第七章 以素质为基础的绩效评估

第七章以素质为基础的考核

如何预测工作绩效的问题一直是一个困扰着众多管理者的难题，他们一直在为降低不确定性而努力寻找能够解释和预测员工工作绩效的因素。在漫长的实践过程里，学者们提出了一系列决定人们行为和绩效的因素。这些因素包括头部的大小和形状、脑的重量、肤色、种族、社会阶层、出生顺序、宗教信仰、文化背景、智商、性别、遗传等等。除此之外用于解释工作绩效的因素还包括工作技能、工作经验、教育程度、资质证书和个人品质等等。人们用这些因素来预测和评定员工的工作绩效，或多或少在一定程度上都对高绩效的产生给出了相应的解释，并能以此为员工的招聘录用、选拔培训、绩效评估、晋升与职业发展提供依据，但到底什么才是高绩效产生的决定因素，一直都没有一个定论。

一、素质与绩效

对素质的研究正是在这样的背景下于20世纪70年代开始的。1973年美国管理学家戴维·麦克兰德在美国《心理学杂志》上发表论文，论证了行为品质和特征较之潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低。在戴维·麦克兰德的研究中，绩效出众者具有较强的判断能力，能够更有效地发现问题，采取适当的行动加以解决，并设定富有挑战性的目标——这样的行为相对独立于知识、个人技能水平和工作经验等。

自此以后的各项类似研究通过对数以百计的各类工作的研究，都在试图回答一个基本的问题：到底是什么导致了绩效出众者和绩效平平者之间的差别？这些研究也都基于同样一个目的：如果能够找到这些区分因素并将他们具体量化，就可以利用他们聘用更好的员工，就可以更好地对员工进行评估、考核，以帮助他们获得更好的绩效。这里所提到的区分因素就是我们随后所要谈到的素质。

（一）素质

什么是素质？素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等。）从概念中我们能够看出，以素质为基础进行绩效评估，不再将目光仅仅关注于知识、经验和技能等我们可以直接观察到的信息，而是更加关注于那些隐藏在冰山之下、不为人们直接观察但却对绩效形成起决定作用的部分（见图表7－1）。

图表7－1 素质的冰山模型

在图表7－1所示的冰山模型中，我们可以看到，一个人的素质也是分层分级的，从最表层浮于冰山之上的技能和知识，到最底层难以用一般方法测得的品质及动机，越靠近冰山的

底部，对其潜在业绩产出的影响就越大，也就越难以后天习得和提高。我们可以将素质按照层级高低划分如下：

●

技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 ●

知识：指一个人对一个特定领域的了解。 ●

社会角色：指一个人留给大家的形象。 ●

自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 ●

品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 ● 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就导向、亲和

力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

在前面我们介绍的各种绩效考核技术，基本上都是以目标或者说是以结果为导向的（见图表7－2），这样做的好处是我们可以通过绩效考核来支撑企业既定目标的达成，也可以通过持续的沟通和改进来促进员工绩效的提升，但是我们却无法通过绩效考核回答这些问题：到底是什么产生了绩效水平的高低差异？为什么总是有人犯同样的错误？为什么有些管理者不思进取，总是碌碌却无为？为什么总是有人抱怨没有时间把事情做好，却有充足的时间去一再修正？

＋ ＝

图表7－2

（二）素质与绩效的关系

我们一旦将素质和绩效联系起来，就可以从另外一个角度来看待这些问题。下面的例子可以给我们一些启示。以财务总监为例，有些财务总监可能对组织的财务结构掌握得更全面，了解得也更清楚，并能很好地从资产负债表中获取所需要的信息。在这里所提到的看懂资产负债表的能力可归为我们在前面所提到的知识和技能的层次。而以素质为基础的角度来看，我们认为一名优秀的财务总监在资产负债表和其他财务知识方面并不比普通的财务总监更为出色，更重要的是这些优秀的财务总监们具备了和CEO 及其他高层经营者合作的能力，具备了理解经营中出现问题的能力，并能以他们在财务上的敏锐和专业技能去影响整个组织。他们可以与负责生产的人员讨论更合理的生产流程，从而降低生产成本；他们可以和营销人员讨论更有效的渠道策略，以降低销售成本。简而言之，并不是知识和技能，而是个人所具备的素质成为区分绩效出众者的关键（见图表6－3）。

高 低

结果或目标

（做什么） 行为

（怎么做） 高绩效

图表6－3

当然将素质和绩效联系起来也并不是说知识和技能就不重要。作为素质构成的最外层，对于某些职业而言，知识和技能是必不可少的。比如汽车制造企业的电气工程师，就一定需要懂得电气工程的人员才能胜任。但如果只是想当然地认为技术上的知识和技能是出色工作的决定因素，则会为此付出高昂的代价。从以素质为基础的角度来看，一个具备基本知识和技能的人，只要他具备了胜任此项工作的较为突出的素质，那么他就可以获得做好这份工作所需要的全部知识和技能，原因就在于他具备胜任此项工作的突出的素质，这保证他能够在素质的各个方面为追求高绩效而选择自己的行为。举出素质的两个方面我们可以看到，主动性强的人如果不知道某个问题的答案，他会利用自己主动性去寻找答案；服务意识强的人如果不知道如何回答客户的问题，他们会在团队或组织中去寻找知道答案的人，以满足客户的需求。我们将素质和绩效联系起来，将注意力集中于素质，实际上就是要去注意真正重要的东西，去注意真正导致工作绩效突出和工作绩效平平者之间差别的决定因素。

将素质与绩效联系起来，认为素质是影响员工绩效水平高低的根本因素，那我们在对员工绩效进行评估时，就可以以素质为基础，根据胜任某一岗位的素质要求，对员工的素质进行评估，以此作为依据评价员工在此岗位上可能取得的绩效水平。以素质为基础进行绩效评估，首先需要根据企业实际情况进行素质定义，也就是所谓的编制素质词典，然后根据具体需要，选择相应当岗位建立能够保证产生高绩效的素质模型，以此为基础对员工进行素质评估，并将评估结果运用到招聘筛选、人员配置、培训开发、绩效改进、继任计划、职业生涯开发等人力资源管理的各个功能中去（见图表6－4）。

素质应用：

招聘筛选

人员配置

培训开发

绩效改进

继任计划

······图表6－4

图表6-4也告诉我们，实施以素质为基准的绩效考核，应该按一个什么样的基本程序来进行。即：1）首先编制素质词典；2）建立本组织的素质模型；3）实施绩效考核，并把考核结果应用到人力资源管理的其他领域。

二、素质词典的编制

企业以素质为基础进行绩效评估，首先必须清楚地知道什么是素质、素质具体由那些方面的要素所构成、以及对这些要素的明确定义和用于评估这些要素的具体标准是什么。素质词典的编制回答了这些问题。

每一个企业的实际情况都各不相同，即使是同一家咨询机构的客户，不同企业在对素质的命名和分类方面也会有所差别。但是重要的问题并不在于对某些素质要素的定义谁更准确、对哪些要素重要程度的划分更为合理，而是在于如何利用以素质为基础进行绩效评估来帮助组织实现既定的绩效目标。企业根据自身情况，独立进行研究，编制一套度身定制的素质词典，听起来是一个很大的诱惑，但在大多数情况下并不是一个明智的选择。

编制素质词典不但是一个费时费力的艰苦过程，它更是一个专业化程度非常高的过程。即使是在看到它巨大回报的条件下，由于缺乏相应的技术手段和人员支持，多数企业仍然是心有余而力不足。通常的做法是企业与研究机构或咨询公司进行合作，借助他们既有的研究成果，结合企业的实际，构建素质的基本框架，细化具体的素质要素，最终编制素质词典。

本章着重介绍美国Hay公司于1996年出版的素质词典，该素质词典是世界范围内迄今为止研究最为经透、公认为最好的词典之一，希望能为企业在编制素质词典时有所帮助。该素质词典集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，其有效性经历过多年实证经验的不断确认。词典中各素质的级别经不断修改变得越来越清晰、可靠和有效。在此词典中所列的各项素质要素，都已通过严格的研究测试和专业标准测试。收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类：

1、用的核心素质

通用的核心素质共有18个，它们共同构成了素质词典的基本框架，这些通用素质被应用于各种素质模型之中，员工个人素质的评估也往往是就这18个素质的评估。在如何建立素质模型这一部分内容中我们会介绍到关键事件（行为）访谈法，运用这种方法我们可以有效获取一个人的素质模式，而对每一关键事件（行为）的访谈都会以这18个通用的核心素质为基础进行分析。

2、补充及个性化通用素质

尽管这些素质也有效且可靠，但它们在素质库中出现和使用的频率却大大低于通用的18个素质，而且它们主要出现在一些低级的管理者身上。因此这些素质只是在必要时候才增加到通用的18个素质中进行分析。

3、可能出现的素质

这些素质仅仅是来自于某一些访谈对象，它们往往是应某些企业的特定要求而开发的，暂时缺乏通用素质的广泛适用性。但由于它们在某些特定的模式中被证明是可靠的，因此不能排除它在其他模式中也适用的可能性。

本书在此仅介绍通用的18种核心素质，它们是成就导向（ACH）、演绎思维（AT）、归纳思维（CT）、服务精神（CSO）、培养人才（DEV）、监控能力（DIR）、灵活性（FLX）、影响能力（IMP）、收集信息（INF）、主动性：（INT）、诚实正直（ING）、人际理解能力（IU）、组织意识（OA）、献身组织精神（OC）、关系建立（RB）、自信（SCF）、领导能力（TL）和合作精神（TW）。图表6-5是两种素质的分级表述。

图表6-5 素质词典（部分）

素质词典含盖了在一个组织中所能出现的全部素质构成要素，它的编制使我们能够对素质的构成要素有一个全面而系统的认识，它使我们不仅知道素质是由哪些方面构成的，还使我们有了具体的评价这些要素的行为参考体系，这对我们以素质为基础进行绩效评估奠定了可操作化的基础。素质词典的编制是建立素质模型的基础，只有当企业有了自己的素质库之后，才有可能在素质库中提取某一部门、某类人才或某一岗位所具备的各项素质，才有可能建立它们各自的素质模型。

除了上面所介绍的一些内容外，素质词典还有可能包括一些特殊的内容。如图表7－6所示，通过对众多岗位素质模式进行统计分析，我们可以根据不同职类员工的特征绘制素质曲线，并将它们作为素质词典内容的一部分，为同类员工建立素质模型提供参考信息。

图表7－6 不同员工的素质曲线

三、素质模型的建立

以素质为基础进行绩效评估的理论依据在于素质是区分绩效出众与绩效平平者的最好依据。而要想根据素质来衡量员工的绩效水平，我们必须要有一个统一的衡量标准，这个标准由一整套保证从事某类工作的员工能够取得高绩效的素质及其素质等级所构成。这个保证员工能够取得高绩效的标准体系之为素质模型，它至少包括两个部分：一是保证获取高绩效的关键素质是什么，即员工胜任某一工作所必须具备的关键素质是什么；而是各项关键素质的素质等级是什么，即员工胜任某一工作在各项必备素质上必须达到的级别要求。

一般来说，建立素质模型是希望能够找到保证从事某类工作的员工出色胜任工作和取得高绩效的素质，当然也可以就某一具体岗位、甚至是某一企业的通用素质来建立素质模型。建立素质模型是一个专业性很强的过程，它的一般流程如图表7－7所示：

图表7－7 素质模型建立的流程

1、择研究职位。正如在前面所提到的，尽管建立素质模型对于保证高绩效的产生具有重要的意义，但它的建立却着实是一个费时费力的过程。由于受预算、技术及人员等条件的限制，为每一个职位建立素质模型是不可行的，也是没有必要的。以素质为基础开展人力资源管理活动，一个主要的前提假设是认为选对人比培养人更为重要，而这又集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配。素质模型的建立，应该根据组织战略的要求，关注于关键岗位与核心人才，挑选那些战略价值最高的职位建立素质模型。

2、择标杆。素质模型的建立是为了找到那些保证产生高绩效的素质要素，因此首先要明确到底什么是所谓的高绩效，要清楚界定高绩效的各类目标要求和行为表现。确定绩优标准可以通过分析职位说明书或者其他书面资料来获得，但更为常用和有效的一种方法是通过寻找那些出色胜任工作的员工，以他们为标杆，利用行为访谈技术来获取建立绩优素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆，也可以是外部标杆，这取决于企业在建立素质模型时所选择的参照系，即是以组织内的高绩效为目标，还是以区域、行业中的高绩效为目标。

1）键事件访谈。关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。之所以利用关键事件访谈技术来提取各类素质信息，原因就是传统的有关素质的测量方式无法提取保证工作绩效的有效信息，如智力测验不能预测除学习成绩之外的工作绩效，标准化的人格特征测验也被证明在工业情境下缺乏效度，而关键事件访谈法不仅能够提取知识、经验和技能等信息，更为重要的是它能有效提取冰山之下的素质内容。而且由于这些素质内容是从各类工作行为中获得的，因此它们在其他工作情境下也具有良好的适用性。

2）建素质模型框架。除了利用关键事件访谈，还可以通过调查问卷、专家支持系统、数据库等得到大量信息，在获取所需信息后，需要对这些信息进行归类、分析，对提取的素质进行编码、阐述和命名，构建起素质模型的基本框架。

3）立素质模型。素质模型的基本框架建立起来后，需要由专业人员组织分析小组对框架内各项素的重要程度、各项素质间的相互关系进行分析，还要再次经过关键事件访谈及在素质评估中的实践应用来验证素质模型的有效性，不断进行修正，最终建立某一职位的素质模型。

在这几个步骤中，关键事件访谈是建立素质模型的关键。通过关键事件访谈，利用我们在前面缩编制的素质词典，能够获取从事某一工作保证产生高绩效的各项素质要求，进而构建素质模型的框架，并最终建立素质模型。在此我们以某企业研发人员素质模型的建立为例，加深对建立素质模型的各个步骤的认识：

选择在研发岗位上取得高绩效的员工作为标杆，同时选择另一组绩效平平者作为对照组，对这两组分别进行关键事件访谈，将访谈录音转换为文字，利用我们在前面所介绍的素质词典，统计各素质在文本中出现的频率，以此为根据提取优秀研发人员的主要素质。按各素质的出现频率，提取优秀研发人员主要素质如下：

?思维能力(TA)：60 ?成就导向(ACH)：37 ?团队合作(TW)：36 ?学习能力(LA)：35 ?坚韧性(TNC)：32 ?主动性(INT)：20 ?指导性(DIR)：10 ?寻求信息(INF)：10 ?组织承诺(OC)：10 ?正直(ING)：10 ?自信(SCF)：9

?灵活性(FLX)：8

经过过专家小组与任职者及公司领导进行讨论和分析后，确定思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性为公司优秀研发人员的核心素质，并以此为基础搭建研发人员素质模型的基本框架。按照建立素质模型的基本步骤，在提取核心素质之后，根据企业实际情况对这六个核心素质重新进行了素质定义（根据素质词典，结合工作特征进行修正），利用不同的行为标准划分了素质等级，并系统分析了各素质之间的相互关系。

图表7－8 素质关联性

图表7－8系统分析了六个核心素质之间的相互关系，将它们划分为动力性素质、认知性素质和支持性素质，并就各个素质结合工作特征重新给出来素质定义并划分类素质等级，以此为核心内容建立素质模型。具体内容如下；

（一）思维能力：思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理也被称作演绎推理，就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，。

思维能力最常见的行为指标划分为以下四个等级（D 表示素质级别最低，A 表示素质级别最高，以下同）：

D 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。

C 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。

B 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。

A 、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。

（二）成就导向：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。

成就导向最常见的行为指标划分为以下四个等级：

D 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优动

力

性

素

质

认

知

性

素

质

质标准。

C、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准(能达到)。

B、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些

目标而付诸行动。

A、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，

甘愿冒险。

（三）团队合作：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。

团队合作最常见的行为指标划分为以下四个等级：

D、在工作中单独作业，不愿意与他人沟通。

C、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。

B、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技

能传授给其他成员。

A、动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体

中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。

（四）学习能力：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。

学习能力最常见的行为指标划分为以下四个等级：

D、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。

C、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。

B、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽

快适应新的工作要求。

A、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。

（五）坚韧性：坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。

坚韧性最常见的行为指标划分为以下四个等级：

D、经受不了批评、挫折和压力。

C、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。

B、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。

A、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。

（六）主动性：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。

主动性最常见的行为指标划分为以下四个等级：

D、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题

发生后才能意识到事情的严重性。

C、自觉投入更多的努力去从事工作。

B、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。

A、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。

四、对素质进行评估

以素质为基础进行绩效评估，关注于特定的素质要素和相应的素质等级，以对素质的具体要求来做为产生高绩效的保证。这样一来我们就可以说，只要员工具备了出色胜任某一工作的各项素质，那么他就可以在这个工作岗位上取得高绩效，对绩效水平高低的评估也就转而成为对员工素质水平高低的衡量。由此也可以反映出对员工素质进行正确评估的重要性。

素质比工作业绩更为抽象，藏于冰山之下的那部分素质就更不容易把握。提及素质，总是人所共知却又难以言明，因此对素质的判断主观性就会很大，这要求素质评估者自身要有较强的专业性，否则就很难驾驭素质评估中所使用的各种技术和工具。而且，个人在自我总结报告或关键事件访谈中都有可能夸大自己的优点，有选择地报告或将自己的理想和希望与

实际工作相混淆。除此之外，人际交往状况和利益的冲突等都有可能增加对素质进行评价的难度。

对素质进行评估，我们经常使用的一些技术和工具包括：个人需求量表，即根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度，来测量个人成就、影响力等几项素质；个人行为量表，即通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点，并以此来评定一个人的素质构成；还包括一些普遍使用的心理测量工具和人格测量工具，以及诸如评价中心，工作样本测验，无领导小组、文件筐等一些常见到工具或技术。而利用关键事件访谈技术提取素质，并根据已建立的素质模型对员工各项素质的等级进行评定，是我们在进行素质评估时最为常见和有效的一种方法。

关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的各类素质信息的一种方法。通过关键事件访谈所获得到各类素质信息是进行素质评估的基础，也是我们在前面所提到的建立素质模型的基础。所谓“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中所经历的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的各项素质，并以此为基础对行为人所具备的各项素质及其等级进行评估。

关键事件访谈的本质是透过行为人所讲述的有效和无效工作事件，看出行为人是否具有从事特定工作取得高绩效的素质。在访谈过程中，评估者让行为人在指定的范围内报告出非常具体的工作事件，并以具体的问题逐步进行追问，从而了解行为人的真实情况，反映行为人的素质构成。一般来说，访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：

●这项工作是什么？

●谁参与了这项工作？

●本人在这项工作中承担什么角色，具体是如何做的？

●为什么这样做？

●这样做的结果是怎样的？

素质是预测绩效水平高低最为有效的标准，一旦建立起某个岗位或某类员工的素质模型，以素质为基础来判断工作绩效水平的高低就变得简单起来。利用关键事件访谈，结合个人需求量表、个人行为量表、人格测试等工具，评定员工具备的各项素质，将评定结果与先前建立的素质模型相对照，作为判断员工是否胜任某项工作以及员工绩效水平高低的依据。由于素质构成的复杂性和观察上的困难，对素质的评估是一个代价相对较高的过程。正如在

前面所介绍的一样，并不是所有的岗位都需要建立素质模型，在此也并不需要对所有的员工进行素质评估并以此为绩效水平高低的判断标准。就以素质来预测绩效水平的应用而言，它更适用于某些关键岗位和那些支撑企业战略发展的核心人才。以素质为基础进行绩效评估是绩效评估方法的新发展，但它的运用前提是完备的制度设计和高超的管理水平，即使在西方发达国家这一方法的应用也只是在摸索阶段。而且企业总是结果导向的，单纯强调素质对绩效的决定性作用，而不强调控制，不关注具体目标的完成，不注重绩效的持续改进，就我国企业的实际而言是行不通的。企业应该量力而行，根据战略目标的要求和自身的实际情况，平衡众多绩效评估方法和工具的优劣，设计和选择能支撑企业战略发展的绩效评估体系。