CMMI现场访谈提问应答解读
CMMI最终评审
提问单
二○一四年三月
1CMMI 2级过程域：需求管理REQM
1.1 SG1管理需求
1.1.1 SP 1.1项目组通过何种方式理解需求？
答： 1、项目在获取客户需求中，通过与客户访谈的方式获取需求生成需求记录表，依据需求记录表编写了用户需求规格说明书；2、项目组人员对用户需求说明书进行分析，分析了功能点，形成软件规格说明书；3、项目组与用户一起参与了需求评审会议，对用户需求规格说明书进行了确认，形成了会议纪要，确保了对于需求的含义达成一个相容的共同的理解。
1.1.2 SP 1.2怎样获得对需求的承诺？
答： 1、项目对用户需求进行了分析，形成了用户需求规格说明书；2、项目组成员（项目经理、需求人员、设计人员、开发人员、测试人员）与相关干系人一起参加了需求文档的评审，并在评审报告上签字。
1.1.3 SP 1.3如何管理需求的变更？
答：1、项目需求的变更活动依据程序文件《变更管理规程》的规定进行管理，用户或项目组成员提出需求变更申请填写需求变更申请表，项目经理获得需求变更之后进行影响分析，填写软件变更申请表；
2、变更控制委员会（CCB）对需求变更申请表和软件变更申请表进行评审，讨论变更是否能通过，并形成会议纪要；
3、从配置管理员处获取相应的配置项进行变更，变更完成过后进行相应的验证，通过验证之后填写《软件变更报告单》；将软件报告单提交CCB进行批准。
4、项目经理发出基线建立申请，建立相应基线，配置管理员进行审计并发布配置状态。
1.1.4 SP 1.4如何维护需求的双向可追溯性？
答：对项目的需求通过需求跟踪矩阵进行双向溯源和管理，先对各个需求做统计，然后在各个阶段做需求维护，对需求的实现，需求的测试，需求的交换和验收都有追溯。
1.1.5 SP 1.5在你的项目中如何确保项目工作与需求的一致？
答：1、需求、设计、编码等阶段的评审检查单对项目的工作任务和需求的
一致性进行了检查；
2、使用需求跟踪
3、矩阵对发生变更的需求进行双向溯源。
3、里程碑评审时，检查工作任务与最初需求是否一致。
4、项目需求的变更活动依据程序文件《变更管理规程》的规定进行管理，并形成软件变更申请表。
1.2GG2使已管理的过程制度化
1.2.1 GP 2.1关于这个过程域组织建立了怎样的过程方针，记录在哪里？
答：《需求管理过程》中描述了需求开发与管理过程的方针：通过定义需求管理过程，规范公司软件开发项目的需求管理活动，提高需求质量，从而提高软件生产率，降低开发成本，改进软件质量。
需求管理应控制需求的变更，并确保项目工作产品与需求的一致性。
1.2.2 GP 2.2如何策划该过程的活动，产生怎样的工作产品？
答：1、项目的项目进度计划WBS中需求管理的活动体现了对需求开发与管理过程的策划情况；
2、对项目总体计划及WBS进行评审，形成了评审报告。
1.2.3 GP 2.3组织有否提供充足的资源支持该过程域的活动，都有哪些资源？
答：是，在人力资源方面，项目经理谢青松负责需求管理。
1.2.4 GP 2.4是否为相关角色分配了职责？记录在哪里？
答：1、总体计划和附属计划中对参与项目需求开发与管理人员的职责进行了分配；
2、对总体计划及附属计划进行了评审，其中包括了对需求开发与管理的人员和职责进行了确认，并形成了评审报告。
1.2.5 GP 2.5是否针对该过程的人员进行了培训，有哪些培训？
答：1、公司进行了有关项目需求管理知识的培训；
2、组织进行了多次标准过程内部宣贯培训，其中包括了对项目需求管理过程的培训，形成了电子档的签到表。
1.2.6 GP 2.6对该过程域的哪些配置项进行了管理？
答：1、项目需求开发与管理阶段形成的工作产品，包括需求跟踪矩阵、软件需求报告单，均纳入配置库进行管理。
2、配置项状态报告中体现了项目组将需求阶段的文档纳入了配置库进行管理。
1.2.7 GP 2.7如何识别并引入相关的利益相关者介入活动？
答：1、在做项目总体计划的沟通计划时，对需求开发与管理过程的相关干系人协调沟通的约定进行了详细描述；
2、在做工作分解结构项目进度计划WBS时，列出了参与项目的人员；
3、评审报告中记录了共利益者介入需求管理活动的情况。
1.2.8 GP 2.8项目如何监督和控制该过程？
答：1、项目组在需求阶段里程碑点对项目的状态和执行进度进行检查，形成CM需求策划阶段活动报告；
2、问题跟踪表对需求开发与管理过程发现的问题进行记录和跟踪。
1.2.9 GP 2.9谁会对该过程进行客观的评价？如何进行评价？
答：项目级QA对该过程进行了客观的评价，评价结果记录在项目级QA检查单、QA工作报告和QA问题跟踪表中，这些都反映了QA对项目需求开发与管理过程和工作产品进行了检查活动。
1.2.10 GP 2.10更高层领导如何审核状态？
答：1、CM需求策划阶段活动报告提交高管肖瑜审批；
2、项目总体计划经过高管肖瑜审批。
3、里程碑评审。
1.3 GG3使已定义的过程制度
1.3.1 GP 3.1如何建立一个已定义的过程？
答：项目组根据项目特点按照组织标准过程进行裁剪，形成了项目过程定义裁剪表，其中包括了对需求开发与管理过程的裁剪。
1.3.2 GP 3.2收集了怎样的（经验）改进信息？
答：1、项目组向EPG提交了项目需求管理过程的改进信息，被EPG采纳并记录在过程改进信息跟踪表中。
2、项目结项时提供了项目测量表到组织财富库，为过程改进提供了相应的经验。
2 CMMI 2级过程域：项目规划PP
2.1 SG1项目估算
2.1.1 SP 1.1如何估算项目的范围？
答：项目编写了任务分解结构WBS，对项目范围进行了估算；WBS与项目一同演进，顶层的WBS可以用来构建初始估算。通过WBS的开发，整个项目被划分为一组相互关联且可管理的组成部分。
2.1.2 SP 1.2在你的项目中都对哪些项目属性进行了估算？
答：项目估计记录对项目的规模、工作量、成本、进度、环境、工具进行了估算。
2.1.3 SP 1.3你的项目定义了怎样的生存周期阶段？
答：产品型：1、依据项目生命周期指南选择了项目生命周期，并对项目过程进行了裁剪，形成项目过程定义裁剪表，本项目采用的是瀑布模型；定义了策划阶段、需求阶段、设计阶段、编码阶段、测试阶段、验收阶段。
2、项目的WBS按项目生命周期模型划分为需求与策划、系统设计、编码、测试验收阶段。
2.1.4 SP 1.4如何估算项目的工作量和成本？
答：1、根据需求估算项目规模，再把它分成功能点，功能点有简单功能点、中等功能点、复杂功能点，根据公司提供的转换参数转换成一般功能点，也叫标准功能点，2、然后根据公司提供的生产率（1个标准功能点需要0.5人天），就可以估算规模是多少个标准功能点，生产率与功能点相乘就是工作量； 3、根据公司的软件活动各阶段工作量占比（需求占10%、设计占20%、编码占30%、测试占10%、实施占10%、项目管理占10%、CM占5%、QA占5%），首先算出总工作量，再根据总工作量算出各阶段的工作量。4、根据公司提供的人均成本（单位
成本）和工作量一起估算出人力成本，加上直接成本（客户现场招待费等）得出项目成本；
在本项目中对工作量与成本的估算，是使用历史数据对规模、活动以及其它计划参数进行分析的结果。
2.2 SG2制定项目计划
2.2.1 SP 2.1如何编制预算和进度？
答：估算编制：1、需求估算项目规模，规模根据功能点来表示，有复杂的，简单的，转换成标准功能点（转换参数EPG总结得出的转换系数）；2、利用生产率（人天/标准功能点）和规模估算出开发工作量；3、根据公司提供的人均成本（单位成本）和工作量一起估算出人力成本，加上直接成本得出项目成本；4、根据公司的软件活动各阶段工作量占比，首先算出总工作量，再根据总工作量算出各阶段的工作量。
编制进度：1、进度首先考虑整个项目工期要求，2、然后安排各阶段的时间点，3、再看每个阶段里都有多少任务，算出各个任务所需的工作量，估算出来的工作量和阶段工期对比，为每个任务安排开始时间和结束时间，再用资源去调配，确定每个任务的开始时间和结束时间。
预算：我们开始做了成本估算，我们知道各个阶段大致人力成本有多少，我们也考虑到各个阶段实际费用多少支出，我们把整个估算安排到每个任务中去，形成成本计划。
估算与预算区别：估算是说估计大致费用多少，需要多少成本，但可能公司不会给这么多成本，公司会打折扣，然后把允许花费的成本分派到项目每个阶段活动，在执行时就可以监控哪个地方花费多少，若在阶段点再去看可能已花费掉了，所有根据这样的情况安排进度计划和成本预算。
2.2.2SP 2.2如何识别项目风险？
答：2个时机：1、项目初期对项目整个可能风险进行估计识别，在各个阶段有哪些风险先识别出来，2、在项目各个里程碑时候，重新对我们已经估计识别的风险进行重新评估，另外再重新识别一下看有没有新的风险存在，所有识别风险的时机分为两类，1类项目初期阶段，2类各个里程碑时候。
风险识别的方法途径有3个：1、首先考虑项目的特点，可能会导致项目中存
在哪些隐患，比方说用的新的技术，人员不稳定，或者说我现在行业在某些方面要求比较严格，要达到这些要求可能的风险，都可以成为风险考虑到的因素，2、从以往类型项目，这些项目曾经遇到了什么问题，识别出什么风险，怎么管理，可以借鉴。3、从公司提供的风险数据表。
2.2.3 SP 2.3如何策划项目数据的管理？
答：配置管理员，在项目初期的时候按照项目整体计划的安排，编写了《配置管理计划》，配置管理计划中包括了对数据项（会议纪要、报表等）和配置项（各种计划、需求文档、设计文档、源代码、测试文档等）目的管理。数据项就是一旦产生就不会发生变化的，不会特别控制的，例如报告、检查单、记录、会议纪要、报表等，不需要做版本控制。配置项需要进行版本控制，包括各种计划、需求文档、设计文档、源代码、测试用例等是需要进行版本控制的，需要进行配置管理员管理保证正确性和完整性。数据项发在开发库中。
项目组中主要有3个库，开发库、受控库和产品库。
总结为：首先把项目中产出物划分为数据项和配置项，配置管理员在项目策划阶段制定配置管理计划，配置管理计划对数据如何管理和如何存放做出详细定义。
2.2.4 SP 2.4 如何规划项目资源？
答：资源包括人力、工具、环境、设备都是资源，在总体计划对项目资源进行管理，比如说，开发人员在项目什么时候参加项目活动，什么时候可以退出项目的活动，项目中担任的角色需要什么要的技能；同时项目中对开发环境、测试环境、实施环境进行了策划，也包括了对工具的使用，在项目总体计划中相应的章节都有记录。
1、确定人员配备需求。
项目的人员配备情况取决于为了实现项目需求将其分解成的任务、角色和职责，分解方式与WBS中的工作包结构一致。人员配备需求考虑到每个已识别的职位所需的知识与技能。在基于GIS的山洪灾害监测预警系统中，配备了5个在开发方面有丰富经验的人员，1个公司专用测试人员，以及相关的质量保证人员、配置管理员等。
2. 确定设施、设备及组件需求。
在中小河流洪水预报系统项目中，根据项目特定要求向系统集成部申请RTU，进行测试。
3. 确定其他持续性的资源需求。
除确定过程、报告模板、用人情况、设施以及设备之外，还有关于其它类型资源的持续需要，以有效地实施项目的活动，包括：
?易耗品（例如：电力、办公用品）
?运输设备的使用权（对人员及设备）
2.2.5 SP 2.5根据对项目组成员知识和技能的要求，项目策划了怎样的培训？
答：对项目各个成员知识和技能要求也要有策划，比如在项目中对需求人员的技能要求，承担设计的人员应该有什么样的技能，项目经理要有策划，项目经理根据每个人员所长安排他们角色。
根据项目的要求，在策划之前，项目组成员先进行策划方法的培训，在做设计时，先进行系统范围与相关业务知识的培训，在做编码和单元测试之前，先进行技术架构、编码规范培训。
2.2.6 SP 2.6如何策划“项目干系人”介入项目活动？
答：1、在项目总体计划中，根据外部、内部组织架构识别了项目中都有哪些干系人，包括高管、部门经理、客户、项目组所有成员以及QA、CM都是我们的干系人，有的时候可能项目需要其他部门支持，例如市场部、客户部的支持，他们也是我们的干系人，所有的干系人在项目计划中都要是识别。
2、沟通计划和评审计划中要求有哪些人参加，策划就是我们在计划中安排了参加了什么样的活动，以及相应的安排，我们有问题时，向谁汇报啊，向谁沟通等，开会时都需要谁来参加，在评审计划和沟通计划时，都反应了项目干系人参加活动。
2.2.7SP 2.7如何制定项目计划？
答：1、编写了项目总体计划，规划了项目活动，包括项目工作的陈述、项目组织及项目管理；
2、制定项目总体计划的同时也制定了项目的支持计划，包括项目经理做的测量计划、进度计划WBS、项目风险管理报告，配置管理计划（配置管理人员编
写）、质量保证计划（质量保证人员编写）、总体测试计划（测试人员编写）；所有这些附属计划建立的基础都是项目总体计划，总体的安排定好了，各个项目附属的工作，比如质量保证计划，QA什么时候来检查你的工作，他根据你总体计划的安排，我在什么时间点来检查你的工作。
2.3SG3 获得对计划的承诺
2.3.1 SP 3.1如何进行从属计划的审查？
答：怎样审核附属计划，是不是附属计划的活动早于项目整体计划，早了做这个计划没有意义，没做了来检查又没有意义。所有我们安排总体计划与附属计划一起进行评审。评审的时候，项目总体计划要考虑各个时间点合不合适，如果有调整，相应的附属计划也要做调整，让项目之间相互协调一致。
若问计划评审以什么方式评审？答：计划评审属于管理评审，管理评审有3种形式，会议、会签、审批，总体计划及附属计划的评审，只能是会议的形式。
2.3.2SP 3.2如何协调工作与资源配置？
答：我们有这么多资源，可能项目组资源与其他项目共用，怎么协调项目要使用的时候，能到项目中来，为项目所用。最好举实例，1、比如在项目初期时，要求一个人员到项目组来，但是该人员在其他项目中担任其他项目工作，我们安排计划的时候，发现时间有冲突，怎么与另外一个项目组项目经理沟通，来保证该人员为项目所用。
2、项目组测试人员梁成为公司共有测试人员，但在负责该项目测试工作时，梁成还在负责其他项目的工作，于是通过与项目经理沟通，及时为该项目提供时间做测试工作。
2.3.3SP 3.3 如何获得干系人对计划的承诺？
答： 1、项目组所有成员都参加了项目总体计划及附属计划经过会议评审，对计划进行审视，项目组成员对这个计划没有异议，形成评审报告，都在评审报告上签字；
2.4GG2使已管理的过程制度化
2.4.1 GP 2.1关于这个过程域组织建立了怎样的过程方针，记录在哪里？
答：《标准过程综述》中描述了项目策划过程的方针：通过项目策划确保项目的策划活动科学、有效、合理，明确项目的范围与目标，确定项目的进度、
资源、成本安排。
2.4.2 GP 2.2如何策划该过程的活动，产生怎样的工作产品？
答：1、在做项目进度计划WBS时，策划了该阶段的活动，产生的工作产品主要有项目总体计划及附属计划，以及总体计划及附属计划评审计划。
2.4.3 GP 2.3组织有否提供充足的资源支持该过程域的活动，都有哪些资源？
答：是，在人力资源方面，项目经理谢青松、测试人员梁成、配置管理人员李波、质量管理人员滕勇分别履行了各自的职责。
2.4.4 GP 2.4是否为相关角色分配了职责？记录在哪里？
答：1、总体计划和附属计划中对参与项目策划人员的职责进行了分配；
2、项目进度计划WBS对参与项目策划人员的职责进行了分配。
2.4.5 GP 2.5是否针对该过程的人员进行了培训，有哪些培训？
答：1、进行了有关项目策划知识的培训；
2、组织进行了多次标准过程内部宣贯培训，其中包括了对策划过程的培训，形成了纸张的签到表
2.4.6 GP 2.6对该过程域的哪些配置项进行了管理？
答：1、项目策划阶段形成的工作产品，包括项目总体计划及其附属计划，均纳入配置库进行管理。
2、相应的工作产品均放在了SVN配置库的相应目录当中。
2.4.7 GP 2.7如何识别并引入相关的利益相关者介入活动？
答：1、项目总体计划的沟通计划详细描述了相关方协调沟通的约定；
2、工作分解结构项目进度计划WBS中列出了参与项目的人员。
3、总体计划及附属计划-评审报告中记录了共利益者介入项目策划活动的情况
2.4.8 GP 2.8项目如何监督和控制该过程？
答：1、项目阶段报告在里程碑点判断项目状态和执行进度，计算完成任务所花费的资源，对实现项目或阶段的余下工作进行了安排；
2、问题跟踪表对策划过程发现的问题进行记录和跟踪；
2.4.9 GP 2.9谁会对该过程进行客观的评价？如何进行评价？
答：项目级QA对该过程进行了客观的评价，评价结果记录在项目级QA检查单、QA工作报告和QA问题跟踪表中，这些都反映了QA对项目策划过程和工作产品进行了检查活动。
2.4.10 GP 2.10更高层领导如何审核状态？
答：1、项目总体计划、项目估计记录经过高管的审批；
2、项目策划阶段的总体计划及附属计划-评审报告，记录了高层参与项目计划的评审。
2.5 GG3使已定义的过程制度
2.5.1 GP
3.1如何建立一个已定义的过程？
答：项目组根据项目特点，按照标准过程进行裁剪，形成了项目过程定义裁剪表，其中包括了对策划过程的裁剪；
2.5.2 GP
3.2收集了怎样的（经验）改进信息？
答：1、项目组向EPG提交了项目策划过程的改进信息，被EPG采纳并记录在《过程改进信息跟踪表》中。
2、项目结项时提供了项目测量表到组织财富库，为过程改进提供了相应的经验。
3 CMMI 2级过程域：项目监控PMC
3.1 SG1依据计划监督项目
3.1.1 SP 1.1项目都监督了哪些计划的参数？
答：在项目阶段报告对工作量、进度、成本、资源等进行了监控；
3.1.2SP 1.2项目经理如何监督项目的承诺？
答：承诺是指项目人员执行任务的承诺，包括项目人员参加相关活动的承诺等。
项目中有两种监控措施：1、每个人都自己每周所完成的情况做了记录，形成个人周报，每周末时，项目经理汇总每个成员的周报，形成项目周报，比方说有没有按计划完成任务，有没有产生问题，有没有出现一些不可控因素。
2、项目每个里程碑时，有阶段的监控，我们不光监控这个阶段的情况，我们还监控项目开始到这个阶段结束，项目执行情况怎么样，来看是否需要调整。
总结如何监督项目的承诺：首先在每周都有制定下一周的计划，在下一周完成的时候，我们要对这一周完成的情况进行监控，查看项目组成员把上周分配给他们的任务按照计划完成了；在每个里程碑时，也做整体监控，看看在这一阶段以及开始到这一阶段的执行情况，成本的消耗情况，工作量安排的情况是否合适，是否符合要求等。
3.1.3SP 1.3项目经理如何监督项目风险？
答：按照风险管理计划，已经识别出来的风险内容、列表，也就是我们所说的风险管理报告，每一周看那些风险值高的，还有里程碑时做一个整体评估，监控的记录在风险管理报告中，监控风险是否需要采取一些措施，或者看一下有什么变化，对那些风险值低的远远低于阈值的，并不需要采取缓解措施，就看看风险值有没有变化，对那些风险值极高的，还要制定应急措施。
3.1.4 SP 1.4项目经理如何监督数据管理？
答：在项目策划时候，策划了数据怎么来进行管理，项目经理在策划的基础上，在项目实施过程中，要去监控有没有按照策划的内容去管理相应的数据，项目经理要定期检查，每周配置管理员报告配置管理员个人周报，每个里程碑时，配置管理员也要报告配置管理阶段报告，项目经理也会在每一周、里程碑的时候去检查我们产生的配置项是否按时产生，配置项放的地方对不对也会做一些大致的检查。
3.1.5SP 1.5项目经理如何监督干系人介入项目活动？
答：我们在周例会时候会对下一周的活动进行安排，安排下一周要参加什么活动，要开展什么活动，比如说我们要开评审会议，需要什么人参加，项目经理
要提前跟这些人沟通，保证按时参加这些活动，项目周报中记录了这些相关内容，可能有的时候不止下周的活动进行沟通，下两周、三周的都要提前沟通，因为有时比较忙，需要安排时间，这些在周报中，应该体现。
总结：在每一周，我们都会对下一周、后几周的都有哪些活动需要与干系人进行沟通，预留一个提前量，提前沟通保证能参加我们的活动；里程碑时会对下一阶段，里程时参加项目活动的相关人员、干系人，尤其是不是我们项目组内部的干系人更要提前打招呼，比如下一里程碑要开什么要的会议，什么要的人员参加，提前参加沟通，把时间留出来。
3.1.6 SP 1.6如何进行项目进展的审查？
答：1、每一周都会检查项目的进度，除了要考虑本周的任务是否完成，还要看项目开始到项目这周结束，需不需要调整，包括进度、成本、资源、工作量、是否需要调整；
2、在项目里程碑时，要做一个集中的检查，按照目前的情况做一个预判，在什么时候我们期望的时间能不能完成这些任务。所有里程碑时监控主要是按照计划的安排，对下一阶段的活动，能不能按照正常的计划完成，上一阶段的活动是否都已结束了，我们可以开始下一阶段任务。
3.1.7 SP 1.7如何进行里程碑审查？
答：在里程碑时，通过会议评审方式，来让相关干系人参加会议；在里程碑时，监控进度我们是否按计划完成各项任务，监控成本、监控资源、监控工作量、监控风险、监控度量数据（收集到的数据反应项目有没有问题）、项目的问题检查是否已经关闭了以及对配置管理等问题是否解决，我们里程碑除了对前一阶段的工作进行检查和评价之外，我们还有对后续工作进行安排，不需要安排很细，但必须有大致安排。
3.2 SG2管理纠正措施
3.2.1 SP 2.1对项目遇到的问题进行了怎样的分析？（查看问题跟踪表）
答：首先，对项目中遇到的问题进行了记录到问题跟踪表里，然后对这些问题进行了相应的分析，什么原因产生了这个问题，也记录到问题跟踪表里，并指派相关责任人去解决这个问题，同时还要确定验证人，要求在什么时间段解决。
比如，通过查看项目周报的记录，就可以分析出问题原因为第一次需求人员到客户现场没有联系到所有客户，以及对客户需求记录遗漏，并采取解决措施；
3.2.2 SP 2.2采取了何种纠正措施解决项目问题？
答：在该项目中，共遇到4个问题，分别为：1、项目组需求成员未能及时投入自己角色，需求分析略微延后；2、本周设计中发现未完全满足软件需求规格说明书，需更改之前的文件；3、在项目编码阶段，预警发布模块编码中预警出现技术难点，项目组成员在这个难点上卡死；4、在项目验收阶段，项目组成员在外安装调试，总体费用花费超过预算。
针对以上问题分别进行的解决措施为：1、项目例会提醒大家，进一步细化分工，加强需求人员工作效率；2、修改概要设计说明书和详细设计说明书；3、请教软件部经理肖喻，分析问题的核心，解决编码问题；4、控制费用开支。
3.2.3 SP 2.3项目如何管理这些纠正措施？
答：问题原因的分析，制定的措施，措施执行的效果，问题解决的情况，都在项目问题跟踪表里有记录。
3.3GG2使已管理的过程制度化
3.3.1 GP 2.1关于这个过程域组织建立了怎样的过程方针，记录在哪里？
答：《标准过程综述》和《项目监督和控制过程》描述了该过程的过程方针：通过周期性地跟踪项目计划的各种性能参数如工作产品的规模、工作量、成本、进度、风险等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离项目计划时能够及时采取纠正措施。最终目的都是为了使项目按时、按预算交付合格的产品。
项目经理应使用和遵循本过程，对照项目计划监督该项目的实际性能和进展。当项目的性能或结果明显偏离计划时，管理各项纠正措施，直到结束。3.3.2 GP 2.2如何策划该过程的活动，产生怎样的工作产品？
答：1、在做项目进度计划WBS时，对项目的监控活动进行了策划。包括评审问题跟踪表、项目监控数据表、项目阶段报告。
3.3.3 GP 2.3组织有否提供充足的资源支持该过程域的活动，都有哪些资源？
答：1、项目总体计划、项目进度计划WBS确定了项目监控的相关人员，明确了人力资源，包括项目经理、QA人员、EPG人员等。
3.3.4 GP 2.4是否为相关角色分配了职责？记录在哪里？
答：是，总体计划对参与项目监控的相关人员的职责进行了分配。
3.3.5 GP 2.5是否针对该过程的人员进行了培训，有哪些培训？
答：1、进行了CMMI基础及专题培训，其中包括了项目监控领域知识的培训；
2、组织进行了多次标准过程内部宣贯培训，其中包括了对监控过程的培训，形成了签到表
3.3.6 GP 2.6对该过程域的哪些配置项进行了管理？
答：1、项目配置管理计划对监控产生的工作产品的配置管理进行了策划；
2、项目监控形成的工作产品，包括项目监控数据表、项目阶段报告，均纳入配置库进行管理。
3.3.7 GP 2.7如何识别并引入相关的利益相关者介入活动？
答：1、项目总体计划的沟通计划详细描述了项目监控相关干系人的沟通约定；
2、工作分解结构项目进度计划WBS中列出了参与项目监控的人员。
3.3.8 GP 2.8项目如何监督和控制该过程？
答：1、项目里程碑时按计划对项目活动进行了监控，结果记录在项目阶段报告中；
2、对监控过程发现的问题进行记录和跟踪；
3.3.9 GP 2.9谁会对该过程进行客观的评价？如何进行评价？
答：项目级QA对该过程进行了客观的评价，评价结果记录在项目级QA检查单、QA工作报告和QA问题跟踪表中，这些都反映了QA对项目策划过程和工作产品进行了检查活动。
3.3.10 GP 2.10更高层领导如何审核状态？
答：1、项目周报、项目阶段报告提交分管领导进行审批；
2、分管领导参与项目的里程碑评审，并在评审报告上签字。
3.4 GG3使已定义的过程制度化
3.4.1 GP 3.1如何建立一个已定义的过程？
答：项目组根据项目特点，按照标准过程进行裁剪，形成了项目过程定义裁剪表，其中包括了对监控过程的裁剪
3.4.2 GP 3.2收集了怎样的（经验）改进信息？
答：1、项目组向EPG提交了项目监控过程的改进信息，被EPG采纳并记录在《过程改进信息跟踪表》中。
2、项目结项时提供了《移动端水情监测软件-项目测量表》到组织财富库，为过程改进提供了相应的经验。
4 CMMI 2级过程域：度量分析MA
4.1 SG1协调度量和分析活动
4.1.1 SP 1.1项目如何确定度量目标，确定了怎样的度量目标，记录在哪里？
答：根据商业目标确定测量目标
根据项目具体情况，需对工作量、进度、成本、规模与生产率、需求变更、评审质量、产品质量等确定为度量目标。度量目标为：1、合理调配人力资源，提高项目计划的可行性；2、了解项目进展状况，及时采取措施确保项目目标的实现；3、降低项目成本；4、提高生产率；5、了解需求变更状况，加强需求管理,提高需求的稳定性；6、提高产品质量。这些度量目标都记录在项目测量计划中。
4.1.2 SP 1.2如何确定项目需要收集那些度量数据？
答：测量计划里有提高产品质量，提高计划的可执行性，就要收工作量、进度、我的计划和实际的情况，计划的数据和实际的数据怎么样，来看在那些方面偏差大一些，要分析为什么计划和实际相差那么多，可能估算方法有问题，或者有些因素没考虑进去，要通过收集数据来看有什么问题。所以度量数据包括工作
量、进度、成本、还有质量的，以及经过基本德的度量项计算出来的其他的数据项，比如说生产率、缺陷率、评审的有效性、评审的效率等。
4.1.3 SP 1.3确定了怎样的数据收集和存储规程？（查看项目测量计划）
答：存储规程指收集到的数据存放在哪里，多少时间收集一次。在测量计划中都做了相应的安排，比如说我们的工作量每个里程碑收集一次，收集完了存储在测量表里面。收集到的数据还有范围的要求，工作量都收集谁的，项目经理、开发人员的、QA、CM等的工作量都要收集。
4.1.4 SP 1.4项目确定了怎样的分析规程，都记录在哪里？（查看测量计划）
答：我们项目中收集了工作量、进度、成本、我们是有一些分析的方法，比如说工作量的分配在各个阶段占比，通过饼图进行展示；比如说我们的缺陷，通过折现图进行展示的。缺陷率，缺陷的严重程度分布、工作量的占比、进度等。具体查看测量计划中。举例哪些用哪些方法。
1、基本统计法：均值(AVERAGE)、标准差（STDEV)、上限值
（UCL=AVERAGE+3*STDEV）、下限值LCL=AVERAGE-3*STDEV）、占比（某类数据/总量数据*100%）
2、健康指示器：实际/计划
3、偏差分析：（实际-计划）/计划*100%
4、类比法：历史数据对比、项目间对比、行业基准对比
5、利用工具图表来进行基本数据展现分析，如
趋势图（运行图）：EXCEL中折线图
直方图（频次图）：EXCEL中柱形图（比较相交与类别轴上的数值大小）分布图（自定义）：EXCEL中的饼图（显示每一数值相对于总数值的大小）这些都记录在项目测量计划中。
4.2 SG2提供度量结果
4.2.1 SP 2.1项目如何收集度量数据，需要哪些人员提供度量数据？
答：我们项目规定了在里程碑时收集相关的度量数据，比如说工作量、成本、进度、生产率都要在里程碑时进行收集。这些数据平时每一周都要进行积累，周报里有每周工作量的记录，然后可以形成里程碑的工作量，统一记录到测量分析表里。项目组相关人员都要提供度量数据，比如工作量，项目组所有成员都要提供工作量、测试人员、配置管理员、质量保证人员也要提供他们每一周的工作量，然后记录到项目周报里，里程碑时把所有工作量加起来，形成里程碑工作量。4.2.2SP 2.2项目对收集的度量数据进行了怎样的分析，分析结果记录在哪里？
答： 1、项目的测量分析报告中通过工作量统计表，能看出各个阶段工作量的项目工作量；通过缺陷统计表，能看出项目整体质量，通过组织生产率表，能看出整体进度。项目分析结果记录在测量表、测量分析报告中。
4.2.3 SP 2.3收集到的度量数据和度量结果如何存储？
答：所有收集到的这些数据都存储在测量表里，测量表是作为数据项进行管理的，也就是说，每个里程碑项目经理收集这些数据后，可能是项目经理也可能是其他人员去放到项目测量表里面。
4.2.4SP 2.4项目的度量结果都向谁通报，何时通报？（查看测量计划）
答：项目测量表向部门经理、同时也向项目组内部的人进行通报；结项的时候提供给EPG。收集这些数据不是为EPG收集数据，而是为了项目管理，通过收集到这些数据能发现项目存在的问题，需不需要调整，需不需要采取相应的措施，收集这些数据要使用。
4.3GG2使已管理的过程制度化
4.3.1 GP 2.1关于这个过程域组织建立了怎样的过程方针，记录在哪里？
答：《标准过程综述》描述了该过程的过程方针：开发和维持度量能力，以
便支持对管理信息的需要。通过度量和分析，对组织产品和服务提供各环节的指标进行监控，客观了解项目过程和产品的实施情况；识别组织的薄弱环节、改进机会、强项及最佳实践，为组织过程改进和产品改进提供定量信息；并为公司管理决策提供定量信息。
4.3.2 GP 2.2如何策划该过程的活动，产生怎样的工作产品？
答：在项目测量计划中策划了项目的测量活动；WBS对测量分析活动进行了策划，规定了测量的时间、人员、相应的活动；
4.3.3 GP 2.3组织有否提供充足的资源支持该过程域的活动，都有哪些资源？
答：1、项目总体计划、项目进度计划WBS确定了项目监控的相关人员，明确了人力资源，包括项目经理、QA人员、EPG人员等。
4.3.4 GP 2.4是否为相关角色分配了职责？记录在哪里？
答：是，总体计划对参与度量分析的相关人员的职责进行了分配。
4.3.5 GP 2.5是否针对该过程的人员进行了培训，有哪些培训？
答：1、进行了有关系统设计编码知识的培训；
2、组织进行了多次标准过程内部宣贯培训，其中包括了对系统设计编码的培训，形成了纸张的签到表。
4.3.6 GP 2.6对该过程域的哪些配置项进行了管理？
答：1、项目管理系统配置库，存放项目所有的工作产品，包括项目测量计划、项目测量表；
2、配置管理计划中对测量工作产品的配置管理进行了策划。
4.3.7 GP 2.7如何识别并引入相关的利益相关者介入活动？
答：1、项目测量计划中的对责任人和汇报对象的描述定义了相关干系人。
2、在项目总体计划的沟通计划中，描述了相关干系人的活动。
4.3.8 GP 2.8项目如何监督和控制该过程？
答：1、项目在里程碑点对项目阶段报告进行评审，体现了对测量和分析活动的监控，形成了里程碑评审报告；
2、项目测量计划对项目的监控测量活动进行了策划。
4.3.9 GP 2.9谁会对该过程进行客观的评价？如何进行评价？
答：项目级QA对该过程进行了客观的评价，项目级QA检查单包括了对测量分析活动的检查，发现的问题记录在QA问题跟踪表中,并指定责任人跟踪问题直到解决；
质量保证过程中规定QA对各个过程，包括测量与分析过程和工作产品进行检查。
4.3.10 GP 2.10更高层领导如何审核状态？
答：项目经理定期检查测量分析活动情况，并提交项目阶段报告给高管。
在每个里程碑点对项目的测量分析活动进行评审，评审结果记录在《里程碑-评审报告》中，评审发现的问题记录在评审问题跟踪表中，提交高管审阅
4.4 GG3使已定义的过程制度化
4.4.1 GP 3.1如何建立一个已定义的过程？
答：项目参照裁剪指南对过程进行了定义，形成项目过程定义裁剪表，其中包括了对测量分析过程的定义。
4.4.2 GP 3.2收集了怎样的（经验）改进信息？
答：项目结项时提供了项目测量表到组织财富库，为过程改进提供了相应的经验。
项目组向EPG提供了关于测量和分析过程的改进建议，记录在过程改进信息跟踪表
5 CMMI 2级过程域：过程和产品质量保证PPQA
5.1 SG1客观地评价过程和工作成果
5.1.1 SP 1.1QA如何客观地评价过程，是否所有过程都要检查，如何确定检查点？怎样检查？
答：QA通过对照已定义的过程、标准和规程客观地评价软件开发的过程，填写检查单；识别不符合项，统计到问题跟踪表中，与项目人员和管理者商讨问题解决方案，并跟踪至问题的最终解决。
确定检查点：
(完整版)CMMI3访谈问题及答案--组织培训
OT模拟访谈问题： 1、可否请你描述一下：培训需求怎么获取的？ 首先我根据公司的计划发展方向和商业目标（详见年度培训计划-培训需求表）拟定相应的培训计划，然后调查所有员工的培训需求，根据培训预算来进行筛选，经过总经理的批准后制定培训计划。 2、可否请你描述一下：培训预算怎么做的？ 培训预算是公司在上一年的财政年会做出预算的，我在制定完年度培训计划时，需要估算本年度的培训投入成本，再提交总经理确认，总经理同意后才可以的。 3、可否请你描述一下：培训计划怎么做 我们在上一年末会作培训需求调查，结合公司的来年业务目标，设定下一年的培训计划；也会有一些突发培训申请提交，这个会做到培训计划中。培训计划需经过总经理审批。 4、培训是如何做的，做过那些计划 参见公司培训流程 5、不同的过程域，组织级是否提供过培训 是，每年公司会组织进行至少一轮CMMI过程培训，覆盖全部过程域。2014年已全部做完了。 6、新员工的培训是如何做的 根据实际情况说。
7、组织级的培训都做过哪些 软件架构师培训、过程体系新版本的推广和发布、有效沟通等。 8、项目级的培训都做过哪些 编码规范培训、用户及产品需求内容介绍 9、培训的操作流程是什么样的 参见《培训过程管控文件》中的5.1、5.2节 10、如何监控培训活动 每季度结束时进行总结，并向总经理汇报。每年结束后进行总结，向总经理汇报。每年公司进行一次内部评估，由EPG对培训过程执行情况进行检查。 11、如何利用数据管理培训效果 每次培训结束后会对培训学员进行口头提问打分，并由学员对培训情况进行评价打分，得分低于50分的培训需重新进行。 12、组织级培训可有资产库来帮助 有组织级培训库为公司每年培训工作提供参考，每年度结束后，我们也会将本年度培训课件等资料交给EPG审批后纳入组织级培训库。 13、公司是由哪些角色来配合培训
CMMI3访谈问题及答案
项目经理访谈 1.项目介绍,自我介绍 我叫XXX，是XX项目的项目经理。我们XX项目是用XX开发的XX系统，目的是实现XXXXX，现在已经结项。我们项目从X年X月X日开始，到X年X月X 日结束，成员有XX,XX,XX……，说明各自角色。 2.请描述一下你是如何做项目计划的？ 在立项建议书通过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定PM和项目成员。PM向配置主管（XX）和QA主管（XX）申请了CM和QA。 在QA的协助下，PM参考财富库中的历史数据（北园春收费管理系统），根据立项建议书和合同中约定的工作内容制定了项目开发计划。 1)根据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》 选择了本项目的生命周期模型XX模型，并说明选择原因（选择表中的选 择结果）。 2)根据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特点，本项目需 要X人开发X月，所以是X类项目，使用《项目过程定义表》对项目过 程进行裁剪，本项目裁剪了XX活动并填写到《项目开发计划》的偏差说 明中。 3)PM根据项目的具体情况（如项目较简单，开发周期短，人员少）划分了 里程碑。本项目分XX个里程碑（具体说明），确定了每个里程碑的开始 结束时间、到达标志和输出件。 4)对项目全部的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。 5)我们使用估算指导书进行了功能点估算。先算出项目的数据功能点和项 目的交易功能点，最后填写数据通信、性能等14条通用特性计算相关复 杂性调整因子及总功能点，得到调整后的功能点数，根据组织的生产率 制定本项目的生产率从而算出需要的工作量。组织级的生产率是1（根
据历史经验得来），本项目的是1。并对各阶段的工作量比例进行了划分，根据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分配，形成《进度计划》。6)根据估算出的工作量进行了成本预算，包括人员工资、开发环境建设成 本、培训成本、公用成本。本项目的成本预算为XX元。 7)参考组织度量库中同类项目，制定了项目度量计划，定义了度量项，如 进度偏差率、工作量偏差率、项目规模偏差率、需求稳定度、缺陷密度等。规定了收集的度量数据及其收集、报告频率，度量阀值。详见《度量计划》和《项目度量表》的度量目标、度量项定义页。 8)对项目资源进行了计划，包括人员、环境、软件、硬件四方面。人员方 面规定了项目开发所需的角色、人数、工作任务、技能要求。要求到位时间等；开发所需的环境要求(工作环境标准)；开发所需的硬件设备、型号、数量、使用时间；所需的各种软件、版本、数量、使用时间。9)参考风险库中同类项目，使用风险管理表中的风险检查单，根据PM的工 作经验，识别出项目开发过程中存在的风险，判断其发生概率和影响程度算出风险发生的优先级，风险等级大于“中”的风险制定缓解措施和应急措施。 10)制定干系人活动计划，列出项目开发过程中的主要活动和相关干系人， 干系人包括项目组成员、客户方关键人员、部门经理等这些人员和项目组成员共同组成了项目团队，明确了日常沟通的方式和职责。 11)根据项目人员情况和公司年度培训计划确定完成本项目所需具备的技能 和技术水平，对于无法满足项目需要的技能或技术制定培训计划。本项目计划做了XX培训，是否进行，是否有记录，讲师是谁，讲义谁写的。 12)制定本项目的评审计划：对哪些工作产品进行评审，评审方式（正式评 审或非正式评审）、计划评审时间。需要评审的工作产品包括：项目开发计划、质量保证计划、配置管理计划、客户需求说明书、软件需求规格说明书、软件设计说明书、关键代码（非正式评审）、测试计划、用户手册。 13)验收准则（详见项目开发计划） PM编写项目开发计划的同时，QA和CM根据项目开发计划中的时间、人
(完整版)CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及EPG
中高层领导访谈问题 高层领导： 1、自我介绍 姓名，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。 2、公司组织架构 照实说 3、公司的业务目标 面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。 4、过程需求和目标 软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。 通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。 5、公司目标、方针在哪里有描述 《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》
6、组织级的过程方针包括哪些内容？ 公司的质量方针是： 积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。 提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。 主动提高产品质量，交付用户满意的产品。 以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。 7、项目资源和人员职责是怎样分配的？ 项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。 8、公司如何监控项目 项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。 9、你参与了项目的那些监控活动？ 部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等 10、项目计划阶段你参与了那些活动？ 项目计划的评审和审批
CMMI3访谈问题及答案--配置管理
配置管理访谈 1.可否请你描述一下：你是如何确定你的项目的配置项的访 问控制的？ 我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并设立每个配置项的访问权限，比如：项目计划的修改权只有计划的责任人拥有。 再次，对于配置项，我们实施变更控制：对于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，如果有人要修改，要提交变更申请，得到CCB授权同意后，配置管理员才会将配置项的修改权限放给变更申请人。 2.可否请你描述一下：在你的项目中是如何发起变更请求， 如何审核变更请求，如何报告变更状况的(如何记录的)？ 对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表； 对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更； 变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭； 3.可否请你描述一下：怎样计划配置审计的(怎样制定配置 审计计划)？ 配置审计计划一般参考项目配置管理计划制定审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑具体审计时机。 功能审计，比如我们项目一般会在配置系统建立结束时作一次审计，以检查配置系统能够满足本项目的实施需要，配置项管理方法是否正确，是否完整；
再则，我们根据基线建立计划以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时机，以确保所有的配置项如在 CM 计划中期望的那样放在配置管理系统(也称配置库)下，确保团队有一个机制来知道给定配置管理项的最新状态，确保配置管理项的状态与基线信息一致，识别团队的配置管理培训需求等 4.可否请你描述一下：怎样审核和授权软件基线的变更的？ 软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权 5.可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？ 就由项目经理，配置管理员、技术骨干组成。 CCB主任一般由项目经理担当。 6.可否请你描述一下：在你的项目中，那些工作产品进行配 置管理？为什么？（或者问题方式可能是：配置项是如何识别的？） 根据组织级定义的配置管理过程，所有工作产品都实施配置管理，包括来自客户的各种资料，要交付给客户的成果物，项目计划等。在配置管理计划中识别出所有的工作产品和需要基线的配置项。 7.可否请你描述一下：基线是怎么建立的？ 对于客户提供的资料以及重要阶段的工作产品制定基线计划，我们在项目配置管理计划中制定了基线计划，明确了基线建立的时机以及包含哪些配置项； 基线的配置项通过评审后，项目经理通知配置管理员建立基线，更新基线发布状态表以及配置项状态表，同时告诉所有人员。 8.可否请你描述一下：配置管理是怎么做的？ 项目经理在项目启动阶段就会申请配置管理员，配置管理员识别配置项，制
CMMI-L3-项目经理访谈问题及答案
1. Would you please describe the inputs you consider to support your Project Planning estimation? 请你描述一下支持项目计划估算的输入有哪些。 Listen Fors: Project requirements including: - Product requirements - Requirements imposed by the organization - Requirements imposed by the customer - Other requirements that impact the project Scope of the project Identified tasks and work products Technical approach Size and complexity of the work products and tasks Selected product life-cycle model Models or historical data for converting the attributes into labor hours and costs Methodology used to determine needed materials, skills, labor hours and cost 项目要求包括： -产品要求 -组织需求 -要求的客户 -影响项目的其它需求 ?项目范围 ?确定的任务和工作产品 ?技术方法 ?规模和复杂性的工作产品和任务 ?选定的产品生命周期模型 ?模型或历史数据属性转换成工时和成本 ?方法来确定所需的材料，技能，劳动时间和成本 2. Would you please describe the contents of your Work Breakdown Structure that you develop to identify and organize (“work packages”) 请你描述一下WBS分解的内容（工作包）。 Typical Contents of a WBS ? Scope of the work based on the requirements - technical goals and objectives - identification of customers and end users - imposed standards - cost and schedule constraints and goals - dependencies between the project and other organizations - resource constraints - other constraints for development or maintenance
cmmi3访谈问题列表for
质量保证组（QA）访谈 1.自我介绍？ 2.是否有独立的QA组？ 有，有独立的QA组，有组织级QA人员、项目级QA人员。组织级QA同时担任项目级QA。 3.什么时候开始制定QA计划？是否需经评审？是否发生过变更？QA计划中有哪些内容？ 在项目计划阶段根据项目计划书制定QA质量保证计划，QA计划要经过评审，与项目计划一起进行评审，评审通过后要入基线库的. QA计划包含过程的检查,工作产品的检查两大方面. 过程的检查:分为项目策划过程检查、项目跟踪与监控过程检查、需求开发过程检查、需求管理过程检查、设计过程检查、编码过程检查、产品集成过程检查、测试过程检查、上线发布过程检查、配置管理过程检查. 工作产品检查:分为项目计划书、需求规格说明书、概要设计说明书、数据库说明书、详细设计说明书、需求跟踪矩阵、测试计划、测试用例、配置管理计划检查等 4.你能大致描述从项目启动→需求→设计→编码→测试→项目结束的过程吗？如何对这些过程 进行监督检查？ 项目启动检查:1、项目经理是否指定项目角色；2、项目计划是否制定；3、项目启动会是否召开；需求阶段检查:1、需求开发与管理计划是否制定；2、需求跟踪矩阵的更新与维护是否完成 3、需求是否获取 4、用户需求说明书是否经过项目组评审； 5、用户的需求是否经过分析； 6、需求规格说明书是否经过项目组评审； 7、用户需求说明书提交评审后是否完成需求跟踪矩阵用户需求部分的填写； 8、需求规格说明书提交评审后是否完成软件跟踪矩阵软件需求部分的填写； 设计阶段检查:1、是否编写概要设计说明书；2、概要设计说明书中是否定义了接口需求；3、概要 设计说明书是否经过评审；4、详细设计说明书有没有通过评审5、是否 写数据库设计说明书 编码阶段检查:1、是否确定编码规范; 2、系统安装手册\用户使用手册有没有制定；3、代码走查 是否执行 测试阶段检查:1、单元测试用例，集成测试用例，系统测试用例是否制定；2、检查缺陷跟踪表是 否填写；3、检查是否编写测试报告； 项目结束检查:1、检查项目上线报告中项目经理和客户有没有签字确认；2、是否编写项目总结报 告；3、项目是否归档 5.你主要检查了哪些工作产品？大致说一下？ 每个阶段都会产生一些工作产品, 如项目策划阶段：检查有《项目估算表》\《项目计划书》\《配置管理计划》《测试计划》； 需求开发阶段：检查有《用户需求说明书》\《需求规格说明书》\《需求跟踪矩阵》等 项目设计阶段：检查有《数据库设计说明书》\《概要设计说明书》\《接口清单》《详细设计说明书》 项目编码阶段：检查有《代码检查单》\《单元测试用例》\《集成测试用例》\《系统测试用例》\项目测试阶段：检查有《测试用例》\《缺陷跟踪表》\《测试报告》\《用户手册》《系统安装手册》上线发布阶段：检查有《项目上线报告》\《项目交付清单》 6.你是如何检查配置管理活动及产出物（或产品）？ 依据《过程审计检查单》检查配置管理过程及工作产品，包括
CMMI3访谈问题及答案.docx
项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍 我叫的是XXX，是 XX目的目理。我XXXXX， 在已。我目从 XX目是用 XX开的 XX系，目 X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X 日束，成有XX,XX,XX??，明各自角色。 2.请描述一下你是如何做项目计划的 在立建通批后，件事部部理筹建目，指定 PM和目成。 PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申了 CM和 QA。 在QA的助下， PM参考富中的史数据（北园春收管理系），根据立建和合同中定的工作内容制定了目开划。 1)根据《件生命周期模型指》，使用《件生命周期模型表》了本目的生命 周期模型 XX模型，并明原因（表中的果）。 2)根据《目开程的与裁剪指》定了目特点，本目需要 X 人开 X 月，所 以是 X 目，使用《目程定表》目 程行裁剪，本目裁剪了 XX活并填写到《目开划》的偏差明中。 3)PM根据目的具体情况（如目，开周期短，人少）划分了里程碑。本目分 XX 个里程碑（具体明），确定了每个里程碑的开始束、到达志和出件。 4)目全部的工作任行分解，在《目开划.mpp》。 5)我使用估算指行了功能点估算。先算出目的数据功能点和 目的交易功能点，最后填写数据通信、性能等 14 条通用特性算相关复性 整因子及功能点，得到整后的功能点数，根据的生率 制定本目的生率从而算出需要的工作量。的生率是1（根
据历史经验得来），本项目的是1。并对各阶段的工作量比例进行了划分，根据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分配，形成《进度计划》。 6)根据估算出的工作量进行了成本预算，包括人员工资、开发环境建设成 本、培训成本、公用成本。本项目的成本预算为 XX元。 7)参考组织度量库中同类项目，制定了项目度量计划，定义了度量项，如 进度偏差率、工作量偏差率、项目规模偏差率、需求稳定度、缺陷密度 等。规定了收集的度量数据及其收集、报告频率，度量阀值。详见《度 量计划》和《项目度量表》的度量目标、度量项定义页。 8)对项目资源进行了计划，包括人员、环境、软件、硬件四方面。人员方面 规定了项目开发所需的角色、人数、工作任务、技能要求。要求到位时间 等；开发所需的环境要求( 工作环境标准) ；开发所需的硬件设备、型号、数量、使用时间；所需的各种软件、版本、数量、使用时间。 9)参考风险库中同类项目，使用风险管理表中的风险检查单，根据 PM的工 作经验，识别出项目开发过程中存在的风险，判断其发生概率和影响程 度算出风险发生的优先级，风险等级大于“中”的风险制定缓解措施和 应急措施。 10)制定干系人活动计划，列出项目开发过程中的主要活动和相关干系人， 干系人包括项目组成员、客户方关键人员、部门经理等这些人员和项目 组成员共同组成了项目团队，明确了日常沟通的方式和职责。 11)根据项目人员情况和公司年度培训计划确定完成本项目所需具备的技能 和技术水平，对于无法满足项目需要的技能或技术制定培训计划。本项 目计划做了 XX培训，是否进行，是否有记录，讲师是谁，讲义谁写的。12)制定本项目的评审计划：对哪些工作产品进行评审，评审方式（正式评 审或非正式评审）、计划评审时间。需要评审的工作产品包括：项目开发计划、质量保证计划、配置管理计划、客户需求说明书、软件需求规格 说明书、软件设计说明书、关键代码（非正式评审）、测试计划、用户手册。 13)验收准则（详见项目开发计划） PM编写项目开发计划的同时， QA和 CM根据项目开发计划中的时间、人
CMMI3访谈问题列表 for EPG
EPG访谈 1.想问一下你们有专门的过程改进组吗？由哪些人员组成？ 2.关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方针分别什么？ 有相关的方针,这个方针是我们的高层蔡总制订初稿的,我进行了修改，然后提交给蔡总再次审核。审核通过后，这个方针就做为公司进行CMMI三级过程改进的指导思想。 在这个方针里，对于组织过程定义和组织过程焦点的要求是：过程改进工作是有计划，并被跟踪的，且过程改进工作是一个持续进行的。 成立专让的过程改进小组（EPG）负责此项工作，EPG组的主要职责建立并维护组织级标准软件过程，并在全公司推广这套体系。收集项目中应用比较好的过程，做为最佳实践，为组织建立并维护财富库，供以后项目参考。 3.你了解公司目前公司的商业目标吗？你是如何将公司商业目标体现在你的过程改进计划或活动中呢？ 我们能够有效识别客户的业务需求，并提供高质量的客户解决方案，同时秉承服务于客户需求，与客户共同发展的商业理念。 我们在公司进行CMMI过程改进的目的也就是征对公司的这一商业目标，改善软件开发过程，为公司的软件开发提供丰富的模板，并要求项目组按照已定义的过程来执行软件开发过程，提高阶段产品的质量，将问题发现在平时，解决在平时，从而提高产品的质量，提高客户的满意度。 4.你了解公司在过程改进方面投入情况吗？具体提供了哪些资源？ 了解，公司提供的强有力的人力资源，成立了过程改进组。提供了有关CMMI的培训，并准备了很多CMMI的资料供大家学习。（可以扩充）
5.过程改进计划是如何制定的？（由谁来审批） 过程改进计划是由我来制定的，我是根据差距分析报告中公司现状与CMMI三级的差距而制定的CMMI过程改进计划，计划主要内容由WBS任务分解，过程改进的成员，组间协调计划，配置管理计划，质量保证计划等等，我组织了一次对《过程改进计划》的评审，这次评审邀请了老总和所有的EPG组成员。评审中我们将发现的问题记录在问题跟踪表中，会后由我来进行修改，然后提交给周总，进行再次审核。 6.过程改进计划是否发生过变更，你是如何来处理的？ 过程改进计划发生过变更，我们EPG小组对变更的内容修改的增加，并重新对《过程改进计划》进行评审，评审通过后，由配置管理人员提交基线库，发布《基线发布报告》通知所有人员。 7.过程改进计划一般包括哪些方面的内容？ 过程改进计划里包括培训计划，质量保证计划，配置管理计划，组间协调计划，试点推广计划，过程改进进度表，风险计划，项目的组织架构图等等。 8.你是否清楚项目如何来对组织的标准过程进行裁剪的？你们公司有这方面的裁剪规定吗？你们裁剪后的结果，是否需要经你们小组来评审？ 清楚， 项目经理根据项目具体情况，按照组织级裁剪规，邀请项目组，高层，PPQA召开裁剪会议，项目经理将裁剪结果记录《裁剪表》里，并提交给我进行审核。 智多星学习软件项目是中型产品的项目，根据《裁剪规程》的要求，项目计划，项目估计不可以裁剪，角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。学生自动化测试平台项目是中型产品的项目，根据《裁剪规程》的要求，项目计划，项目估计不可以裁剪，角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。 兆和客户关系管理系统是中型产品的项目，根据《裁剪规程》的要求，项目计划，项目估计不可以裁剪，角色指定、项目规划、立项会议、规划确定可以合并简化。 9.你是否清楚公司未来几年对于过程改进方面的一些目标是什么？ 是的，公司计划用3年的时间来执行CMMI L3,解决目前存在的软件开发过程中存在的软件开发过程难以控制，产品质量难以保证的问题。 在这三年里，EPG组要根据公司的发现，除了及时的解决过程改进中发生的问题，还要定期的组织体系执行的评审活动，发现弱项与强项，并对弱项进行改进。 10.你作为EPG的代表，你受过哪些方面的培训？ 我接受过CMMI 17个过程域的培训 11.其他角色或成员是否接受过你们EPG组织的培训？ 接受过，EPG组在OSSP体系发布后，立即组织了一个连续一个星期对公司所有员工进行了OSSP体系的培训，主要内容是讲解OSSP体系中的所有过程，规程，模板，检查表的使用方法。
CMMI3访谈问题列表 for CM
CM访谈 1．是否有独立的配置管理组？有组织级的配置管理员吗？ 是的，我既是组织级，又是项目级的配置管理人员。 （林芳即是组织级又是项目级的配置管理员、汪倩媛是项目级配置管理员） 2．你是如何知道自己是项目中的配置管理员的？ 在项目启动会上，由项目经理告诉我的。 3．什么是配置项？ 配置项是项目中一些重要的工作产品，当需求开发完成后，由我和项目经理共同识别项目中配置项，主要判断标准是：（1）需要两个或两个以上的人共同参考的数据，例如《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》等；（2）当变更发生时，这些数据的变更可能会影响项目中的成本，进度或质量的数据，例如《需求规格说明书》、《概要设计说明书》等。 4．项目中识别了哪些配置项？ 5．你是如何建立配置库的？及如何分配权限？ 在项目立项后，我会根据《配置管理计划》来建立配置库，项目级的配置库目录结构如下图：
注：记下这个图，在访谈的时候到这个目录结构讲出来 第一级是项目名称，二级目录分为五个库，分别是：01-编辑区，02-测试区，03-基线区04-管理区05发布区，他们的作用分别是： 1、01-编辑区中主要由存放项目中工程过程的数据（包括需求、设计、编码、测试）； 2、04-管理区主要存放项目过程中管理类的文档（包括周报、周例会、里程碑报告、配置管理、质量保证等），01和 04目录这里所有项目组的人都有读，删，写的权限； 3、03-基线区主要是将评审通过后的配置项，由配置管理人员纳入到基线库；基线区主要是存放一些项目中重要的工 作产品的稳定版本，相当于在公司内部的一个数据发布，这里配置管理人员与高层有进行读，删，写,项目组成员只读权限， 4、02-测试区是存放一些内部测试的版本，只有测试人员、配置管理人员有进行读，删，写的权限，其它人员，没有。 5、05-发布区是存放一些对外发布的产品，“05-发布区”只有配置管理人员有进行读，删，写的权限，其它人员，没 有。 需了解“配置管理计划与状态报告”中的“Sheet: 权限说明”，了解目录结构以及权限说明。 6．每个项目都有CCB吗？通常由哪些角色组成？他们的职责有哪些？ 是的，CCB通常由客户、高层和项目经理组成，主要职责是决定是否执行变更。 7．你是如何制定配置管理计划的？在什么时间？权限设置、目录结构设置？ 是的，在项目计划制定时，我同时也制定了配置管理计划，主要是识别配置项，建立配置库，分配权限，制定基线计划等工作。制定完配置管理计划后，将这个计划交给项目经理审核 8．你参加过哪些方面的培训，是否给项目组、相关组做过配置管理方面培训？ 我参加过组织级提供的组织标准过程(OSSP)体系、配置过程培训、SVN工具的培训、配置计划制定的培训、沟通技巧等。培训效果最好的是SVN工具的培训。同时，我给公司所有人员做过SVN工具使用的培训，并且每个新进员工，我都会讲解如何使用SVN工具进行版本控制。 9．配置管理计划包括哪些方面内容？是否发生过计划变更？如何进行变更？ 配置管理计划里主要包括识别配置项，建立配置库，分配权限，制定基线计划等工作。当需求或配置项发生变更时，由项目经理进行变更分析，当因变更而引起的配置项修改时，我们会重新评审修改的配置项，增加版本号，然后发布，最后将这些配置项重新入基线库。
CMMI3访谈问题及答案--配置管理
配置管理访谈 1. 可否请你描述一下：你是如何确定你的项目的配置项的访 问控制的？ 我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并设立每个配置项的访问权限，比如：项目计划的修改权只有计划的责任人拥有。 再次，对于配置项，我们实施变更控制：对于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，如果有人要修改，要提交变更申请，得到CCB授权同意后，配置管理员才会将配置项的修改权限放给变更申请人。 2. 可否请你描述一下：在你的项目中是如何发起变更请求， 如何审核变更请求，如何报告变更状况的(如何记录的)？ 对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表； 对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更； 变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭； 3. 可否请你描述一下：怎样计划配置审计的(怎样制定配置 审计计划)？ 配置审计计划一般参考项目配置管理计划制定审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑具体审计时机。 功能审计，比如我们项目一般会在配置系统建立结束时作一次审计，以检查配置系统能够满足本项目的实施需要，配置项管理方法是否正确，是否完整；
再则，我们根据基线建立计划以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时机，以确保所有的配置项如在 CM 计划中期望的那样放在配置管理系统(也称配置库)下，确保团队有一个机制来知道给定配置管理项的最新状态，确保配置管理项的状态与基线信息一致，识别团队的配置管理培训需求等 4. 可否请你描述一下：怎样审核和授权软件基线的变更的？ 软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权 5. 可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？ 就由项目经理，配置管理员、技术骨干组成。 CCB主任一般由项目经理担当。 6. 可否请你描述一下：在你的项目中，那些工作产品进行配 置管理？为什么？（或者问题方式可能是：配置项是如何识别的？） 根据组织级定义的配置管理过程，所有工作产品都实施配置管理，包括来自客户的各种资料，要交付给客户的成果物，项目计划等。在配置管理计划中识别出所有的工作产品和需要基线的配置项。 7. 可否请你描述一下：基线是怎么建立的？ 对于客户提供的资料以及重要阶段的工作产品制定基线计划，我们在项目配置管理计划中制定了基线计划，明确了基线建立的时机以及包含哪些配置项； 基线的配置项通过评审后，项目经理通知配置管理员建立基线，更新基线发布状态表以及配置项状态表，同时告诉所有人员。 8. 可否请你描述一下：配置管理是怎么做的？ 项目经理在项目启动阶段就会申请配置管理员，配置管理员识别配置项，制
(完整版)CMMI3访谈问题列表forOT
组织培训（OT）访谈 1.请描述一下你在培训中的职责？ 我是公司培训专员,负责公司年度培训计划的制定,组织开展具体的每一次培训,在培训前我会协调好讲师,收集好培训中需要的相关文档，向培训发入培训通知,组织培训,培训结束后收集学员的反馈意见,填写培训总结报告等等 2.培训的方针是什么？ 培训方针是存放在组织财富库的OSSP里面,具体如下: ●公司培训机制的建立，是为了保证公司的工作得以顺利进行，以达到培养和造就一流的管理人才、一流的技术人才，从而创办一流 的企业。 ●公司级培训负责人年末对下一年的培训进行需求调查，相关人员达成一致，旨在保证培训规划满足公司的各项需求。 ●培训的目的是为了提高员工业务水平、文化素质及综合竞争能力，改善员工的知识结构，统一员工的思想和认识。 ●首先建立培训库，培训库中包含公司员工的技能库、讲师库、培训资源表、培训课件。 ●组织级的培训活动是根据公司情况，区分层次和适用不同对象，并采取不同的形式提供(如内部培训、外部培训)。 ●公司从组织上保证培训活动的有序和高质量进行。培训专员负责组织级培训活动的计划、实施、总结和改善等活动；培训讲师必 须符合培训要求，培训结束后收集学员的反馈意见，并将培训相关的培训教材等纳入培训库。 3.请你描述一下你们组织的培训过程？
单次培训组织过程： . 根据《季度培训计划》，组织单次的培训，单次培训的一般组织过程如下： ●发送培训通知，确认培训的主题、讲师、学员、场地等信息后，向培训各方发送正式的《培训通知表》。 ●培训签到，由培训负责方组织培训学员进行培训签到，形成《培训签到表》。 ●现场培训，由培训讲师使用《培训课件》进行培训。 ●培训评估，由学员现场填写《培训评估表》，评价现场培训的效果。 ●培训专员进行培训评估的汇总，并记录到培训数据表。 ●培训专员归档本次培训的相关记录、课件等信息。 4.是否制定了有免培规程吗？ 有，如培训人员提出已接受过相关课程的培训不想参加相关课程的培训，可以由其本人提交免培申请表并同时提交相关课程已培训证明，经培训专员审查提交的证明属实，该人员可不参加该课程培训。 5.是否制定有培训讲师的评选和管理规程？ 有,在讲师库里面有对讲师经验及取得的相关证书等情况的信息列表，讲师都有是通过高级主管人员经过对讲师的以往资历的了解评选出来的，在每次培训结束后学员会对讲师的培训效果进行评价，由培训负责人采集相关数据写入培训评估统计表中并上报高级管理者。 6.你能描述一下你和你们项目组成员在近年内已经参加了哪些培训吗？ 新员工入职培训、CMMI培训，组织标准过程(OSSP)培训、项目管理培训，测试方法工具培训，开发工具培训等 7.你能描述一下培训过程收集了哪方面的数据？ 主要收集了对讲师的评价，声音是否洪亮讲课是否生动有趣，是否言简意骇，是否详略得当；对培训教材的评价，教材是否生动条理清晰简单易懂；对培训环境及设备的评价以及学员在培训后的心得。 8.如何建立组织级别的培训能力？ 我们在培训库里有”培训讲师”列表,将所有的培训讲师的培训资料都整理到这里,供每次培训时选择. 9.是否按照计划执行培训过程？如何监控培训过程的执行？ 我们是按照计划执行培训过程,在培训实施、评估、考核、总结过程中，严密监控培训的进展，确保其顺利进行。 对照所制定的《季度培训计划》，填写《季度培训反馈》、《培训评估统计表》、《培训数据表》，如实反映实施培训过程中所发现的问题，以及培训的反馈和考核汇总情况 10.如何管理公司的培训记录？ 每一次培训的《培训通知单》、《培训签到表》、《培训评估表》、《培训课件》均会归档保存，存放在组织级SVN服务器上。
CMMI3访谈问题列表-for-EPG
CMMI3访谈问题列表-for-EPG
EPG访谈 1.想问一下你们有专门的过程改进组吗？由哪些人员组成？ 公司成立了过程改进组,组里有4个人,分别来自于公司的各个部门的主要负责人,具体分工： 成 员 分工 黄文英过程改进：组织过程焦点OPF、组织过程定义OPD,IPM, 风险管理RSKM 黄莉琳配置管理CM，技术解决方案TS、产品集 成PI 支持类：度量和分析MA 质量保证
PPQA 支持类：决策分析DAR 郑军、黄文英 过程改进：组织培训OT 工程技术：需求管理REQM、需求开发 RD 陈可思、黄莉琳项目管理：项目计划PP、项目监控PMC、验证VER、确认V AL 2.关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组 织过程焦点方针分别什么？ 有相关的方针,这个方针是我们的高层蔡总制订初稿的,我进行了修改，然后提交给蔡总再次审核。审核通过后，这个方针就做为公司进行CMMI三级过程改进的指
导思想。 在这个方针里，对于组织过程定义和组织过程焦点的要求是：过程改进工作是有计划，并被跟踪的，且过程改进工作是一个持续进行的。 成立专让的过程改进小组（EPG）负责此项工作，EPG组的主要职责建立并维护组织级标准软件过程，并在全公司推广这套体系。收集项目中应用比较好的过程，做为最佳实践，为组织建立并维护财富库，供以后项目参考。 3.你了解公司目前公司的商业目标吗？你是如何将公司商业目标体现在你的过程改 进计划或活动中呢？ 我们能够有效识别客户的业务需求，并提供高质量的客户解决方案，同时秉承服务于客户需求，与客户共同发展的商业理念。 我们在公司进行CMMI过程改进的目的也就是征对公司的这一商业目标，改善软件开发过程，为公司的软件开发提供丰富的模板，并要求项目组按照已定义的过程来执行软件开发过程，提高阶段产品的质量，将问题发现在平时，解决在平时，
(完整版)cmmi评估测试人员访谈问题集锦
系统测试访谈 角色定义：系统测试人员姓名：负责项目： 1．是否成立了独立的测试组？测试人员在项目中测试的职责？ 是，软件开发部有独立的测试组。 测试组包括测试组组长与测试人员。 测试组长：编写测试计划，编写系统测试分析报告。 测试人员：编写测试用例，搭建测试环境，在TD中对缺陷进行跟踪管理，进行缺陷统计分析。 2．你是如何了解到你是项目中的成员？VER GP2.4 项目中的任务是什么？ 在立项前收到《立项通知书》，项目经理组织立项会议，明确了项目人员的角色与职责。 在项目计划阶段，由项目经理将项目组织架构图及其角色与职责记录在《项目计划》中，以便项目组人员查看。 任务：编写测试计划，测试用例，搭建测试环境，进行缺陷统计分析，系统测试分析，通过TD对缺陷进行跟踪管理，进行回归测试，通过对缺陷的分析提出一些建议以及项目中存在的风险等。 3．你参与了哪些方面的同行评审？同行评审流程？ 我参与了软件需求规格说明书、系统测试计划、系统测试用例的评审。 同行评审包括正式同行评审和非正式同行评审。 同行评审的流程如下：当工作产品完成后，由作者根据《同行评审计划》口头提出评审申请。由项目经理发出《同行评审通知》，组织评审，准备待评审的工作产品并确认待评审的工作产品是否完成，通知与会人员（专家、主持人、记录者）并确认评审会议召开的时间、地点；正式评审的主持人一般由产品研发经理来担任。在评审会议之前检查工作产品，发现其缺陷，为参加评审会议做准备，并填写《同行评审准备表》。由项目经理组织该次评审，由主持人和评审组、作者对待评审的工作产品进行评审，评审组参加评审，识别缺陷，提出问题，给出改进建议；主持人给出评审结论和意见，总结整理《同行评审报告》，如果需要复核，主持人制定复核人。评审人员将评审出来的问题反馈给项目经理；项目经理确认后指派给工作产品作者；工作产品作者根据《同行评审报告》中所记录的问题给予及时的纠正，并确保评审出的问题得到解决。 4．你什么时候开始制定测试计划？是否发生过变更，如何进行变更？ NTOA/DXJW/NTIT: 在需求阶段后期系统测试工程师根据《项目计划》制定《系统测试计划》其中包含：测试目的，测试范围，测试策略，测试进度，测试进入口准则，出口准则，测试环境，辅助工具，人员安排等内容。 5．什么时候编制测试用例？依据是什么？如何保证测试用例与需求的一致性？需要同行评审吗？ 测试用例开始时间：需求完成以后，测试计划通过评审。 依据：软件需求规格说明书。 保证测试用例与需求的一致性： 通过《需求跟踪矩阵》保证测试用例与需求的一致性。 通过同行评审由同行专家把关。 6．测试用例是否纳入测试基线管理？测试用例发生变更的流程？测试用例如何进行标识？ 测试用例纳入测试基线管理，测试用例变更流程由测试用例编写人员提出变更申请，由项目经理对需求变更申请书中的需求变更进行分析，填写到《需求变更申请书》。确认定级，变更按照严重程度，分为I、II、III级变更，变更评审，项目经理审批，执行变更，验证变更的工作产品，重新发布基线。 注：测试的工作产品只有测试计划，测试用例纳入基线管理。 7．什么时候开始搭建测试环境，由谁搭建？如何进行产品的系统测试？PI SP1.2、SP1.3、SP2.1、SP2.2、SP3.1、SP3.2、SP3.3 ； VER SP1.1、SP1.2、SP1.3 系统测试计划与测试用例都通过评审，已经有了被测试的代码后系统测试人员按照系统测试计划中的测试环境搭建测试环境。在开发人员的帮助下。
CMMI3访谈问题及答案--需求设计开发人员
需求设计开发人员 1.自我介绍，职责 我叫XXX，是XX项目的XXX角色。我们项目从X年X月X日开始，到X 年X月X日结束。 2.工作由谁分配？ PM分配，我们从项目计划，项目开发计划.mpp，周例会中获取； 3.怎么做需求的？ 在项目开发计划基线后，系统分析师按照计划制定《需求调研计划》，确定活动安排和时间安排，实施人员，客户配合人员，调研内容等。PM审核需求调研计划，通过后，系统分析师做调研前的准备，准备需求调研提纲，按照计划进行现场调研，明确客户重点，详细记录并分析隐含需求。现场调研完成后，系统分析师完成《客户需求说明书》并进行评审，通过后，PM 与客户确认需求（我们采用了书面签字的方式，有签字确认单），通知CM基线。客户需求说明书基线后，系统分析师讨论分析客户需求，编写软件需求规格说明书和评审并基线。 4.怎么做设计的？ 1、在软件需求规格说明书基线后，进入设计阶段的工作。PM按照计划分配设 计任务，设计人员做设计准备，明确设计方法，制定软件设计说明书，通过评审后纳入基线。 2、软件设计说明书内容包括总体设计、功能性需求设计、非功能性需求设计、 接口设计、结构化设计、数据库设计、界面设计、权限设计、安全设计、系统异常处理设计和系统维护设计等。
5.设计如何评审？ 参加设计评审的有PM，项目组成员，其他项目技术骨干等。 PM向评审委员会主任提交评审申请，评审委员会主任任命评审组长和组员，评审组长发评审通知、评审检查单和评审材料，评审人员对材料进行预审，并在会议前将结果反馈给评审组长，评审组长汇总大家发现的问题记录在缺陷记录表中，召开评审会议。在会议上采用逐页评审的方式，随时指出发现的问题，由作者解答，评审小组确认问题严重级别、责任人和修改时间，得出评审结论（直接通过，修改后通过，不通过）。评审组长指定人员对发现的问题进行跟踪，修改完之后，评审组长完成评审总结报告发给相关人员，评审结束。 6.是否参与评审？发现了哪些问题？ 参加了。参加评审的工作产品包括：项目开发计划、质量保证计划、配置管理计划、客户需求说明书、软件需求规格说明书、软件设计说明书、关键代码（非正式评审）、单元测试计划、集成系统测试计划。（举1-2个自己发现的问题例子） 7.怎么做编码和测试的？ 在软件设计说明书基线后，PM： (1)分配编写《单元测试计划》、编码及单元测试任务。 (2)若程序员不熟悉编码规范，可以组织对其进行培训。（说出本项目使用的 编码规范，是否进行了培训） (3)确定编码及单元测试的具体时间。 (4)确定关键模块，编码顺序。 (5)与软件设计师共同确定单元代码的测试内容，测试方式：如静态测试， 或者动态测试。 程序员搭建编码及单元测试环境，根据软件设计说明书和编码规范进行编码和调试，按照评审后的单元测试计划进行测试。PM组织对单元代码进
(最新整理)CMMI3访谈问题列表forPPQA
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质量保证组（QA）访谈 1.自我介绍？ 2.是否有独立的QA组？ 有，有独立的QA组,有组织级QA人员、项目级QA人员。组织级QA同时担任项目级QA。 3.什么时候开始制定QA计划？是否需经评审？是否发生过变更？QA计划中有哪些内容？ 在项目计划阶段根据项目计划书制定QA质量保证计划，QA计划要经过评审，与项目计划一起进行评审，评审通过后要入基线库的. QA计划包含过程的检查,工作产品的检查两大方面。 过程的检查:分为项目策划过程检查、项目跟踪与监控过程检查、需求开发过程检查、需求管理过程检查、设计过程检查、编码过程检查、产品集成过程检查、测试过程检查、上线发布过程检查、配置管理过程检查。 工作产品检查：分为项目计划书、需求规格说明书、概要设计说明书、数据库说明书、详细设计说明书、需求跟踪矩阵、测试计划、测试用例、配置管理计划检查等 4.你能大致描述从项目启动→需求→设计→编码→测试→项目结束的过程吗？如何对这些过 程进行监督检查？ 项目启动检查:1、项目经理是否指定项目角色；2、项目计划是否制定;3、项目启动会是否召开；需求阶段检查:1、需求开发与管理计划是否制定；2、需求跟踪矩阵的更新与维护是否完成 3、需求是否获取 4、用户需求说明书是否经过项目组评审； 5、用户的需求是否经过分析； 6、需求规格说明书是否经过项目组评审； 7、用户需求说明书提交评审后是否完成需求跟踪矩阵用户需求部分的填写； 8、需求规格说明书提交评审后是否完成软件跟踪矩阵软件需求部分的填写；