PPTV网络电视李锦记跨年演唱会深度传播营销策划案例
PPTV网络电视-李锦记跨年演唱会深度传播
案例背景：
跨年晚会是各大电视台争夺收视率的重要阵地，把握迎接新一年前的三小时，成为电视台"吸金"的关键。而PPTV网络电视继通过2011"快女24小时互动真人秀"开启业内网台联动的典范之后，再下一城，与强势媒体湖南卫视达成合作，推出"芒果跨年晚会之PPTV 网络电视24小时直播秀"节目，进一步深化网台联动的内容，刷新媒体收视时代的纪录。
百年老字号食品品牌李锦记看准契机，入驻PPTV网络电视跨年项目，将自身品牌调性与跨年氛围相结合，联合PPTV网络电视巧妙打造"李锦记爱·用味道表达吧--2012让我们’年’在一起"跨年专区，在短时间内实现品牌最大化曝光，并加深消费者对产品的认知。
市场挑战：
通过专区的主题与调性设计使品牌形象与跨年精准结合，同时利用各个平台实现品牌最大化曝光，并通过一系列线上线下互动、植入、活动来使产品形象深入人心，三者需要在短短27小时内完美合一地实现，这是整个传播过程的挑战。
投放亮点：
1.高精准度
选择PPTV网络电视的跨年直播作为投放平台，集中而精准地抓住女性、家庭用户
2.高关联度
a.准确选择跨年作为品牌投放时机，新年的幸福美好气氛与品牌形象协调一致
b.将产品特性巧妙融入PPTV跨年主题"爱，用味道表达吧"，使产品形象在整个项目活动中深入人心
3.高曝光率
a．品牌独占PPTV跨年专区直播资源，短时间内达到最大化曝光
b．多终端展示，包括网页端、客户端、移动终端，扩大目标人群覆盖
c．巧妙线下植入，包括PPTV跨年演播室产品演示，以及明星口播"爱，用味道表达吧"
d．PPTV直播李锦记外滩跨年倒计时，创造网络实时播放的强大宣传效果
4.高互动性
将产品特性有效植入品牌跨年互动活动，在直播、游戏、微博等与网友畅谈"酸甜苦辣"
广告目标：
"短时间内实现品牌最大化曝光
"产品深度展示，加深消费者对产品认知
核心创意：
PPTV再次联手湖南卫视网台联动，独家24小时直播湖南卫视跨年，并实现业内首次多终端直播跨年，倚靠丰富的直播平台资源和多终端覆盖优势，为品牌深度传播提供了独一无二的广阔空间，由此PPTV为李锦记品牌度身打造了由网页端到多终端、由专区到微博、由线上到线下的多线交叉整合传播方案。
实施过程：
1、李锦记独占PPTV跨年直播资源，最大品牌曝光
李锦记-PPTV跨年专题页
李锦记-PPTV跨年直播页
李锦记-十大卫视跨年直播页2、多终端展示，扩大李锦记目标人群覆盖
网页端-首页焦点图
客户端-首页焦点图
Pad端-首页大幻灯软性logo
3、线上互动--李锦记酸甜苦辣说出爱，关联微博活动
酸甜苦辣说出爱，参与人数13451
酸甜苦辣表达爱，参与人数327453
抢座位，参与人数24532
跨年专区有奖问卷4、线下植入
PPTV跨年直播演播室李锦记产品展示
"星"速递--明星口播"爱，用味道表达吧"
5、特别合作--PPTV直播李锦记外滩跨年倒计时
6、整合推广
苏宁易购案例分析报告
苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁
苏宁的企业文化范文
苏宁的企业文化范文 苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营范围广阔。下面是为你的苏宁的企业文化，希望对你有帮助。 企业的基本法则 以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值;以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意;矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。 苏宁管理理念 制度重于权力，同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 苏宁人才观 人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。
苏宁精神 执著拼搏，永不言败。 苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推 诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行;谈吐有理有节，切忌独断独行;交往互敬互惠，切忌损人 利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位;制度重在执行，切忌流于形式;奖惩依据结果，切忌主观 印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意;服务细微入致，切忌敷衍了事;技能精益求精，切忌得过且过。 公司公告称，随着互联网技术、智能终端等信息科技的蓬勃发展和快速应用，为公司加快转型升级提供了机遇与平台。公司经营范围修改为： 许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品批发与零售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、
苏宁的企业文化
苏宁 企业的基本法则 以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。 苏宁管理理念 制度重于权力，同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 苏宁人才观 人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。 苏宁精神 执著拼搏，永不言败。 苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则
待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。 解读苏宁企业文化 作者：吴咸建| 原创| 2006-05-01 01:06 | 投票 标签：企业文化苏宁电器 “合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在。 > 四、苏宁的价值观 >“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当” >苏宁电器的张近东总裁曾经从民营企业家的角度。在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：一、个人的利益定位是为了个人和家庭；二、群体利益定位是为了员工和朋友；三、社会责任定位是为了社区和国家；四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。 >同诸多国有体制下演化而来的公司不同，苏宁电器的民营化个性具有鲜明的特点。除了由于国有企业弊制严重，国退民进日益成为潮流，作为人们热衷谈论的话题以外。民营企业的生存环境也得到了根本的改善，但是，民营企业原罪化却是人们热衷谈论的另一个话题。民营企业如何屏弃创业阶段由于特定社会经济阶段而打下的与生俱来的某种色彩，赚取阳光下的利润，成为包括苏宁电器在内的诸多民营企业共同的话题。在这里在讨论一些道德性很强的问题，便显得多余；任何社会资源组合的形
苏宁易购案例分析
目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况................................................................................................ （一）网站的背景介绍 ............................................................................................................................ （二）网站的重要里程碑 ........................................................................................................................ （三）苏宁易购的首页截图 .................................................................................................................... （四）关于苏宁易购的主要功能分析 .................................................................................................... （五）苏宁易购的主要业务流程 ............................................................................................................ 1、搜索商品................................................... 2、加入购物车................................................. 3、填写订单信息............................................... 4、付款....................................................... 5、收货....................................................... 6、查询订单................................................... 二、苏宁易购的商业模式分析........................................................................................................ （一）战略目标分析 ................................................................................................................................ 1、产品或服务的差别化战略..................................... 2、低成本战略................................................. 3、目标聚集战略............................................... （二）目标客户分析 ................................................................................................................................ 1、客户范围................................................... 2、产品或服务范围............................................. （三）收入及利润来源分析 .................................................................................................................... 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价............. 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入......................... 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 ................ （四）价值链分析 .................................................................................................................................... 1、基本活动................................................... 2、辅助活动................................................... 三、苏宁易购的技术模式分析........................................................................................................ 四、苏宁易购的经营模式分析........................................................................................................ （一）交易前分析 .................................................................................................................................... （二）交易中分析 .................................................................................................................................... （三）交易后分析 .................................................................................................................................... 1、支付方式................................................... 2、物流配送................................................... 3、电子化服务方式............................................. （四）商务工具分析 ................................................................................................................................ 五、苏宁易购的管理模式分析........................................................................................................ （一）组织形态 ........................................................................................................................................ （二）管理流程 ........................................................................................................................................ 1、订单处理流程............................................... 2、产品开发流程............................................... 3、服务流程...................................................
案例分析：苏宁转型发展
近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。 一开始，苏宁依旧是以线下为主。线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。 危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。 在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。 随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。 2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。 业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。 目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。 线下连锁经营已无力应对线上竞争。规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。 统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。 这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流失的危机。 调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。 对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。 “最重要的是，优质的客户体验如何保证。”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。 针对本案例中1-2个环境因素作如下分析：
苏宁企业文化
企业的基本法 以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意； 矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。 苏宁人才观 人品优先，能力适度， 敬业为本，团队第一 苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容， 结交往来礼物，严禁索贿索酬， 做人诚实守信，严禁欺瞒推诿， 做事勤俭节约，严禁铺张虚荣 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁管理理念 制度重于权力， 同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢， 满足顾客需要，至真至诚 苏宁竞争观 创新标准， 超越竞争。 苏宁精神 执著拼搏， 永不言败。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行； 谈吐有理有节，切忌独断独行 苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位； 制度重在执行，切忌流于形式； 奖惩依据结果， 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意； 服务细微入致，切忌敷衍了事； 技能精益求精，切忌得过且过。 苏宁—中国商业的领先者 苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。 2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人，先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值1052.35亿元。 2011-至今科技转型智慧苏宁 2013
苏宁易购案例分析
目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况 (3) （一）网站的背景介绍 (3) （二）网站的重要里程碑 (4) （三）苏宁易购的首页截图 (6) （四）关于苏宁易购的主要功能分析 (7) （五）苏宁易购的主要业务流程 (7) 1、搜索商品 (7) 2、加入购物车 (7) 3、填写订单信息 (8) 4、付款 (8) 5、收货 (8) 6、查询订单 (9) 二、苏宁易购的商业模式分析 (9) （一）战略目标分析 (9) 1、产品或服务的差别化战略 (9) 2、低成本战略 (10) 3、目标聚集战略 (11) （二）目标客户分析 (13) 1、客户范围 (13) 2、产品或服务范围 (13) （三）收入及利润来源分析 (18) 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价 (18) 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入 (19) 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 (19) （四）价值链分析 (20) 1、基本活动 (20) 2、辅助活动 (22) 三、苏宁易购的技术模式分析 (26) 四、苏宁易购的经营模式分析 (27) （一）交易前分析 (27) （二）交易中分析 (27) （三）交易后分析 (27) 1、支付方式 (27) 2、物流配送 (29) 3、电子化服务方式 (29) （四）商务工具分析 (30) 五、苏宁易购的管理模式分析 (30) （一）组织形态 (30) （二）管理流程 (31) 1、订单处理流程 (31)
2、产品开发流程 (32) 3、服务流程 (32) 4、销售流程 (33) 5、策略开发流程 (34) 6、管理流程 (34) （三）资源管理 (35) 1、人力资源管理 (36) 2、网络财务管理 (38) 3、电子化采购管理 (39) 4、电子商务的服务管理 (39) （四）风险管理 (40) （五）管理模式总结分析 (40) 六、苏宁易购的资本模式分析 (41) 七、结论与建议 (41) （一）前景与优势 (41) （二）存在的问题 (43) （三）建议 (44) 1、完善网站建设 (44) 2、加强线上用户体验 (44) 3、改变订单处理流程 (45) 4、人才的培养 (45)
苏宁企业文化心得体会范文
苏宁企业文化心得体会范文 ?的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。 苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基
地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。 “专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。 客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用
苏宁的企业文化
苏宁的企业文化 企业文化是一个企业的经营管理风格、员工行为习惯和对事情的自然反应。在苏宁，其文化体系从理念、精神再到它的经营文化、管理文化和服务文化，牵扯的面非常广。 “以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。” 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。 服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。 物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁电器公司组织结构与组织文化 一、苏宁电器公司的组织结构 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。在2006年初苏宁电器，将总部14个管理 中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的 经营独立性。苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合 为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示，整合管理 资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。新成立的八 个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与 管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经 营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。管理职能的升级 也带来高管职务的升迁。此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职 能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全 取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位 晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。 二、苏宁公司的组织文化
企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌 1、苏宁管理理念 “制度重于权利，同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、 大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天 飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是， 在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和 真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量 所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一 种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此 而得以彰显 2、苏宁的经营理念 “整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。 3、苏宁的价值观 “做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。” 4、苏宁人才观 “人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。苏宁的人才的培训基本有以下几个流程： 流程一:“格式化”。“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步,即任何人自进入苏宁的那天起,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事。
苏宁易购案例分析word版(修改好的)
张军201008213 冯烨2010508185 电子商务案例分析 ——关于“苏宁易购”的分析 一、关于“苏宁易购”的基本情况 （一）网站的背景介绍 苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。 目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。 在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。 目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类： 二、苏宁易购的商业模式分析 （一）战略目标分析 1、产品或服务的差别化战略 依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试： 1.苏宁易付宝。依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支
付的安全保证。 2.电话支付模式。苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。 3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT 帮客创新了售后服务产品的概念。 4.本地化配送，大家电免运费。依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。 5.门店自提。所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。 6.以旧换新。苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。本次以旧换新活动持续时间2011年12月31日，如活动续延，苏宁易购会发通知告知您。 苏宁易购以旧换新全国开展的地区增至：北京、上海、天津、浙江、江苏、广东、山东、福建、湖南、安徽、吉林、辽宁、黑龙江、江西、山西、河北、河南、湖北、重庆、甘肃、陕西、贵州、青海、四川。 目前苏宁易购参加以旧换新的电器产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机（不包括干衣机）、电脑（部分品牌及型号仅江苏省内参加以旧换新）。苏宁易购购买以旧换新活动电器，即可享受10%的补贴（即补贴＝发票金额*10%），最高上限400元。彩电补贴上限400元、空调补贴上限350元、冰箱补贴上限300元、洗衣机补贴上限250元、电脑补贴上限400元。 7.会员卡.苏宁会员卡可在苏宁易购商城和全国苏宁电器门店通用，如您持有在苏宁门店办理的会员卡，要在苏宁易购购物需提前绑定会员卡方可将购物所得积分计入原会员卡账户。如您持有在苏宁易购申请的会员卡，在苏宁易购或苏宁全国任意门店无需绑定均可正常使用。 2、低成本战略 苏宁易购依靠苏宁电器的供应链优势在这一环节上具有独特优势，苏宁电器每年近千亿的采购订单对供应商来说具有巨大的吸引力。可以与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样就不仅能保证供应的长期稳定性，而且还降低了整个苏宁易购在运营过程中的销售成本和物流成本。 3、目标聚集战略 苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。 凌国胜曾经说过：苏宁易购在航母上起飞 虽然易购正式上线才一年多，但苏宁对电子商务的关注却有着“悠久”的历史。1999年，苏宁二次创业，面对实体连锁与电子商务两种抉择，苏宁选择了实体连锁、夯实物流的战略。但发展电子商务的火种，苏宁一直保留了10年。如今苏宁已成为中国最大的商业企业，遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点，无可比拟的行业供应资源、家喻户
京东商城与苏宁易购案例分析
目录 一企业概况 (3) 二商业模式 (3) 1战略目标 (3) 2目标用户 (4) 3产品与服务 (4) 4赢利模式 (5) 5核心能力 (6) 三技术模式 (6) 四经营模式 (7) 五管理模式 (8) 六资本模式 (9)
一企业概况 京东商城 2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续七年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。京东商城目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，近万家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均PV超过1亿。2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。 苏宁易购 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 分析过程 二商业模式 1战略目标 苏宁 首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。 其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。此外，苏宁易购计划在三年内组建1000人的B2C专业运营团队，争取在三年后占据超过20%的中国家电网购市场，成为中国最大的家电网上零售平台。
苏宁电器市场营销案例分析
苏宁电器市场营销案例分析 一、苏宁电器 苏宁电器（全称：苏宁电器股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20年的发展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖了中国大陆30个省，300多座城市，业务拓展至中国香港以及日本的一些地区，拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务网点，总经营面积达500万平方米，拥有员工12万人，年销售规模达1200亿元人民币。苏宁电器品牌价值455.38亿元，为中国商业连锁第一品牌，名列中国上规模民营企业前三名、中国企业500强第54位。 苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。 苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。 二、宏观环境分析 宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。（一）人口环境分析 人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。 苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影
苏宁易购电子商务案例分析
苏宁易购电子商务案例分析 一、形势背景分析 (2) 二、商业模式 (3) 2.1 战略目标 (3) 2.2 收入和利润来源 (4) 2.3 电子商务实施模式 (5) 2.4 核心能力 (5) 三、技术模式 (5) 3.1 产业链分析 (5) 3.2 供应链及服务 (7) 3.3 运营管理 (8) 3.4业务模式 (8) 四、管理模式 (8) 4.1组织结构 (8) 4.2人才模式 (10) 五、总结与评价 (10) 5.1评测与结论 (10) 5.2研究建议 (12)
一、形势背景分析 苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于 2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏 宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易 购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营， 苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。 苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台——苏宁易购网决定正式上线“试水”，并正式宣布其三年发展战略。据公司方面称，易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 “苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。 对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式。 根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。据了解，苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速；随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。