数 x 采购单价 x 权重。权重是根据次品的影响严重程度而定。例如在验收阶段为1，在生产线为5，在最后发货为15，在消费者阶段为100等。如果某供应商的某部件的采购价为100元，过去一季度在验收阶段发现7个次品，生产组装阶段发现2个，在最终消费者阶段发现4个，则其质量成本指数为 (7 x 100 x 1) + (2 x 100 x 5) + (4 x 100 x 100) = 41700元。这样，次品的多少、影响的大小和次品的贵贱都能得到综合体现。

从概念上讲“质量成本指数”全面反映次品的影响，容易被接受，因而在整个公司层面是一个不错的统计指数，应用得当可很好宣传质量的重要性。但在实践中，由于权数定义缺乏客观性、统计数字缺乏直观性，“质量成本指数”的准确性颇受质疑，从而也使其应用受到限制。例如，某个供应商的季度“质量成本指数”为一百万元，而这一百万元却很难与公司的任何财务报表联系起来。供应商也往往质疑其合理性。所以“质量成本指数”在应用中也往往注重于趋势分析。如果与次品率结合使用，往往可达到很好的效果。

质量指数背后是什么？

质量指数的绝对值的重要性不言而喻，解读其其发展趋势和原因更重要。例如笔者的一个机箱供应商的次品率在过去几年一直处于3000 PPM左右。但在最近四个季度里持续攀升，在最近一个季度更是达到9000 PPM 左右。从绝对值的角度而言，该供应商仍然合格；但细究其发展趋势，笔者发现该供应商历经大副减员，很多经验丰富的生产人员已经不在了，从而该供应商也失去了质量竞争优势。

质量是一个供应商的综合表现。技术问题影响质量，生产能力影响质量，管理层的重视程度会影响质量，财务状况会影响质量，公司文化会影响质量，员工的士气自然会影响质量。不管如何，如果发现质量指数变动异常，一定要深究其更本原因，从而有的放矢地采取措施。对于重大的质量问题，则要列在质量雷达上，定期追踪其进展，做到发现一个，解决一个。总之，统计的目的不在于数字游戏，而在于指导我们采取行动。质量统计也不例外

从朝三暮四说付款条件

在很多人眼里，质量是理所当然的：如果一个供应商达不到质量标准，那它就不应该是公司供应商群的一分子。实际生活中，质量管理仍是供应商管理的至关重要的一部分。因为即便是质量控制很好的供应商也可能生产能力、财务困难、人事变动等而面临质量问题。而在高科技领域，有些供应商因其独特技术是唯一的供应商，而很多技术创新性公司往往并不具备完善的质量管理系统。如何统计供应商质量指数、解读质量变动趋势、解决重大质量事故，都是供应商质量管理的常题。

采用什么样的质量指数

最简单的不过是百万件中的次品率（PPM）。该指标因简单明了而广为应用。跟踪供应商在过去一周、一月、一季度、一年的次品率的变动趋势，便能很容易地推测其未来的质量走势。次品率有两个不完美处：第一，产品无论大小贵贱，权重都相同。例如一个价值1角的螺钉和一个价值10000元的抽水泵都算一件次品。但两件次品给采购方带来的损失自然不可同日而语。第二，次品发现的时间早晚没有影响。但问题是次品发现得越晚，采购方所蒙受的损失越大。以汽车制造为例。如果次品发现在交货检验中，结果是退还供应商，一般会影响其按时交货率；如果发现在生产车间，则可能带来流水线中断，影响更大；但如果发现在消费者手上，则可能危及生命安全、导致大批车辆回收，从而严重影响公司声誉。

“质量成本指数”（Cost of Poor Quality, 简称COPQ）能很好地弥补次品率的不足。它的基本算法是：次品数 x 采购单价 x 权重。权重是根据次品的影响严重程度而定。例如在验收阶段为1，在生产线为5，在最后发货为15，在消费者阶段为100等。如果某供应商的某部件的采购价为100元，过去一季度在验收阶段发现7个次品，生产组装阶段发现2个，在最终消费者阶段发现4个，则其质量成本指数为 (7 x 100

x 1) + (2 x 100 x 5) + (4 x 100 x 100) = 41700元。这样，次品的多少、影响的大小和次品的贵贱都能得到综合体现。

从概念上讲“质量成本指数”全面反映次品的影响，容易被接受，因而在整个公司层面是一个不错的统计指数，应用得当可很好宣传质量的重要性。但在实践中，由于权数定义缺乏客观性、统计数字缺乏直观性，“质量成本指数”的准确性颇受质疑，从而也使其应用受到限制。例如，某个供应商的季度“质量成本指数”为一百万元，而这一百万元却很难与公司的任何财务报表联系起来。供应商也往往质疑其合理性。所以“质量成本指数”在应用中也往往注重于趋势分析。如果与次品率结合使用，往往可达到很好的效果。

质量指数背后是什么？

质量指数的绝对值的重要性不言而喻，解读其其发展趋势和原因更重要。例如笔者的一个机箱供应商的次品率在过去几年一直处于3000 PPM左右。但在最近四个季度里持续攀升，在最近一个季度更是达到9000 PPM 左右。从绝对值的角度而言，该供应商仍然合格；但细究其发展趋势，笔者发现该供应商历经大副减员，很多经验丰富的生产人员已经不在了，从而该供应商也失去了质量竞争优势。

质量是一个供应商的综合表现。技术问题影响质量，生产能力影响质量，管理层的重视程度会影响质量，财务状况会影响质量，公司文化会影响质量，员工的士气自然会影响质量。不管如何，如果发现质量指数变动异常，一定要深究其更本原因，从而有的放矢地采取措施。对于重大的质量问题，则要列在质量雷达上，定期追踪其进展，做到发现一个，解决一个。总之，统计的目的不在于数字游戏，而在于指导我们采取行动。质量统计也不例外

减少供应商数量

供应商群整合（缩小）成为上世纪九十年代以来供应链管理的一个重要内容。以朗讯为例，供应商数量从3000多（其中1000多占朗讯总采购额的40%）整合为2003年的60个关键供应商（占朗讯总采购额的80%）。一些公司把控制占总开支80%的供应商的数量作为一项指标。

一个运输公司的案例。该公司有近三万辆卡车，是北美最大的运输公司之一，服务2500万用户。拥有1200多个营运和维修点，与几千家不同的配件供应商打交道。该公司在向集中采购机制过渡的同时，成立10个战略采购班子来整合维修、配件供应商群。就底盘和车身部件而言，供应商数量由15000多各自整合为六家。这样做的主要目的是充分利用公司的采购量来获得优惠的价格、质量和服务，节省了9%的成本。

当新的供应商群建立后，就要有监控机制来保证大家都用这些公司。该运输公司采用一套电子采购系统来监测从各供应商的采购额，如果想从名单外的供应商采购，采购系统就会设置很多障碍，使得困难重重。

合格供应商清单（Approved Vendor List）是进行此类控制的关键。而对于传统以来就采取分散型采购的公司，尤其是规模大的公司，合格供应商清单的达成本身就是件非常困难的事。针对采购对象，在公司层面成立Commodlity Council，是促成共识的一种方法。

监控系统是另一个挑战。大公司，由于历史原因（例如公司并购），往往没有统一的信息系统。同样的零件，在不同的系统中可能有不同的零件号；同一个供应商，在不同的系统中可能有不同的供应商编码（Vendor Code）。这样，一些看上去天经地义的数据，例如花在一个供应商身上的钱有多少，采购某种零件的开支有多少，非得历尽周折才可得到，而且不一定准确。所以，统一的监控系统是确保供应商群整合成功不可或缺的。

说到这里，提提惠普。由于公司大，同一个供应商、客户可能在不同的分部名称、编码不同。于是惠普专门就有一个IT部门来进行此类识别。想想如果用英语也就罢了，惠普在全世界大多数国家、地区都有分部，各分部可能采用不同语言，这种看似简单的识别，其实是一件异常艰巨的任务。不过可喜的是，这项任务

最近由总部转向中国分部，笔者曾经在硅谷遇到几位来总部培训的中国年轻小伙子，都是非常聪明、能干的人，相信可以做得很成功（当然，总部就得裁员，这是后话）。

服务

已故IBM首席采购官里希特（Gene Richter）在美国采购界是一个传奇人物。他先后在Black & Decker、惠普和IBM成功打造采购供应管理部门，三次获得美国《采购杂志》的“年度最佳采购金牌奖”。该奖项每年只颁发给一个美国公司，条件是该公司的采购供应管理部门必须为公司做出杰出的贡献。里希特是唯一一个在三个不同公司获得三次该项殊荣的人。他总结一生之辉煌，其中有一点便是：一定要肯定供应商的服务的价值。相应的，对一个供应商的绩效评价也不能只限于价格、质量和按时交货率。但与其他各项指标不同的是，服务的好坏主要取决于主观感受，缺乏客观标准，从而也更难以量化。那么，如何量化和管理供应商的服务绩效呢

服务的价值

简单地说，服务是无形的但是真正体现采购对象价值所必不可少的一部分。比如说，每个供应商都能按图加工，但能对你的设计提出合理化建议的就比只能按图加工的对你更有价值。这些建议会降低成本，减少次品，缩短生产周期，但并不能在相应的价格、质量、交货指标中得到体现。这就是服务。在紧急缺货的情况下，供应商加班加点，从而避免你的生产线停顿，这也是服务。再比如说，供应商变更生产安排，从而能够更灵活地交货，这都是服务。

无视供应商的服务价值往往会导致公司的短视行为。但服务也是有成本的。供应商能提出设计合理化建议，是因为其具备设计人员，这些人员需要付工资。但年复一年的价格战导致供应商的利润率越来越低，从而无力承担这些人员的开支，结果是服务能力的下降。这些都是常识。作为供应管理专业人士，在驱使供应商绩效最大化的情况下，一定要综合考虑对服务质量的影响。

问卷调查 - 量化服务

以笔者的经验而言，对主要当事人的问卷调查是一种行之有效的量化方法。比如笔者有一个供应商提供专业表面测试技术，主要服务对象是公司的技术、设计和工程人员。对此类服务，供应商的响应速度、测试准确性、赶工费、交货周期等都是非常重要的指标。相应的，问卷调查中，笔者要求调查对象对这些指标打分，例如1代表相应速度非常慢，5代表相应速度非常快等，平均各个调查对象的打分，就能得出该供应商在各个服务项的表现。此外，笔者还要求调查对象给出一个对供应商服务非常满意的例子、一个非常不满意的例子，以及从他的经验来看，供应商在那些方面亟需提高，那些问题是困扰供应商的主要问题等。此类问卷调查一般每季度或半年进行一次，从而可看出供应商服务质量的发展趋势。这些反馈都以不记名的方式提供给供应商，这样供应商对自己的服务表现便有一个综合了解，以便进一步提高时有的放矢。

问卷调查一定要简短、精炼、具体，调查对象应能在二到五分钟内完成。否则问卷回收率会大受影响，因为调查对象都非常忙。另外调查对象应是跟供应商有直接接触的人，从而确保一手资料的准确性。当然，每一个调查对象都具备片面性，调查者必须对调查结果进行综合分析。

问卷调查的另一个好处是给供应商一个强烈的信号：你在积极评估他们的服务质量，而且每一个服务对象的满意度都非常重要。这样才能使公司内比较少用该项服务的人也得到同样好的服务。另外，如果你在签订服务合同，工程设计技术人员的反馈也给你的谈判提供了更多的砝码，因为这时你是代表整个公司而不仅仅是采购管理部门的意见。要知道，供应商最不想得罪的便是公司的工程技术人员了。

为什么人们热衷于淘汰供应商

供应商管理的焦点往往不是该选哪个供应商，而是该淘汰哪个。有趣的是，人们关注更多的往往也是淘汰供应商，而不是该用哪一个供应商。这些都是误区。

首先，淘汰供应商看上去贡献更大。你看看，公司多年来遭受劣质供应商的影响可谓大矣。现在你把这样的供应商淘汰掉，可谓是为民除害，功不可没。如果你是新官上任的话，这便是你的政绩，因为看上去你解决了前任没能解决的问题。这其实也是个误区，因为“存在的就是合理的”：前任之所以没能动此类供应商，大都是因为其中有隐情，要么是供应商具备垄断性，要么是换新供应商成本太高。不了解这些就试图大动干戈，往往会闹个灰头土脸。

其次，有些人拿淘汰旧供应商为借口。他们明知有些供应商没法被淘汰，但还是“知难而进”，为的就是制造借口：你看我想淘汰这个供应商，是某某原因阻止我不能成功，所以我就不对这个供应商的绩效负责。这其实是种极端不负责任的做法，也反映了一些人精神深处的劣根性：外在原因阻止我成功 -- 都是别人的错。相反，对此类供应商，如果积极管理的话，很多看似不可解决的问题往往会得到解决，你也会发现很多“淘汰”供应商其实是可以改进的。

最后，这些淘汰供应商的“积极分子”，往往也是制造“淘汰供应商”的始作俑者。这类人热衷于淘汰现有供应商，“修正”前人的“失误”，但却“有意无意”地忘了他们的最大职责，那就是在新产品开发中选择合适的供应商，确保将来公司将来免受损失。这种人的小算盘其实打得很精：我不做任何决策，因为任何决策都有风险；等你做了后，我再来批评、修正，显得我高人一等。例如工程设计人员选了供应商（因为他们要出产品，必须选择供应商），以后好则成为这类供应商管理人员的功劳，坏的话就推到设计人员的头上，制造出“又是设计人员的坏点子”的闹剧。