浅谈对执行力的理解

浅谈对执行力的理解

2010年10月18日，市委常委、组织部部长、市委学校校长雷彪同志在中山市中青年干部培训班开班动员讲话中，对全体学员提出了青年干部需要掌握的5种能力：“学习力、执行力、创新力、公信力、和谐力”。5种能力高度概括了时代对青年干部的要求，其中执行力决定事情的成败，而执行力不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的。我觉得，我们不但要加强对执行力的培养，而且更重要的是要努力让执行成为习惯！下面我想谈谈我对执行力的一些看法。

巴顿将军是美国著名将领，毕业于美国西点军校。巴顿以其在第二次世界大战中的出色表现，赢得了政府和人民的高度赞誉，成为美国历史上的民族英雄。巴顿将军在他所著的《我所知道的战争》一书中，曾描述过这样一个细节：我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，８英尺长，３英尺宽，６英寸深。”我就告诉他们那么多。我有一个带后窗户的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说６英寸还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：“让我们把战

壕挖好后离开这里吧，那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。”最后，巴顿写道：“那个伙计得到了提拔，我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”

美国西点军校的校训是“责任、荣誉、国家”，该校是美国历史最悠久的军事学院之一。它曾与英国桑赫斯特皇家军事学院、俄罗斯伏龙芝军事学院以及法国圣西尔军校并称世界“四大军校”，除此以外，美国的西点军校还是培养世界富豪最多的院校，远远超过哈佛等商业名校。西点军校22条军规中，第一条就是：无条件执行。“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。其目的是为了让学员学会适应压力，培养他们不达目的不罢休的毅力。它让每一个学员懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。由此也可见一斑，执行力的重要性不仅仅体现在军队中，而且也体现在政治建设和经济建设的方方面面。

没有任何借口是具有较强执行力和落实力的表现。作为组织成员，应该明确，忠诚于组织，以服从组织的决定为天职，是落实好组织决策的重要前提。无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们中青年干部而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。找借口拖延的人是不会有发展的。一个人不管你有多高的学历和职称，当经常被

借口所笼罩时、经常就不努力工作为自己找理由时，你就会慢慢得到落后和平庸的评价。找借口的人总是那些办事拖拉的人，平时被人瞧不起的人、那些在群体中没有威信的干部，就是我们身边借口最多的人。工作就意味着责任。

影响执行力的六大障碍：

障碍一：角色错位。

作为高层，事必躬亲不懂授权；作为中层，大气层、放大镜，对高层不负责，对基层不带头；作为基层，只是打工者的心态，缺乏主人翁的精神。《致加西亚的信》这本书的印数高达40，000，000册，创造了一个作家的有生之年一本图书销售量的历史纪录。其后的80余年，该书被翻译成所有的文字，许多政府、军队和企业都将此书赠送给士兵和职员，作为培养士兵、职员敬业守则的必读书。这是一本薄薄的小册子，讲述了一个信使的故事。当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点，无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作。怎么办呢？有人对总统说“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。关于那个“名叫罗文的人”，如何拿了信，把它装进一个油布制的袋里，封好，吊在胸口，划着一艘小船，四天之后的一个夜里在古巴上岸，消逝于丛林中，接着在三个星期后，从古巴岛的那一边出来，已徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚——这些细节都不是重点，重点是，麦金利总统把一封写给

加西亚的信交给了罗文，而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方？”罗文的事迹通过《致加西亚的信》一本小册子传遍了全世界，并成为敬业、服从、勤奋的象征。故事很简单，但其中却蕴含着学习与创业的道理。作为一名领导的思考：你具备罗文的精神吗？你是否训练过罗文？你是否拥有训练若干个罗文的系统？如果答案都是肯定的，那恭喜你，你离成功不远了。

障碍二：责任错位。

谨防责任错位，作为党的干部，要做一个负责任的人！权力与责任成正比，有多大的权力就有多大的责任。没有任何一种权力是可以滥用的，没有哪一个官位是不用负责任的。诸葛亮做事“鞠躬尽瘁，死而后已”；郑板桥喟叹“衙斋卧听萧萧竹，疑是民间疾苦声”；林则徐明志“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”；美国著名总统林肯抱定这样一种信心：人所能负的责任我必能负，人所不能负的责任我亦能负；温家宝总理一直要求自己：用心思考、用心讲话、用心做事、用心写文章；胡锦涛总书记在全党同志中倡导：讲党性、重品行、作表率。所有这些，无不闪烁着古今中外优秀治政家明责、担责的品格光芒。“为官避事平生耻”。负责任是一种义务、一种勇气、一种智慧，是做好一切工作的原动力。“富一方经济，保一方平安”这是作为党的干部，必须抱定的责任心。自己尽心尽力做好工作，在其位，谋其政，履其职，尽其责，这是作为一名共产党员义不容辞的责任担当、无怨无悔的人生追求。

障碍三：效率错位。

没有效率的执行力是白费力。我们很多人谈到执行力，往往都想到的是做事拖拉、没有效率和速度，实际上确实如此。同样执行一个工作方案，有的人或者是单位执行力很强，精心论证，迅速实施，在实施过程中根据情况不断修正和核检；相反而有的人或单位在每个环节都不温不火的论证然后再实施，可能最终总是落竞争对手，甚至是错过了最佳的实施时间，导致实施的效果不佳或者执行不下去，白费了气力。这种“讨论、开会，再讨论、再开会”，但最终还是议而不决的作风，在机关单位也普遍存在，甚至是一种机关文化。永远不要先去做那些不重要也不紧急的事情，而是先做既重要而又紧急的事情。在一次参加培训的课堂里，我记得授课的老师给了我们大家这样的5点建议：一是，不要想把所有事情做完；二是，手边的事不一定是重要的事情；三是，每天晚上按照重要顺序写出明天的事情；四是，第二天先解决重要的事情，然后再做其他事；五是，晚上检查一天的事情完成情况作出总结。这5点建议确实有助于我们分清主次，提高执行的效率。

障碍四：重点太多。

解决一个单位的问题，首先做统筹安排，确立明确的目标和优先顺序，按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西，问题一个一个地解决，效果要比“一手抓”好得多一个人，十年只做一件事，一定成为一个顶尖级的专家！一个企业家，一段时间只解决一个问题，那他的问题将被一个一个的解决掉，10年后必将缔造一个优秀的企业王国！到处是重点，这是导致执行力差的一个重要原因。

很多人都会发现每天都有忙不完的事，无论怎么忙都还有很多的事情等你去解决，但是一天从早忙到晚，下来却不知道忙了些什么。时间永远不够用，总会有一件又一件的事情等着你去忙。但是，一个人的时间和精力都是有限的，怎么办？在有限的时间里只做最重要的事情，把这件事做好做精，执行力就会大幅度的提升。唯物主义辩证法指出，要善于发现并解决主要矛盾，主要矛盾往往决定着事物的发展方向。要将精力放在主要矛盾而不是次要矛盾上，解决了主要矛盾往往事半功倍。在一个单位或企业运营以及具体管理工作中也是这样，每天都会有很多的事情，可事情是有轻重缓急之分的，我们要挑出最重要最紧急的事情去做，把不重要不紧急的事情放在一边。同一时间内只做最重要的事情，把最重要的事情完成了往往就成功了一半。可惜很多的管理者犯有这样的毛病，做事重点太多，往往超过三个或者更多。精力分散导致在每一件事的投入都不够多，每一件事都做得不够完美。实践告诉我们，每件事都去做往往每件事都做不好。重点太多，以至执行不佳甚至执行不了。

障碍五、选择太多。

专注造就伟大的成就。要专注，抓住重点，做事情做精、做细、做好，执行力才可以提高。有一次参加培训，听余世维博士讲《执行力》课程的时候，印象最深的是其中一句话：一生只做一件事！他是在讲对标准的执着态度时说了一个小故事：日本有个小西染布公司，第一次世界大战前它的染料来自德国。我们知道布匹的颜色是印染出来的，就象书报杂志一样，小西的布匹质量非常好，洗涤、光照

均不改其色，一直享有盛名，每年都会向日本皇室进贡不少布匹，在市场上也非常畅销，最大的奥妙就在于染料的选择。世界大战时，来自德国的染料无法进口。公司的老董事长告诉日本皇宫的办事人员，今年可能没有办法进贡。在厂里，他告诉全厂工人，不准用其他染料来代替，要保持质量不变，哪怕停产。当时在厂里有块布只染了一半就没有染料了，董事长怕有人偷偷拿日本染料去染，就拿着剪刀把这匹布剪烂。结果战争期间，小西没有向市场卖出一块布匹。四年后战争结束，德国染料重新进口，老董事长没能等到这一天，但他的继承者严格遵循他的教导，用同样的精湛工艺，同样高品质的染料去染布。这个厂至今在世界都享有盛名。据余世维博士说，在工厂辉煌的办公大楼里，大厅从上到下挂着当年老董事长剪掉的布，布旁边的牌子上写着这个故事，最后有句名言：一生只做一件事。人们之所以不专业，是因为不够专注，专注做好每一件事情，执行力就会更有效果。

障碍六、熟人太多。

一个组织中的面子（熟人）文化也会严重的影响组织的执行力。众所周知，中国是礼仪之邦，崇尚礼尚往来是处世之道，你给我一个面子将来我就会还你个人情，在组织中“面子文化（熟人文化）”也广泛存在，由于面子文化的存在使得组织的管理制度、管理流程在执行过程中就会走样。面子文化利用的好了可以促进工作，但是大部分都是利用在讲人情，搞特权上，这样就不利于工作的执行。另外一个组织中熟人文化的存在使得组织本来出于好意的奖励活动走样，比如年终来临某单位为了鼓励工作中表现积极的员工开展了“评先进，选

先进”活动，但是由于部分熟人之间组成小团队、小圈子，拉帮结派，私下许诺好处均分，违反评优初衷在圈子内部相互选举，使得评优活动的激励作用大打折扣，单位的氛围受到严重影响。还有某一单位为了提拔年轻人、有激情的人到领导岗位上来，在单位内部打算开展竞聘上岗活动，但是在竞聘报名的时候几乎没有人报名，追究原因，合适的年轻人告诉顾问，他与某某是平时关系很好的熟人，我竞争上了他多没有面子啊，我们的关系怎么处啊……由于面子文化、熟人文化的存在致使这次竞聘流产，只好采取其他办法优化管理队伍。谈到面子、熟人文化文化不得不提到一个组织的高层，由于组织的高层更注重面子，如引进或利用能力较低的熟人在重要的岗位上，还不好意思拿下，由于随意答应别人的请求后顾及面子不得不开后门，走特例等，使得组织的制度流程首先遭到破坏，这种领导违规现象带来的危害是巨大的。为提高执行力，作为最高管理层更要带头遵守本单位的各项规章制度，形成按照流程办事的习惯，并身体力行，俗话说“教育无他，爱与榜样”就是这个道理。有时候高层领导的熟人文化还表现在对待家族管理者身上的过分迁就，过分溺爱。“熟人文化”形成一种人治体系：与其相信制度不如投靠“某某”，组织里就会出现各种小宗派、小圈子，他们在执行任务时都会考虑自己小团体的利益，而不是按照制度的要求。规则第一，让制度真正发挥力量，尽可能地避免面子文化（熟人文化），执行力才可能得以提高。

提高执行力的六大行动：

行动之一：以身作则。

领导者以身作则是打造执行力的助推器。执行力不仅仅只是最底层员工的事，总是指责手下的人执行能力不强，而从不看看自己是不是做了应该做的事，这样执行力是很难得以贯彻到员工的。领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。世界拉链做得最好的公司(YKK)，其祖孙三代都是7：00到公司，迎候上班的员工。与以身作则相关的词汇和语句很多，比如模范带头、从我做起、上行下效等等，说的都是同一个道理，那就是要求每一个人要用正确的、良好的行为来影响和带动身边的人或是下级。共产党员要发挥先锋模范作用，就是要求共产党员始终能以身作则，在工作上、学习上要求更加严格，取得更好的成绩。在急难险重任务和重大困难面前能冲锋在前，带领和带动人民群众完成任务战胜困难。作为党的干部要“讲党性、重品行、作表率”，就是要求干部带头加强党性锤炼、更加注重品行，在广大党员干部队伍中发挥良好的示范作用，形成良好的导向。执行力是一种能力，更是一种作风，能力的提高是一个日积月累的过程，而作风的形成有时只在朝夕之间，更多时候取决于每一个人能否都做到，尤其是领导干部能否做到以身作则。作为一名领导干部，其言行足以对下级产生直接的影响。你若经常迟到，你的下级不可能按时上班；你对每项工作只布臵不督促，久而久之你的下级不可能按时按量完成工作，执行力也就成为一句空话。反之，领导干部以身作则，在工作、学习和作风上带头，下级则“不敢”落后；制定的每一项制度都认真执行，下级自然会“惧于”制度而不敢违反；你若有“过问”的习惯，下级自然会养成“回报”的习惯。你若以身作则了，则你的

下级都能逐渐学会以身作则。而都以身作则了，执行力也就强了。因此，提高执行力的最有效途径是：以身作则。螃蟹原理告诉我们:己身不正，何以正人?“给我上”永远比不上“跟我上”有效。上司就是文化：你想要什么样的文化，你就亲自向员工表率，员工就会按照你做的表率、你所指引的方向前进。

行动之二：明确目标。

制定目标的五项原则：具体的、可量化、具挑战性、大小结合、长短结合、要有时限。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。目标是执行力的方向，个人目标与团队目标统一，执行力需要一个明确目标，只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向。树立明确的目标，确定执行力的方向。确定目标，似乎是老生常谈的话题。但确定目标并不是一件容易的事。它建立在对一个组织内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上。这是确立目标的基础，前期需要我们做大量的分析调研工作。就一个单位运行而前，目标是系统的，有层次的。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对单位的总体目标做出贡献。这就是目标的系统性。单位目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，以求更具体、操作性强。单位目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是象盲人骑马，走到哪算哪；单位目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。对于基层团队，如何形成共同

目标呢？首先必须把单位的整体指标和目标逐层解码到基层团队，形成团队目标，让基层团队有明确的奋斗方向；其次，通过学习和讨论理解，把基层团队的目标分解到每一个员工，使每一个人都有自己的明确目标，清楚自己的奋斗方向。有效沟通并达成共识，由员工与基层主管共同设立目标，对所设定的目标进行充分有效的沟通，取得共识后，双方签字确认目标设定的有效性。在沟通过程中有两点体会：一是要学会倾听。沟通的时候，要暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解谈话的内容，与他一起去体验，感受整个过程；二是换位思考。只有沟通的双方采用换位思考的方式，使谈话双方都站在对方的角度上，设身处地为对方考虑，才能真正体会彼此的意思，也才能实现有效的沟通。制定目标需要有挑战性，一般来说，我们设立的目标是需要踮一下脚才可达到的目标。完成了一个目标后，可以再制定更有挑战性的目标。

行动之三：清晰标准。

单位可以通过设定长期目标、年度目标，再分解为月度计划。具体执行的时候，再分解到各个部门负责人，各部门领导可再分解到具体的员工去执行。员工再根据领导分配的任务去设定自己的工作计划。清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。许多企业之所以执行力不强，与管理者发布命令、分配任务时不清晰有很大关系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属要做到什么程度，用什么方法在什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在中国企业里“揣摩上意”这种文化

颇为流行。目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。你要不断地问自己：目标清晰吗？标准清晰吗？方法清晰吗？时间清晰吗？有时人们会觉得你说的这些我都很清晰，但事实上却未必。接下来你要确定清晰的标准，你要给你的服务对象画像?你需要什么样的客户。清晰的方法，就是知道通过什么途径找到客户。清晰的时间，就是要给自己规定在多长的时间内找到这个目标。如家酒店我给我们的启示：可复制、简单化、标准化。

行动之四：奖罚分明。

建立奖罚分明的分配体系是提高执行力必要的措施之一。改革开放后，为何大学毕业生对外企，特别是一些著名的跨国公司趋之若鹜，一是因为到外企收入比较高，二是因为外企环境相对透明，很大程度上能按照个人实绩进行奖罚升迁。近两年，随着民营企业的日益规范（包括奖罚分明的收入体系的健全），这种人才一边倒的现象已经有所缓解，而且一些毕业生开始向往中国企业更加人性化的管理，当然这种向往是建立在民企各方面更加成熟、规范的基础上的，但是作为机关单位则相对显得较为保守，奖罚不够分明，较为平均主义。奖罚的目标就是：标准要公平、考核要严格；以算为主；上不封顶，下不保底，与排名挂钩等措施。此外，还要做好以下两点：一是奖罚的方式，二是奖罚的尺度。一般说来，奖罚的方式包括物质与精神两个方面，物质方面主要有经济激励、目标激励、荣誉激励、晋升激励、深造激励等；精神方面主要有职业定位、评选标兵、通报表扬、非正式

表扬与体现成就感等。而奖罚的尺度则应该在不同的时期，制定不同但是却有连贯性与本单位特性的方案来执行（也就是理论上的薪资福利管理、晋升机制、奖罚机制、激励机制等）。

行动之五：监督检查。

执行力是素质与能力、作风与修养的综合体现，是做好工作的重要保证。借口是执行力的天敌，借口让我们暂时逃避困难和责任，获得了些许心理的慰藉。但是，借口的代价却无比高昂，近期后果就是容易让人养成拖拉的坏习惯，远期后果则是决策的不能完全实现。美国学者艾力森认为，在实现政策目标的过程中，方案的功能只占10%，而其余的90%取决于政策的有效执行。显然，任何一个政策方案，即便再正确、再完美，也无法自动地变为现实，要实行预定的目标，都最终决定于政策的有效执行。温家宝总理曾强调指出：政府执行力是将政策目标转化为行政效果的关键，机关效能建设从实质上说，就是解决机关在履行职能中存在的种种问题，强化机关执行能力。还要求采用发动群众等多种手段，监督各级政府和部门的效能，把政府效能建设完全臵于全社会的监督之下，完善行政执行的监督、考评、问责机制，使效能建设具体化、长效化。通过开放式、立体化的社会监督体制，强化效能建设的执行力度，坚决对效能低下说“不”，运用监督制衡力促进和保证政府执行力的有力举措。让我们改变对借口的态度，把寻找借口的时间和精力用到努力工作中来，这既是一种积极的工作心态，又是促进决策落实、落实科学发展观的具体体现。检查是事前管理，检查他，就是让他少犯错误，就是保护他。郭士纳说过：

如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视！每人、每天、每件事，对照目标、对照过程、对照结果。每日目标评估检讨，每周目标评估考核，每月目标评估考核，每季目标评估考核、每年目标评估考核。

行动之六：循环往复。

行动经过多次的重复也就养成了习惯。最后习惯的沉淀和积累也就成了一种文化。当习惯成为文化的显著标志就是：人们从潜意识里认为习惯本身的存在就是一种公理，是必须遵守的，甚至认为不这么做是不符合道德伦理的。执行力升华成为执行文化的内在机理，也就是思维、行为、习惯、以及文化这四个要素循环往复的相互作用过程；对于个人来说，是思想与行为逐渐统一的过程；而对于组织来说，也是思想（执行的组织文化）与行为（执行能力）相互协调一致的过程。要塑造一个组织的执行力，就要推动这个“轱辘”运转，也就是说，要以最快的速度让员工养成一种符合单位要求的一种行为习惯，这样执行文化才会逐渐形成，并最终显示出执行文化对执行力的推动。改革创新是一个实践到总结到再实践循环往复不断提高的过程，只有积极主动地去实践、总结，才能真正克服前进中遇到的各种困难，才能增强发现问题、分析问题、解决问题的能力，达到提高执行力的目的。

真正的执行是什么？真正的执行就是创造价值！执行力是什么？执行力是达成目标的能力和手段。而危机意识驱动一个组织的执行力，为什么优秀的组织都在强调危机，而一般的组织却在“歌舞升平”？张瑞敏说过：要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战

兢兢。一个优秀的组织没有危机意识，就没有能动力；你想让你的组织永远具备执行力，那永远都要强调危机！“危机并不遥远，死亡却是永恒”：如果一切都万事无忧，哪我们为什么还要认真做事呢？

我认为面对执行力的问题，一般员工可能会出现的5种基本工作方式：1、等着做；2、问着做；3、提出建议，等结果再做；4、主动做，边做边汇报；5、主动做，然后按照程序汇报。你是属于哪一种类型？最后，用一句我很欣赏的话来概括我对执行力的理解就是：合理的要求叫锻炼，不合理的要求叫磨练。

2010年中山市中青年干部培训班第二组何胜强